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琪罗。她是出纳员，常向我询问母亲的病情，很关心我的母亲。也因如此，所以
我一定继续将钱储到贵行。”
关心他人与其他人际关系的原则一样，必须出自真诚。这不仅是要付出关心
的人应该这样，接受关心的人也理应如此。这是一条双向道路，两者皆受益。这
正如罗马诗人帕力里亚斯·赛诺斯所说：“当别人关心我们时，我们也关心他们。”
09
先说出自己的错误
写给男人的羊皮卷
用争夺的方法，你永远得不到满足，但用让步的方法，你得到的将比你期望
的还多。愚蠢的男人都会尽力为自己的错误辩解，但只有真诚地承认自己的错误，
才能够给人一种尊贵、高尚的感觉。
承认自己也许会弄错，就能避免争论，而且，可以使对方跟你一样宽宏大度，
承认他也可能有错。
当富兰克林·罗斯福入主白宫的时候，他向公众承认，如果他的决策能达到
75％的正确率，那就达到了他预期的最高标准了。像罗斯福这么一位20世纪的杰
出人物，他的最高希望尚且如此，可见我们在平时犯下的错误有多少。
你如果先承认自己也许弄错了，别人才可能和你一样宽容大度，认为他有错。
这就像拳头出击一样，伸着的拳头要再打人，必须要先收回来方有可能。
我们来设想一下，如果你认定别人有错，你出于好心而直接告诉他，那结果
是怎样呢？如果对方是一个脾气好的人，也许不会发作，可心里对你却不会有好
印象。而要是碰到暴躁的人，肯定马上会指着鼻子暴跳如雷。你能得到的是什么
呢？
哈尔德·伦克是道奇汽车在蒙他哥州比林斯的代理商，他说销售汽车这个行
业压力很大，因此他在处理顾客的抱怨时常常冷酷无情，于是造成了冲突，使生
意减少，以及产生种种的不愉快。
当他了解这种情形并没有好处后，他就尝试另一种办法。面对顾客的不满，
他会说：“我们确实犯了不少错误，真是不好意思。关于你的车子，可能我们也
有错，请你告诉我吧。”
这个办法能够使顾客解除武装，而等到他们气消之后，通常就会更讲道理，
事情就容易解决了。很多顾客还因为这种谅解的态度而向他致谢。其中两位还介
绍他们的朋友来哈尔德这里买新的车子。
在这种竞争激烈的商场上，相信对顾客所有的意见表示尊重，并且以灵活和
礼貌的方式处理，就会有助于胜利。
承认自己也许弄错了，这样就绝不会惹上不必要的困扰。这样做了，不但能
避免所有的争执，而且对方见你如此有礼，不可能跟你过不去，也会以礼相待，
宽宏大度，承认他自己有可能错了。双方在一种和谐与互相谦让的气氛中解决问
题，那么达成协议就很有可能实现。
当然，承认自己有错会让你有些难堪，心中总有些勉强，但这样做可以把事
情变得更加顺利，成功的希望更大。
这是假如从原则上说你是对的情况下，你该先尊重别人的意见；但如果你真
的错了，你最好是迅速而真诚地承认，这比你去争辩有效得多，而且有趣得多。
卡耐基曾经讲过这样一件事：
我住在纽约市中心，从我家步行不到一分钟，就有一片树林，人们叫它“森
林公园”。我经常带着那条波士顿哈巴狗瑞克斯，去公园里散步，由于公园里很
少看到人，所以我不替瑞克斯系上皮带或口笼。
一天，我和瑞克斯在公园里，看到一个骑着马的警察，一个急于要显示他权
威的警察。
他大声责问我说：“你让那条不戴口笼的狗在公园乱跑，难道你不知道那是
违法的？”
我轻声地回答说：“是的，我知道是犯法。不过我想它不会在这里伤害人的。”
那警察头颈挺得硬硬地说：“你想不至于！你想不至于！法律可不管你怎么
样去想。你那条狗也许会伤害这里的松鼠，也许会咬伤来这里的儿童。这次我放
过你，下次我再看到你那条狗不拴链子，不戴口笼，你就得去跟法官讲话了。”
我点点头，答应遵守他所说的话。
我是真的遵守了那警察的话，但只遵守了几次。原因是瑞克斯不喜欢在嘴上
套上一个口笼，我也不愿意替它戴上，所以我们决定碰碰运气。起初安然无事，
但有一次，我终于碰了一个钉子。那次，我带了瑞克斯跑到一座小山上，朝前面
看去，一眼就看到那个骑马的警察。瑞克斯当然不知道怎么回事，它在我前面，
蹦蹦跳跳，直往警察那边冲去。
我知道事情坏了，所以不等那警察开口，干脆自己说了。我说：“警官，我
愿意接受你的处罚，因为你上次讲过，在这公园里，狗嘴上不戴口笼，那是触犯
法律的。”
那警察用了柔和的口气，说：“哦……我晓得在没有人的时候，带着一条狗
来公园里走走，是蛮有意思的！”
我苦笑了一下，说：“是的，蛮有意思。可是，我已经触犯了法律。”
那警察反替我辩护，说：“像这样一条哈巴狗，是不会对人造成伤害的。”
我却显得很认真地说：“可是，它可能会伤害松鼠！”
那警察对我说：“那是你把事情看得太严重了……我告诉你怎么办，你只要
让那条小狗跑过山，别让我看到，这件事也就算了。”
在这件事中，我们可以看出，这个警察，其实也很有人情味，他需要得到的
不过是一种自重感。当卡耐基自己承认错误时，他唯一能滋长自重感的方法，就
是采取一种宽大的态度，显示出他的仁慈。那时，如果卡耐基跟那个警察争论、
辩护，那所得的效果，跟现在就完全相反。
卡耐基不跟他辩论，反而承认他是完全对的，而自己是绝对错误的。大家各
得其所，这件事就圆满地结束了。
假如我们已知道一定要受到责罚，那我们何不先责备自己，找出自己的缺点，
那是不是比从别人嘴里说出的批评，要好受得多？在别人责备你之前，很快地找
个机会承认自己的错误，对方想要说的话，你已替他说了，他就无话可说，那你
就有百分之九十九的机会会获得他的谅解。正像那骑马的警察，对我和瑞克斯一
样。
10
争论中没有赢家
写给男人的羊皮卷
我们绝不可能对任何一人——无论其智力高低——用口头的争斗改变他的
思想。假如你总是争论、辩驳，或许偶尔你能赢，可这种胜利是空的，因为对方
内心的好感，你是永远也得不到的，所以你要好好想一想，你是要那种语言上的
胜利，还是要别人对你发自内心的好感。
卡耐基认为，几乎所有的争论，都会使参加争论的双方更加坚持自己的观点。
不管在表面上是否占了上风，本质上他们都输了。这就像战争的双方都会有损失
一样，在争论中也永远没有赢家。
美国前总统威尔逊当政时，威廉·麦肯锡是他的财政部长。威廉根据多年的
从政经验，总结出了这样一句话：依靠辩论无法让无知的人服气。“无知的人”，
也许威廉说得太保守了。根据我们的经验，不管对方的知识和智商情况如何，你
都无法靠辩论改变他的想法。
斐森是个所得税顾问。他在上课时说：“有一次，为了一笔关键的8000美元，
我和一名政府的税务稽查员争论了两个小时。这8000美元实际是应收账款中的
死账，没法收回来，所以不该征所得税。可那位稽查员却执意要收。那位稽查员
傲慢、冷酷，而且固执。越和他争执，他就越顽固。”
面对这种情形，斐森对他说：“这件事比起其他你要处理的重要而困难的事
情，真是不值一提。我对税务问题的研究大多是来自书本上的死知识，而你工作
经验丰富，你的知识全是实际工作经验的总结。我真羡慕你的工作，那会学到很
多知识。”于是稽查员在椅子上坐直了，长时间地谈论他的工作，并说起了他的
孩子。当时的紧张气氛一下子就缓和了。到临走时，稽查员说他要考虑一下这个
问题，几天以后再答复。三天后，稽查员给斐森打来了电话，那些所得税他决定
不征了。
人性希望被肯定的特点在这位稽查员身上，被表现得淋漓尽致。他要的是一
种重要人物的感觉。斐森越和他争论，他就越顽固地用职务的职能来显示自己的
权威，当斐森认同了他的权力时，也就没有什么可争的了。斐森最终使他的权威
欲得到了满足，于是他就表现出了宽容和理解的一面。
帕安互助保险公司有一条铁的纪律，那就是：不要争论。真正的商业精神不
是争论（特别是推销精神）。因为争论并不能让人改变想法。
卡耐基也说过这样一件事：“欧·亨利是我的一个学员，他受的教育不多，
却总喜欢争论。他曾经当过司机，做过汽车推销员，但都做不好，于是就来求教
于我。经过简短的交谈，我知道他总是习惯于和顾客争论，如果对方说他的汽车
哪里不好，他立即会急躁地和顾客吵起来。他在这样的争论中取得了多次胜利，
但他的汽车却没卖出去几辆。因此，他很苦恼。于是我告诉他，要学会忍耐和克
制，不和别人吵架。现在，亨利已成为怀特汽车公司的推销明星。那么，他是如
何成功的呢？
亨利说现在他去向客户推销汽车，如果客户说怀特的汽车不好，他要去买荷
西的汽车。亨利会说荷西的东西确实好，买他们的货是不会错的，荷西的车都是
著名厂家生产的，而且业务员也棒。他都要先认同客户的想法，然后再说怀特的
好处，结果收到了极好的效果。”
避免争论可以节约你的大量时间与精力，使你投入到完善你的观点和实践你
观点的工作中去。完全没有必要浪费太多的精力去干那件没有结果也毫无意义的
事情。少了面红耳赤的争论，只会使双方更尊重对方，从而增进友谊，有利于思
想的交流，意见的转换。
歌剧男高音简·皮尔斯结婚快50年了。他说过：“我和太太很长时间以来有
一个默契，那就是当一个人大吼的时候，另一个人就静听。因为如果一块儿吼叫，
那只有噪音和激动，根本不能沟通。”
拿破仑的大管家康丝坦在《拿破仑私生活拾遗》中写到，拿破仑在和约瑟芬
玩桌球时曾说：虽然我的球技很好，可我总是让她赢，这样她会很高兴。我们从
拿破仑那里得到一个道理：在细小的争论上，让我们的客户、丈夫、妻子、情人
赢我们。其实争论根本无法消除误会，对待别人的不同看法，我们要依靠协调、
技巧，还有同情和宽容。
林肯曾这样教训一位和同事吵架的青年军官：任何想有所作为的人，绝不会
把时间浪费在私人争执上。在拥有相等权力的事情上，要多让对方一些，即使明
显是你对的事情上，你也要让一下。与其和狗抢路，被它咬伤，还不如让它过去，
否则，就算你把狗杀了，你还是已经被咬了。
有一篇文章告诉我们这样避免争论：
1倾听：给对方一个表达的机会。不要打断他，让他把他的意思完整地表
达出来。用心倾听，增加沟通和了解。
2寻找共同点：在你听完对方的话后，首先去寻找你和他意见相同或相近
的地方。
3答应认真考虑不同的意见：要真心地承认，他的不同意见可能是对的。
因此答应考虑他的意见是比较聪明的做法。
4感谢持不同意见者的关心：因为关心同一件事情，所以才产生不同的意
见。把他看作能给你带来帮助的人，也许他会成为你的朋友。
5不急于行动，给双方时间：适当地停下来，更仔细地考虑一下现存的问
题，然后，再举行会谈。问一问自己：如果我保持沉默，分歧就会不存在吗？这
个难题是我的一次机会吗？
11
学会自我批评
写给男人的羊皮卷
与其等待敌人来攻击我们或我们的工作，倒不如自己动手。我们可以是自己
最严格的批评家，在别人抓到我们的弱点前，我们应该自己认清并处理这些弱点。
卡耐基的档案柜中有一个私人档案夹，标示着FTD（Fool Things I Have
Done）——愚事录，夹中插着一些他做过的傻事的文字记录。他有时口述给他的
秘书做记录，但有时这些事是非常私人的，而且愚蠢到他没有脸请秘书做记录，
因此只好自己写下来。
每次卡耐基拿出那个“愚事录”的档案，重看一遍他对自己的批评，都可以
帮助他处理最难处理的问题——管理自己。
卡耐基曾经把自己的麻烦怪罪到别人头上，不过随着年龄增长——希望也长
了一点儿智慧——他最后发现应该怪的人只有自己。
很多人随着年纪的增长而认清了这一点。拿破仑被放逐到圣赫勒拿岛时说：
“我的失败完全是自己的责任，不能怪罪任何人。我最大的敌人其实是我自己，
这也是造成我的悲惨命运的主要原因。”
有一位深谙自我管理艺术的人，他叫赫韦尔。1944年7月31日，他在纽约
市大使酒店突然身亡的消息震惊了全美，华尔街更是骚动，因为他是美国财经界
的领袖。他曾担任美国商业信托银行董事长，并兼任几家大公司的董事。他受的
正式教育很有限，他在一个乡下小店做过店员，后来做过美国钢铁公司信用部经
理，并一直前景看好。
有人曾请教赫韦尔先生成功的秘诀，他说，几年来他一直用一个记事本，登
记一天中有哪些约会。他的家人从不指望他周末晚上会在家，因为他们知道，他
常把周末晚上留作自我反省，评价他这一周的工作表现。一般晚餐后，他自己一
人打开记事本，回顾一周内所有的面谈、讨论及会议过程。问自己“当时做错了
什么？”“有什么是正确的？我还能做什么来改进自己的工作表现？我能从这次
经验中吸取什么教训？”这种每周检讨有时会弄得他很不开心，有时他几乎不敢
相信自己的莽撞。当然，年事渐长，这种情况倒是越来越少。他到现在仍保持着
这种自我分析的习惯，这对他的帮助非常重大。
赫韦尔这个做法可能是从富兰克林那里学来的，不过富兰克林并不等到周
末，他每晚都自我反省。他发现过13项严重的错误，其中三项是：浪费时间、
担心琐事及与人争论。睿智的富兰克林知道，不改正这些缺点，是成不了大业的。
所以，他一周定一个改掉缺点的目标，并每天记录赢的是哪一边。下一周，他再
努力改进另一个坏习惯，他一直与自己的缺点奋战，整整持续了两年。
难怪富兰克林会成为受人爱戴、极具影响力的人物。
哈伯德说过：“每个人一天总共起码有五分钟不够聪明，智慧似乎也有无力
感。”
一般人常因他人的批评而愤怒，有智慧的人却想办法从中学习。诗人惠特曼
曾说：“你以为只能向喜欢你、仰慕你、赞同你的人学习吗？从反对你的人、批
评你的人那儿，不是可以学到更大的教训吗？”
达尔文就是这样做的，当达尔文完成其不朽的著作《物种源起》时，他已意
识到这个革命性的学说一定会震撼整个宗教界及学术界。因此，他自动开始自我
评论，并耗时15年，不断查证资料，向自己的理论挑战，批评自己所下的结论。
如果有人骂你愚蠢不堪，你会生气吗？愤愤不平吗？我们来看看林肯如何处
理。林肯的军务部长斯坦顿就曾经这样骂过总统，斯坦顿是因为林肯的干扰而生
气。为了取悦一些自私自利的政客，林肯签署了一次调动兵团的命令。斯坦顿不
但拒绝执行林肯的命令，而且还指责林肯签署这项命令是愚不可及的。有人告诉
林肯这件事，林肯平静地回答：“斯坦顿如果骂我愚蠢，我多半真的是笨，因为
他几乎总是对的，我会亲自去跟他谈一谈。”
林肯真的去看了斯坦顿。斯坦顿说服他这项命令是错误的，林肯就此收回成
命。林肯很有接受批评的雅量，只要他相信对方是真诚的、有意帮忙的。
你我也应该欢迎这样的批评，因为我们不可能永远都是正确的。连罗斯福总
统也只敢期望自己能在四次里面有三次是正确的。当今最伟大的科学家爱因斯
坦，也曾坦率地承认他的结论99％都是错误的。让我们放聪明点儿也更谦虚一
点儿，当你因恶意的攻击而怒火中烧时，何不先告诉自己：“等一下，我本来就
不完美，连爱因斯坦都承认自己99％都是错误的，也许我起码也有80％的时候
是不正确的。这个批评可能来得正是时候，如果真是这样，我应该感谢它，并设
法从中获益。”
美国“一家人”公司的总裁卢克曼曾经用100万美金请鲍伯·霍伯上广播节
目。鲍伯从不看赞赏他的信，只看批评的信，因为他知道可以从中学到一点儿东
西。
福特汽车公司为了了解管理与作业上有何缺失，特地邀请员工对公司提出批
评。
还有一位香皂推销员，甚至主动要求人家给他批评。当他刚开始为高露洁推
销香皂时，订单接得很少。他担心会失业，他确信产品或价格都没有问题，所以
问题一定是出在他自己身上。每当他推销失败，他会在街上走一走想想什么地方
做得不对——是表达得不够有说服力？还是热忱不足？有时他会折回去，问那位
商家：“我不是回来卖给你香皂的，我希望能得到你的意见与指正。请你告诉我，
我刚才什么地方做错了？你的经验比我丰富，事业又成功。请给我一点儿指正，
直言无妨，请不必保留。”
他这个态度为他赢得了许多友谊，以及珍贵的忠告。想知道他的发展吗？他
后来升任了高露洁公司总裁。他就是立特先生。
只有心胸宽大的智者，才能向赫韦尔、富兰克林及立特看齐。
四下无人时，你何不扪心自问你到底属于哪一种人？
12
让对方觉得决定是他自己做出的
写给男人的羊皮卷
没有人喜欢被强迫去做事或接受他人的意见，人们都喜欢依自己的意愿购置
东西，按自己的想法去做事。而且，任何人都会很高兴有人探询自己的想法，征
求自己的意见。
你的主意，是不是比别人的主意更受到你自己的重视？倘若的确如此，如果
将你的意见强塞进别人的脑子里，是不是也有失明智呢？
尤金是纽约州一画室的推销人员，他的工作是把画室设计的草图卖给那些服
装设计师和纺织制造商。尤金干这一行业已经有些年头了，积累了丰富的经验，
每次总是能把草图�