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在硅谷，人们往往用“两块比萨”准则形容小团队的最佳规模，也就是说，要是一个团队用两块比萨饼还喂不饱，那也做不出什么惊人创举。诺基亚的研究主管亨利·特瑞说，合适的团队规模“不得比一支爵士乐队更大”，只有这样，队员们才能即兴创作，彼此配合，而不需要有指挥站在前面，协调大家的一举一动。
所有的爵士迷都知道，在最好的乐队，乐师们不光要具备一流的独奏技术，还要懂得如何彼此倾听，服务于音乐的共同愿景。尤其现在，产品和项目往往牵涉幅面很广的专业知识，寻找懂得彼此合作（甚至全球合作）的队员更是至关重要。领导者愈发认清了IDEO公司（一家顶尖的产品设计公司）所说的“T型人才”的价值。这种人既在特定领域有着深厚的知识，同时还能和其他学科的人广泛沟通。
苹果公司的iPhone成了智能手机市场中的里程碑式产品，不光是靠技术。优雅、富有想象力的产品设计，以及了解如何将公众期待化为癫狂的营销团队，都是公司的制胜法宝。多种专门技术结合在一起造就了创新。管理层必须理解、赏识所有参与者的重要性，才能为不同团队之间的沟通大开方便之门，同时维持队员所得奖励的适当平衡。
“英语里可以代替‘财富’的词语有十多个，创新、责任心和领导力是其中之三。”英特尔前任CEO安迪·格鲁夫（AndyGrove）说，“空谈责任心的公司，员工为所欲为；不敢松开扶手的公司，总是空谈领导力。不擅长改变现状，甚至分析不了对错的人，总是一个劲儿地搞创新。”创新不是毫无意义的口头禅，一脱离新近最热门的创业小公司就成了空话。我们需要可持续的切实创新，唯有来自领导层的勇气和平衡的生态系统才能将之化为现实。
第2章 创新生态系统（1）
没有“即时贴”，我恐怕没办法记下生活中的点点滴滴。即时贴的发明逐渐成为一则经典案例，借以说明创新生态系统怎样合作，从偶然发现中开发出改变世界的产品。
1968年，明尼阿波利斯3M实验室一位名叫斯宾塞·西尔弗（SpenceSilver）的科学家正想方设法提高公司胶带黏合剂的黏度。他没能达到这个目的，却误打误撞地捣鼓出了一种新东西：这种胶能附着在各种物体表面，又能轻易揭下再次使用。他本可以弃之不顾，继续想办法提高黏合剂黏度，但公司里允许搞实验的研究员进行一定程度的开放式探索，不一定非要实现预订结果。西尔弗对这一偶然发明的潜力产生了极大的兴趣。
随后的五年时间，西尔弗为这种黏合剂设计了各种应用原型，并和公司的其他同事一起琢磨怎样将它转化为成功的产品。有一天，3M产品开发部的阿特·费莱（ArtFry）在教堂唱诗，可书签老是从歌谱上掉下来，搞得他大为沮丧。他想起似乎听人说过西尔弗弄出了一种临时性黏合剂，能不能用它设计一种新型书签，一贴就粘上，不用的时候再撕掉呢？
把西尔弗的发明改造成我们如今使用的即时贴，整个过程并非一帆风顺。公司好些人唱反调，说什么“谁会买这么个小破纸条呀？”但费莱坚持不懈地努力，3M的领导层也很支持。
1977年即时贴最终上市，并没有立刻掀起热卖潮。由于消费者们想象不出这种产品到底有什么用，3M决定大范围免费派发样品。等人们熟悉了这个灵巧的小玩意儿，他们的想象力就张开了翅膀。如今，即时贴成了每个家庭的必备产品，不管是上班、上学，还是在家休闲，各个年龄段的人都爱用它…连个人电脑上都出现了即时贴软件，当然，不使用黏合剂。
这些颜色各异的小纸条正是创新生态系统欣欣向荣带来的结果：西尔弗的研究，发现了新型的黏合剂；费莱的脑筋急转弯，开发了即时贴产品线；此外还有消费者不断为它寻找新用途。3M的领导层理解创新的基本原则，为顽强的天才员工们携手工作创造了合适的环境。
大自然的创新
在斯坦福大学以西的丘陵地带，开辟有1500英亩土地，专门用于研究生态环境的恢复和保存。因为附近的山顶建有射电天文望远镜，当地人借用它的名字，把这块美丽的地方叫做“天线”。在我们眼里，这是个徒步、慢跑的绝佳所在。每一天，我都会顺着熟悉的小道遛弯，置身于大自然永不停息的创新当中。
树木、青草和野花，给群山铺了一层地毯…夏天，艳阳把它渲染成金黄色；到了秋天下过雨后，又变成亮丽的黄绿色；而每年春天，则是生机勃勃的嫩绿色。苍鹰在高空盘旋觅食。麻雀到处都是，似乎已经逐渐习惯了偶然闯入它们领地的人类。蛇，鹿，蜥蜴，地鼠，野兔、山猫和偶然出现的狮子，也都把这块保留地看做自己的家园。除了所有这些野生动植物，还有不少跟我一样的人。细雨中，阳光下，他们散步聊天，谈论个人生活、工作问题和全球大事，斯坦福校园和硅谷流传的天才想法激发着他们的灵感。去年夏天，一场大火蔓延了128英亩土地，植被遭到破坏，栖息动物四散奔逃。可在大学环保生物学家的悉心照料和养育下，不过几个星期，“天线”的生态就开始复苏了。txt电子书分享平台
第2章 创新生态系统（2）
“天线”是一套生态系统：生物群体和环境相互作用，共同转化为生存所必需的能源和养料。路上经过的每一棵树，本身都是一套生命网；而1500英亩的保留地，又只是旧金山湾区大生态系统的很小一部分。生态系统，既可以精微如涓涓细流，亦可以磅礴如汪洋大海，可一旦失去平衡，维持内部生物的环境因素遭到破坏，必定会陷入崩溃。
创新生态系统是由掌握各种专业知识和技能的人类群体构成的。科学家、行政管理者、企业领导、工程师、作家、教育工作者、医疗专业人士，还有其他各种群体，都在其中扮演着角色。每一个群体都必须依靠领导、资金和公众关注汲取所需养料。
正如“天线”保护区每一棵树的健康都取决于整个湾区生态系统的健康，任何一家企业或组织的创新生态系统，都要依靠整个国家和世界的创新大环境。创新生态系统里的不同栖息者，主要可以分为三大群落：研究、开发和应用。
研究群落探求新知，造福了整个生态系统；它的种种活动一般遵循从“基础”到“应用”的轨迹。外部限制条件越少，越有利于基础研究的兴旺发展。它构成了将来创新的奠基石，电磁关系研究和基因遗传研究就是很好的两个例子。建立疾病细菌理论的路易斯·巴斯德（LouisPasteur）曾经说过：“在研究领域，机会只青睐有准备的头脑。”基础研究为整个科学群落奠定思想准备，带动发明创造的氛围。
反过来说，应用研究仅限于解决具体的问题。晶体管取代昂贵的真空管，就是应用研究的一大胜利。找出哪些基因组会提高儿童患先天孤僻症的几率，则是应用研究利用基础科学发现的另一个例子。搞应用研究要考虑潜在的市场情况，开发群落通常也需要确定具体的业务需求。
研究工作者大多很喜欢从大范围入手，探索未解难题。他们从过程本身提出的挑战中得到积极反馈，分享看法和赞誉。判断研究的成败，不应该看它获得了多少专利，而要看科学家们在其他群落的创新基础上，通过它给世界带来了多少新知识，毕竟，后者在生态系统中扮演的角色更为重要。
如今的世界愈发看重商业成就，忽视对科学知识的追求，人们要么以为基础研究理所当然地重要，要么彻底地忘记它。所谓的“企业研究”通常只侧重于技术开发，受限于具体的商业需求，欠缺深入探讨一般性知识的热情。它不能像研究群落一样造福于生态系统的其他部分，更不是研究群落的替代品。
在树木的自然生态系统中，没有发育良好的根茎系统，枝丫和树叶就得不到水分。在创新生态系统中，没有欣欣向荣的研究群落构建基础，就谈不上可持续的长期进步。
开发群落把概念推入市场，它包括工程师、设计师、营销人员、销售人员，这些人把新发明变成可用（最好是便于使用）的产品和服务。辉瑞制药公司的科学家可以通过新发现的胰岛素调节激素，开发出能治疗糖尿病的革命性新药。产品开发人员可以从现有技术提取新概念，比如重新包装测孕剂，方便家庭使用，或是设计专门用来整理数码照片的软件。工程师可以改善生产方法，提高其生产效率，几十年来，英特尔那些在芯片生产厂工作的技术人员就做的是这事儿。
开发群落里想要搞大规模创举的人，青睐广度甚于深度。他们一般不会几十年如一日地琢磨同一个问题，而是急着前进，解决新一轮的挑战。对他们来说，最大的奖励莫过于把观念转化成产品，得到同行的认可，从这些产品的使用者那里获取积极反馈。 。 想看书来
第2章 创新生态系统（3）
有一回，PacketDesign公司的主任研究员范·雅各布森（VanJacobson）在开会时被搞得心绪低落，他发现研究员和开发员好像说的不是同一种语言。开发员类似登山客，他们想要爬上最高的山峰，越快爬到山顶，他们就越兴奋。研究员则类似制图师，他们登山的目标是获取更好的视野，看看前面还有什么有趣的地形。这对我们创办公司的人来说，是一个本质认识。理解不同科学家和工程师的视角，我们才能发挥每个人的强项，让他在团队中干得更好。
应用群落根据个人和组织的需求调整科学和技术，推动整个生态系统的运作。他们从宏观上接触日常需求，为研究和开发人员提供关键信息。有了关键信息，研究人员才能锁定有待解决的问题；开发人员才能在飞速变化的技术道路上通行无阻。
有些科学工作者并未选择到实验室搞研究，而是当了内外科或精神病“医生”，从事临床工作。这一类的工程师或研究人员帮助人们利用最新技术或技术性产品，更好地组织生活。应用群落是创新的最前线，因为它不仅着眼于技术的存在，更注重应用技术，创造奇迹。
如今，谷歌要想成为技术发电站，不光需要把新算法的理论研究转换成方便好用的网络搜索引擎，还需要开发业务模型，为自己提供长期而稳定的收入来源。事实证明，AdWords程序…它在算法得出的可靠搜索结果旁边显示少量的付费广告…的创新性和高效性，完全不亚于搜索引擎本身。此外，谷歌在高级IT战略上贯彻数据中心大范围“云”分布，为公司业务的进一步扩展提供了必要的技术基础。高明的研究、开发和应用，都是谷歌成功必不可少的环节。
全美创新生态系统的可持续性，取决于上述三个群落之间实现健康的平衡。我们需要大胆、资金充足的研究群落，以长远的眼光发现新知和观念。我们需要多产的开发群落，推动产品和服务的生产与交付。我们还需要繁荣的应用群落，把这些技术进步散布全世界。
我们需要一套平衡的生态系统，才能应对当今社会面临的最严峻问题。降低我们对石油的依赖，逆转气候变化，需要企业和个人想办法保护能源，改用非石油燃料。我们需要新型的混合动力汽车，效率更高的工具器皿，以及缓和能源需求的突破性技术。与此同时，我们还需要投资基础和应用研究，寻找替代能源，减轻我们对环境的影响。
和置身“天线”那样的大自然生态系统中一样，改善创新生态系统任何一部分的繁荣，都能提高整体的活力与适应性。跳出原先的群落，接触其他群落的资源与智慧，这样的组织将在可持续创新上遥遥领先。
有趣的实验
诺华研究基金会基因研究所是跨学科研究的新典范。1999年，研究所在瑞士制药巨头的资金支持下成立，依靠整合化学、生物学、自动控制和IT技术，致力于解决复杂的医学问题。充满热情的带头人彼得·舒尔茨（PeterSchultz）完美地融合了科学研究工作者和创业家的两重特性。他曾和人一起创办过7家新公司，还是加利福尼亚拉荷亚斯克里普斯研究所的化学教授。
成立基因研究所的动因是希望依靠新技术，让基因实验室告别一次只能分析一种基因或分子的陈旧做法，同时开展数千次实验，从而大幅加速发明新药所需的时间。一般来说，生物技术新创企业的投资人根本没有耐心，等不及研究团队逐一尝试实现这一目的的不同方法。但诺华基金会有着较为长远的眼光，单独出资成立了基因研究所，授权舒尔茨招揽既能建立新技术平台，又能应用它开发新产品的科学家。
第2章 创新生态系统（4）
舒尔茨谦虚地说，基因研究所只不过是“一次有趣的实验”，是想打通学术界与私人企业的经脉，为基础和应用研究之间建起桥梁。研究所的部分项目是纯探索式的，但它同时也有开发医疗保健应用产品的资源和技术。“我们吸引了许多不害怕闯入新领域、善于从不同领域吸收观点和数据的人。”舒尔茨说。
诺华基因研究所是一个有趣的混血品种：它是一家独立的实验室，既享有探求基础科学的自由，又掌握着充足的资金，能把发明转换成产品。因为有着高瞻远瞩的领导层和世界一流的人才，再加上耐心的经济支持，这个实验成功了。
直觉式开发
在技术、成本和客户要求之间判断合适的取舍，是开发社群的一项关键挑战。实现了恰当平衡的企业，如IntuitiveSurgical，能够真正大展拳脚。
如今的大多数外科手术都需要在患者身上切开足够大的口子，好让医生把手放入体内施术。腹腔镜或微创外科治疗是20世纪80年代的一大医学进步，它缩小了切口尺寸，但施术工具使用困难，动作幅度也比不上人手。故此，尽管医学不断进步，连摘除整个器官这样的大手术都可以做得很快，但整个过程仍需要极为精妙的操作。这样的情形恐怕还将维持很长一段时间。改善这些复杂手术的临床结果，是硅谷新创企业IntuitiveSurgical的开发目标。该公司推出了一套名为“达芬奇”的自动手术辅助系统。
达芬奇使用一种类似手腕的机械装置，能像人手一样活动。医生坐在大型控制台前，通过3D显示观察患者，同时以精确的手上控制操纵机械臂。设备内置电脑，确保外科医生对机械臂的所有动作感到完全自然，从而大幅减少训练时间。“就跟做普通手术一样，”公司总裁兼CEO加里·古哈特（GaryGuthart）说，“你看到你想看的，你动起来去拿到它…只不过它改进了微创手术，造福了患者。”我去拜访公司总部时，古哈特带我进了示范室，向我演示整个过程是多么符合直觉。我惊讶地发现，几分钟之后我就能操作仪器了。
20世纪80年代中期，一位名叫弗雷德·摩尔（FredMoll）的医生兼创业家到斯坦福研究院参观一种电脑辅助手术的模型，该模型是美国国防部高等研究计划局（DARPA）和国立卫生研究院出资赞助的一个项目。摩尔敏锐地预见到了这种技术的潜在影响，于1995年注册成立IntuitiveSurgical，并聘用了一些原来斯坦福研究院的工作人员，其中便包括加里·古哈特。
开发“达芬奇”，需要若干不同技术的同时演进。机械臂的设计蓝本是20世纪五六十年代处理危险品所用的工具。视频组件和注气法（将气体注入体腔的技术）改良于腹腔镜手术程序。此外公司还对虚拟现实显示和临场环境操作投入了研究。高解析度投影和光学设备的进步，是保证医生身临其境…就好像当真站在患者身边做手术一样…的关键。
在通往成功的路上，公司栽过几次跟头。要把3000多种微小元件组装起来，使之无缝运作，才能让“达芬奇”动起来。经过检验，商业上广泛使用的内窥镜无法满足公司的成像需求，所以它只好自己开发视频技术。把“达芬奇”跟常规手术室结合到一起的最初想法泡汤了。可一旦整套系统交付使用，外科医生不仅立刻投入它的怀抱，还找出了不少新用法。德国的一位医生建议说，用“达芬奇”来做前列腺手术再理想不过了。很快，他开始培训其他医生，现在70％的前列腺手术都在使用这套系统。此外，“达芬奇”还适用于胃绕道、子宫切除和二尖瓣成形手术，由于创口微小、恢复时间缩短，患者受益匪浅。
第2章 创新生态系统（5）
“达芬奇”是FDA认可的第一套微创手术自动系统，业已为600多家手术室采用，公司的市值达到50亿美元。早期的投资人尤根·达拉说：“仔细看看他们的系统，你就知道，它不是渐进改良出来的产品，而是出自彻彻底底的原创。”
IntuitiveSurgical是研究、开发和应用群落跨学科融合的一个绝佳例子。国防部高等研究计划局资助的项目，为一家创新公司带来了灵感；公司开发出产品，并在客户的帮助下，应用崭新的技术拯救生命。
绝对的创新
午夜时分，从世界各地出发的飞机相继到达，凌晨两点，最后一班飞机启程离开。整整两个小时，坐落在孟菲斯的联邦快递集散中心忙个不停…卸货、分类、重新装载。联邦快递一天之内要在世界各地空运、陆运数百万个包裹，服务水平几乎已臻化境。这固然需要良好的纪律性和毫不松懈的注意力，但从弗雷德·史密斯创办它的那一天开始，公司一直坚持不懈地应用各种新技术为客户提供最佳服务。
它为飞机开发了新型降噪技术，并和马里兰州大学一起生产平视显示系统，提高飞机安全性，方便飞行员在可见度差的条件下着陆。公司设计了各种新方法，依靠随车摄像头和传感器提高运输车辆的燃油经济性和安全度。凭借先进的运筹研究，联邦快递得以优化航班时刻表，行车路线和配送物品；新的分拣技术有效地实现了包装流程自动化。公司立志要在IT方面领先于人，是因为史密斯意识到：“包裹的信息，跟配送包裹同样重要。”
公司最突出的一项创新是它的网站，如今，该网站每天可运输100万件包裹，跟踪量超过500万件。它为联邦快递节省了数百万美元，有了