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，距离最初开始研究已经过去了整整15年。你必须保持耐心，同时又要带着紧迫感去做事。 。。
第1章 变革力（7）
倘若新兴技术需要基础建设的大变样，那么推广这项技术所需的时间和金钱必然成倍增加。“没有高速公路系统之前，汽车始终是个玩具。直到我们铺上了一百万英里的线路，电话系统才得以运转。”惠普公司已退休资深研发副总裁约尔·贝恩鲍姆（JoelBirnbaum）说。这种时候，提前搞好研究和实验尤为重要，因为只有这样，基础建设才能围绕适合长期运转的方案构建起来。
领导者和投资人要具备等待观念成熟的耐心。如果他们没耐心，员工们既不会花时间尝试新东西，也不会寻找最佳途径，而是草草糊弄了事。好些项目和公司本来都有机会生产出优质的产品，赚到可观的利润，就因为资本方欠缺耐心，一切泡了汤。20世纪90年代末，3和思科激烈争夺网络市场份额。3的董事会要求快点赚钱。“于是我们退出了创新业务，”3的董事长埃里克·本哈默（EricBenhamou）黯然回首当年，“结果公司一下子倒退了5～10年。”如今很少有人还记得3，思科则控制了整个网络市场。
适用于开发的时间框架和衡量技术，不见得适用于研究项目。“有时候，你根本说不出哪条思路可能通往成功。”麻省理工资深研究员大卫·克拉克（D*idClark）说，“你不能派几个统计员拿着笔记本，一个劲地追着人问，‘你的进度如何呀？’”
信任
身为公司领导或投资人，你必须信任员工和创新流程。只有以此为基础，员工和主管才能放胆主动冒险，享有创造的自由。一旦信任消融，眼界自然短浅，人们会为了迎合可论证的标志事件，放弃创新潜力。
创新者必须具备足够的自信克服障碍，意识到自身愿景的巨大潜力，同时对新观念保持开放态度，不懈地进行自我评估。百思买的凯尔·帕特尔把这种心态叫做“活在自信与自疑的两重世界”。你既要信任自己的愿景，又不能盲目地相信它，因为无条件的信任会导致灾难。
跟许多高科技创业公司一样，我参与创办的每一家企业，都开发出了推动技术发展的产品，打开了尚不存在的目标市场。我们最初的投资人和员工相信我们的愿景，反过来，我们也信任自己那支精挑细选的小团队，让他们自由地执行实现梦想的必要步骤。创业精神无非就是信任。
围绕创新建立伙伴关系还要求把信任扩展到组织以外的地方。长期的伙伴关系跟逐项交易不同，能激活开放的态度和信息的共享。
有了真诚的信任，人们才能自由地提问。20世纪80年代，一家叫“G*ilan”的创业小公司尝试开发一种便携电脑，叫投资者损失了数千万美元。这种电脑拥有好几项领先于时代的先进技术，比如触摸板和液晶显示器。订购的客户蜂拥而至，光是订单就累积了7000万美元。可惜公司想塞进机器里的新技术实在太多，结果弄出来一种不可靠的产品。“我在内部悄悄做过演示，”当时为G*ilan负责营销工作的韦斯·拉菲尔（WesRaffel）回忆说：“我当时有两台机器，两台都失败了。”没人愿意停下来面对事实：这些先进的技术还不够成熟。终于，公司垮了，以超快的车速狠狠地撞了墙，因为它未能以诚实的自我评估和责任心权衡技术风险。拉菲尔学到了宝贵一课。“G*ilan的CEO有着迷人的个性，整个团队对他盲目效忠。”他说，“他们全都像喝了兴奋剂，没人愿意说，‘让我们放慢一点吧。’” 。。
第1章 变革力（8）
创新者之例：霍金斯四问
杰夫·霍金斯（JeffHawkins）是掌上电脑PalmPilot和HandspringTreo幕后的天才科学家。可他真正热心的不是设计手持设备，而是理解人的思维方式。“少年时代，我就列了一张清单，把想得出的最大问题整理了出来。”他说，“宇宙为什么存在？为什么物理法则是那样的？为什么有生命，它从哪里来？说到生命，什么是智能？我在这儿停了下来，因为我觉得我们大概可以解决这最后一个问题。”霍金斯希望，如果我们能搞清楚大脑是如何运作的，那么兴许能开发出有助于解答前三个问题的工具。他听从父亲的建议修读了电子学，大学毕业后，到英特尔当了工程师。但他一直不曾忘记自己的问题单。他在《科学美国人》上读到生物学家，DNA的共同发现者弗朗西斯·克里克（FrancisCrick）写的一篇文章，里面说我们现在还缺少理解大脑的框架。霍金斯决定解决这个问题。
在英特尔，他拼了命地想说服上司和技术界的其他人，说研究大脑对提高电脑运算有着极大的帮助，可没人听。霍金斯不愿为此放弃，他辞了工作，跑到UC伯克利读研究生，研究神经系统学，结果碰到了更多的障碍。“我想研究大脑新皮层方面的理论，他们却说我刚读研究生，不能做这个，”霍金斯说。“当时学校没人研究我感兴趣的领域，他们又不让研究生独立搞研究。我只好帮别人搞项目。”
最终，霍金斯决定，还是先回公司上班。“至少，我得弄点面包养活全家呀。从事研究，我需要经济资源。”他说。他还意识到必须学习如何推动制度上的改变，怎么说服决策者转变观点。他想给自己打出点名号，获得足够的信誉度，整合解决大问题所需的资源。
在为“网格”（Grid）公司着手研发第一台平板电脑期间，霍金斯盯上了便携电脑，并于1992年成立了Palm公司。起初，公司经营惨淡，几乎难以为继。因为当时它跟思科合作生产硬件失败，整个初生的移动电脑行业又一副不景气的样子。但Palm的一位董事信任霍金斯，问他是否知道消费者真正想要什么样的产品。霍金斯回到家，当天晚上就设计出了PalmPilot。其他董事觉得，想要从无到有地建立包括操作系统、硬件和软件在内的整条产品线，他简直是疯了。但这一回，霍金斯成功地说服其他人相信了这个想法中蕴涵的潜力。“我们只有300万美元和27名员工，没有别的支持。”他说，“我们本可以苟延残喘地慢慢死掉。可我们说，‘好吧，试试看吧。’”
随着PalmPilot大获成功，霍金斯终于得到了从事研究所需的经济独立和信誉。2002年，他在门罗帕克地区（MenloPark）成立了“红杉神经系统学会”，自己出资，跟斯坦福和伯克利等了解他愿景的学术机构合作。最近3年，超过120名科学家来到红杉学会，贡献自己的聪明才智，探索大脑新皮层的奥妙。“没有地方能像这儿一样，你可以把无限的精力都用来解决一个具体的科学问题。”霍金斯说。
霍金斯认为，倘若红杉学会要把理论转化为可用的技术，他应该找更多的人参与自己的研究。他跟别人合作成立了“Numenta”公司，根据学会对大脑运作的全新认识，开发了一套工具。“Numenta可能还要四五年才能盈利。”霍金斯说，“成功的关键是慢慢来，不做力不能及的事，也不要打肿脸充胖子。”。 最好的txt下载网
第1章 变革力（9）
霍金斯本人体现出了创新的核心价值观。他总是怀着强烈的好奇心，愿意冒险，乐于改变，顽强而又耐心，力争他人的信任，又从不放弃自己的梦想。
创新流程
成功的创新并没有固定的途径。“在这个世界上，有一半的伟大创新源自伟大的洞见，另一半源自偶然事件，按计划表实现的创新一件也没有。”多年从事技术投资的罗杰·麦克奈米说。但混乱背后藏着固定的流程：确认需求，找出要探究的一连串问题；测试新想法；评估是该继续前进，还是回过头重新想点子，提问题，找需求。
理解一件事如何运作，为什么它行不通；如何提高收入，减少成本，或提高生产率；如何解决客户的问题；如何让人保持健康，如何拯救性命……这些需求，是创新流程背后的推动力。“如果做得好，确认或识别需求的过程，就构成了创新的DNA。”斯坦福大学生物工程和医药学教授保罗·约克（PaulYock）说。做生意的诀窍就在于，抢在潜在客户之前辨识他们的需求。“等客户告诉你他们想要什么，那就太迟了。”欧特克（Autodesk）的执行主席卡罗尔·巴茨（CarolBartz）说。
靠着设计诸如Quicken、QuickBooks和TurboTax等功能强大的廉价软件，Intuit为个人和小企业缴费纳税、管理账户、处理薪资等活动带来了革命性的变化。起初，公司以为自己的方向不可能出错。可1994～1999年之间，Intuit推出了8种全新产品，全都失败了。创办人斯科特·库克决心要弄明白这到底是为什么。分析了这几次失败后，他惊讶地发现，不管产品成功也好，滞销也罢，都是同一批员工在参与，使用的是相同的技术、品牌、分发渠道，瞄准的目标客户也一样。区别只在于“成功的产品为客户点明了一项重要又未能解决的问题。”他说，“没人尝试解决这个问题，是因为大家没看见。但突然之间，我们看见了。这就要求我们彻底转变思维方式，从大家信以为真的东西里看出不同来。”
即便是非商业组织也可以站在“客户”（也就是组织必须满足其需求的人）的角度思考。学术机构的客户是社会大众…利用其研究、聘用其学生的人与组织。政府组织必须随着本国人口状况、经济，或外交事务（关系到国防、教育、医保和商业政策等）的变化，摸清人民不断演进的需求。基金机构可以把受惠人看成自己的客户，理解怎样才能最大限度地支持他们搞研究，提高他们的教育水平，帮他们创办企业，或帮他们过上丰富多彩的独立生活，从而更有效地分配资金。
每一种需求背后都有一系列值得探讨的问题。做这件事，还有什么更好的方法吗？要是我们……会怎样？这是怎么运作的？为什么这行不通？客户真正需要的是什么？10年后的问题会是什么样？如何设计合适的问题，可不是件容易事儿。问客户“你想要这件产品具备哪些功能？”显然不如问“你想解决什么问题？”因为前者所得的答案，范围要小得多。进一步理解客户对产品用途的具体要求和限制条件，创新者还可以预测到客户没能阐明的需求，从而带来更有意义的创新。此外还可以利用问题为研发项目增添有益的限制条件。有时候，关注具体问题比较重要，也有的时候，你更想鼓励大范围的探索。
第1章 变革力（10）
我们在伊拉克泥足深陷，从反面指出了正确框定问题的重要性。美军参战使用的武器装备和技术，的确可以维持最低限度的人员伤亡。可这样的答案根本就找错了问题。军队准备了不使用地面部队作战的计划，可占领一个国家，你总得把皮靴踏上别国的土地呀。我们从没有为目前面临的实际问题，在技术、经济或感情上做过准备。
人人往往把头脑风暴…处理已知需求的新方法…看成创新的“神奇”环节。它需要恰当地结合研究、创造力和足够的思考时间。一旦确认出了大有希望的想法，就应该及时通过市场调查、科学实验或原型机进行测试，此时方法论和纪律性就是关键了。
回想一下我们高中上科学课学习如何设计实验的情形吧。有一回，为了完成高中物理作业，我和儿子用玩具弓箭在走廊上射了一个下午。之后，我们又用了几个小时计算弓弦的推进力，但没有得出确定的结果。虽然很好玩，可儿子实验报告写得最多的部分，却是在解决误差幅度…因为我们没有工具准确测量箭的射出轨道，以及弓弦的力量。教训：实验设计很关键。决定怎样测试，从哪里获得反馈，数据的批评性分析，全都是实验成功的要件。
互联网改变了公司与客户的关系，打开了从前时代无法想象的沟通渠道，它直接，不经过滤，使得公司可以方便快捷地从客户库中汲取反馈和意见。当然，自由畅通的信息流动带来了另一个问题：你必须从一片嘈杂的噪声中把相关信息过滤出来。只有当你向正确的人提出了正确的问题，焦点小组才能发挥作用；而正如亨利·福特所说，倘若他问客户想要什么，他们肯定会回答说，要跑得更快的马。若然一个观念远远领先于时代，初期市场调查可能会带来误导。你必须做出判断，你是否强烈地相信自己的概念，哪怕没有得到积极的反馈，也要冒险采取下一步。
一旦完成测试并对数据做了分析，就需要进行诚实的自我评估。提议的方案真的能解决手边的问题吗？预期需求足够重要吗？值得为它继续努力吗？有必要回头做更多的测试、尝试别的想法，或重新框定问题吗？对新产品新功能来说，从冒出最初想法到实现成功，说不定只需要几个星期或几个月。但开发和测试新药，或者研发足以颠覆固有典范的新产品，可能要持续数年或数十年时间。
里德·哈斯汀斯（ReedHastings）…Netflix公司CEO爱租录像带，又老是忘记按时归还，不得不缴高昂的滞纳金。他对这一套厌倦极了，乃于1998年愤而成立“Netflix”公司。公司最开始只有一种租赁模式：用户租一张DVD，付4美元租金可以看一星期，外加两美元的运送和手续费。“光是这样还不够抢眼，”哈斯汀斯在回忆时承认，“它还算行，可我们需要一个足够抢眼的大突破。”他更深入地审视了业务，得出结论：按月付费的模式…并辅之以“动态排序”，让顾客随时有DVD可看，随时有更多可期待…应该行得通。于是，Netflix于1999年9月重整旗鼓，这一回大放异彩。
为了让一个项目走入正确的方向，头脑风暴、测试、分析、调整…这样的循环你恐怕要来上好几回。很多时候，创新蕴涵的流程就像是骑独轮自行车。为保持平衡，继续向前，你必须前前后后地踩踏板。
第1章 变革力（11）
垂直创新
创新流程既可能带来改变生活的重大突破，也可以带来对现有观念或产品的渐进式修正。第三种形式的重大创新，来自现有技术的全新应用。我称之为垂直创新。
iPod就是一个精彩的例子。苹果并不是第一家生产便携MP3播放器、提供音乐下载和刻录软件的公司。但iPod把现有的技术元素按一种便于使用的方式整合起来。设计优雅的播放设备配合iTunes软件，动摇了整个音乐产业的根基，为苹果打开了新的市场，提高了我们所有人的生活品质。“这并不光是工程设计，或者下载音乐，或者第三方设备，也不光是市场。”苹果的前工程副总裁乔恩·鲁宾斯坦（JonRubinstein）说，当初便是他负责督导iPod的开发工作。“是所有这一切结合起来，再加上人们可以亲手操控iPod的零售店。一切配合得天衣无缝。我们所有人都想弄出iPod这样的商品。我们的热情投注于此。但最开始，我可真没想过它能卖掉1亿台。”
事实上，许多分析家视为苹果核心弱点的垂直创新，反倒成了令iPod大获成功的因素。苹果采用了独特的视角，不再把下载音乐看成奇技淫巧，而把它当成一整套系统…并配合以版权保护，宽抚唱片行业。苹果利用互联网，不光让用户得以播放MP3文件，还给他们带来了绝妙的音乐体验。
20世纪20年代，汽车司机越来越多，加油买油不够方便快捷，针对这一需求，人们推出了信用卡。后来，大来（DinersClub）和美国运通等公司又为它增添了就餐、住宿、刷卡购物等新功能，信用卡的概念变成了一项前所未有的大创新。反过来，借记卡则属于垂直创新。它采用的基本技术和信用卡相同，只是业务模型不同。它提供的服务我们现在觉得理所当然，都懒得去想没有它之前是怎么一种情况。
突破性创新需要时间才能为人们普遍接受。渐进和垂直创新一般有着更直接的影响。保持三种创新的恰当平衡很重要。突破和垂直式的观念和产品可以发起全新的市场循环，推动机遇蓬勃发展，而渐进式创新则可以维持循环。
爵士乐队的规模刚刚好
凡在领导岗位待过的人都会告诉你，吸引和挽留最佳人才是头等大事。对创新来说，这意味着什么呢？最出色的人才能体现出五项核心价值观，并具备恰当的聪明才智、技巧、判断力、热情和动力。对新体验保持好奇和开放的心态，是这类人的天生禀性。为此，他们需要深刻地理解如何获得尊重，用富有感染力的热情把整个组织团结起来，对修修补补有近乎强迫式的欲望。“我们总是在寻找那些生来手里就握着电焊铁的人，”乔恩·鲁宾斯坦说，“寻找对产品、对创造流程、对技术本身有热情的人。”
许多创新家在推出新东西的时候，并不太清楚未来将面对什么样的艰难险阻。他们本性上怀着几分天真，哪怕前进的路上必然会碰到问题，他们也不会感到沮丧。社会化网络LinkedIn的创办人雷德·霍夫曼（ReidHoffmanLinkedln）亲自指导过许多小型创业者，如Facebook、Flickr和Digg。20世纪90年代末，他加入了PayPal，负责PayPal团队包括应对银行监管在内的一切对外事务。“由于不清楚政府规范、银行业、欺诈手段、金融结构，以及所有的这一套东西，”霍夫曼说，“我们一头扎进了雷区…而且还不知道脚下就是雷区。可既然已经进来了，唯一能做的就是向前走…最终，在银行业大多数从业人员都置身事外的情况下，我们居然闯出来了。”类似这样的天真，其实也就是游戏心态，哪怕置身最苛刻的工作中也怡然自得。“我的社交网络里有一群真正喜欢玩技术的人。”霍夫曼说，“每当他们手里拿到一种小玩意儿，就会说，‘我能用它干点什么呢？’这根本有别于以目标为驱动的行为。”
一小群才华横溢的人聚在一起，分享共同的目标和价值观，并掌握了足够的资源，鼓足劲想干出点了不起的事情…魔法就从这儿开始。就算是最终需要庞大的资源加以实现的复杂项目，最初的团队也应该保持小规模，减少对上沟通，以便在必要的时候迅速改变方向。
在硅谷，人们往往用“两块比萨”准则形容小团队的最佳规模，也就是说，要是一个团队用两块比萨饼还喂�