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悟，“金玉其外，败絮其中”的企业往往在此时现身。没有盈利性和成长性的企业就如同刘备的儿子—— 扶不起的阿斗，纵有神机妙算的诸葛孔明辅佐，也是枉费心机，最终难逃一败。
“内忧”告诫我们：追求价值增长，就要打造企业经营风险绳，提高企业经营风险子绳的盈利和成长能力。并且满足如下特征：
●具有明确的核心主营业务；
●主营业务具有强赢利性；
●不断增加对净经营资产的投资；
●打造核心竞争能力；
●保持销售持续增长的态势；
●在经营资产收益大于债务成本的情况下，善于利用负债经营杠杆，提高盈利能力。
与上述特征相反，德隆系企业创造了另一番数字特征。
案例
德隆快速扩张
德隆秉承民营企业的天性，持续快速扩张。业务范围之广令人吃惊。曾先后进入水泥、电动工具、汽车零部件、精密化工 、重型卡车、机电设备、金融保险、旅游酒店服务、文化娱乐，矿业、农业等几十个行业，庞大的德隆系一度多达一百多家企业。德隆不断运用资本手段控股、参股数十家公司，曾控股三大上市公司，分别为新疆屯河、湘火炬和沈阳合金 。据查，在1997年至2003年期间，新疆屯河的利润率从降至，沈阳合金从降至，湘火炬利润率由降至；六年期间，上述三大上市公司曾通过配股获得8亿资金。但是，只有亿用于上市公司经营性扩大生产，投入主业务经营性投资和企业改造的资金累计仅约其20％，并且从未分过红利。可是，用于并购、参股等扩张性投资额高达60亿元。
“外患”特指财务风险。
在同一个企业价值目标的引导下，股东的视线一般只停驻在经营子绳的能力上，关注企业盈利与成长，关心企业管理能力的改进，希望更多地借债，产生更多的利润。企业经营人员受股东委托，以追求股东价值最大化为天职，为此会“唯命是从”不惜举债，运用财务杠杆（负债）捕捉利润或冒险进入高风险项目领域，追求超额利润，以向股东献上满意的回报，却进一步加重了财务风险。
第一节 数字化生存（3）
与之相比，债权人如银行会倾其所能，在几经考察、评估贷出借款之后，将目光锁定未偿债务。一旦企业负债过度，经营利润不足以还债，不能按合同承诺支付本息，又无法借新债还旧债，银行等债权人便会怒目而视成为企业致命的“外患”。
从风险绳的作用看，筹资子绳的偿债风险负荷能力是由经营子绳决定的。正因如此，二者一旦不匹配，不但会导致筹资子绳自身断裂，而且会感染经营子绳，切断整根企业风险绳，使企业完全失去风险负荷能力而失败。纵使企业盈利能力强，可用于偿债的经营现金不足，企业也会跌入破产的境地。
案例
德隆崩盘
德隆就是这样，在大肆扩张和超速成长的策略要求下，羸弱的经营盈利能力无法支撑漫无边际的产业扩张活动，只能将目光投向股市和银行金融机构，众多新项目投资资金的80％均来源于银行融资中短期借款。
德隆醉心于“数字化扩张”，苦心缔造了庞大的产业帝国，将金融市场的数字游戏复制到实业运营，以小搏大，曾创造了在短短6年时间之内实现业务收入增长142倍的数字传奇。从德隆的运作行为可以看到，德隆不留恋产业经营，不停地进行兼并和收购。唐氏兄弟用资本运作打造了一个新的“庞氏怪圈”，却忘记了企业存在的目的是产生利润创造价值。而维系唐氏链条的唯一方法只能是继续并购，永远不能停止。最终，由于缺乏经营“内核”能力，被困于财务资金的“外患”，资金链断裂，失去控制，德隆系全盘崩溃。
在“数字化生存”的时代，加强财务风险管理成为企业管理的基本功。那些“重经营轻财务”，业务经营能力超强于财务能力的企业尤其需要警惕来自“数字”的惩罚。关注数字，关注“外患”。从优化资本结构，健全筹资、投资、资金回收和效益分配四大活动入手，提高财务风险子绳的风险负荷能力成为当务之急。
分布筹划：确立合理的资本结构，给财务杠杆找到支点，使自有资本与债务资本恰当配合，财务风险与经营战略相匹配。
分步实施：策划债务组合，分化还款时间，错开还款高峰，长短结合，防止风险聚积冲击；
分散方式：分散筹资渠道和方式，采取从多家不同银行借贷，发行企业债券，投资不同股票债券，最大化利用商业融资等；
分攒信用：建立与多家银行机构“信任合作、唇齿相依”的紧密关系，提高信用等级，促成银行授信，积攒信用额度，以备不时之需。
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第二节 魔术表演（1）
舞台上在表演精彩的节目。几个球在手上循环抛出，让台下观众为之倾倒。接着，难度升级，三只球变成了五只球，台下观众报之以热烈的掌声。这是魔术表演，更准确地说是一种平衡能力的娱乐性展示。一只球在手上，另一只球在最高点，第三只球在空中，周而复始。当魔术师的手成为第四只固定的球，就可以不断增加球数，在空中划出优美的轨迹。正因如此，有人把卓越企业的经营者尊称为“企业经营魔术师”。
这些经营魔术师具有娴熟的企业平衡能力，他们在企业舞台施展才华，协调地展开筹资、投资和经营活动。根据企业不同发展阶段特征和企业价值目标的高低，不断地变换活动频率，三大活动像被绳子串联一样，平稳、协调、有序地在市场竞争的时间和空间循环，划出了一道道令后人惊羡而美妙的轨迹。
企业风险绳就是这样的机制和工具。在市场的舞台，帮助“魔术师”们实现企业价值目标，只有企业风险负荷能力超过目标风险负荷，企业目标才能够实现。企业价值目标来源于企业战略设定，但最低限目标是“企业存续”。一个优秀的战略又来源于一个伟大的创新构想，企业风险绳能够将战略转化成具体的数字，衡量企业风险负荷能力，通过“称重、比较”，判断企业目标的风险影响程度和实现可能，以此作出科学决策，减少企业盲目热情和过度投机。
无论是筹资、投资还是经营活动都会遭遇风险，导致企业经营风险和财务风险的出现，这种称之为“内忧与外患”的风险阻碍了企业价值目标的实现，甚至导致失败。只要练好风险绳的基本功，使企业经营风险负荷能力与财务风险负荷能力之和超过企业价值目标负荷，赢取目标便会“功到自然成”。
企业追求价值增长。为此，将不断增加经营资产，促进主营业务成长，最大化获得经营收益。还将从效益和效率两方面着手，加速资金周转，最大化利润率。在此之前，不断保持销售收入的持续增长，使无效费用最小化成为必做之事，这样构成了风险绳的关联力量。
企业风险绳是面向未来的。根据记录现在，系统而规律地预测未来，把散乱的要素和风险数字化，确定风险负荷，将风险因素的负荷能力拧成一股绳，保障目标实现。风险绳下端是企业目标，构成风险绳的子绳就是行动。
企业经营与财务管理的任务就是确保企业风险绳负荷与目标匹配，防止风险绳的断裂。在严格控制“剩余风险”低于企业承受能力的情况下，不断拓展“有效机会”。加强风险管理和能力培养，不断提高风险绳负荷能力，确保企业债务和权益融资满足企业经营策略的需要，确保企业进入一个“在持续经营中获利，在获利中成长”的良性循环。这看起来像魔术一样的任务，刚柔相济，既充满复杂性又有无穷的趣味。
保持匹配就是保证平衡，无外乎两个基本手段：
●根据既定的价值目标，变革改进企业经营管理，提高风险绳的风险负荷能力，使之匹配；
●在风险绳风险负荷能力难以提高的情况下，策略性地调整企业价值目标，减弱目标风险，使之匹配。
能力可造，目标可调，这正是企业灵活创新地施展才能的空间和发展机遇。但比之更为刚性的是，企业存在生死线，财务风险的爆发经常使“外患”成为企业壮志未酬身先死的罪魁祸首。因此，实现价值目标，消除“内忧”是根本，化解“外患”是关键。
在我看来，以盈利成长为代表的经营能力为“1”，负债为“0”，其二者之间的关系取决于不同的风险绳模式。
如果选择黑色的“和谐型”风险绳
从长远看，二者就是“添加倍增”的关系。在“和谐型”风险绳的作用下，经营、筹资和投资活动协调运营，经营盈利，负债合理，财务杠杆提升了企业经营收益，以盈利偿债，以负债推动成长提高盈利，只要三者协调平衡，和谐共进，在企业净经营资产利润大于借债成本的情况下，经营现金流足以支付偿债，负债的增加使企业整体价值目标呈现10、100、1000倍的速度增长。
第二节 魔术表演（2）
这是成功企业的理想风险绳模式。
如果选择红色的“规则型”风险绳
企业价值目标明确，整体目标感强烈。红色风险绳经营者信奉“第一”原则，以一强带百弱，倾力打造强势的经营能力或筹资能力。但经营与财务各自独立，一根子绳独撑目标负荷。企业经营得法，管理得当。可是，与之并存的是盈利能力或负债能力一枝独秀。企业要么完全靠借债度日，债台高筑，要么完全依靠自有资金自我积累推动企业价值增长。从企业价值最大化的目标来看，企业负债为零，一味依赖强盛的盈利能力在内部循环发展，二者是“加”的关系，只能取得“1”的效果。企业虽然获得了无债一身轻的快感却失去了负债经营杠杆收益的机会。如果负债子绳极弱，有时企业有盈利也会戏剧性地出现“没有现金的现象”，企业经营困难，陷入危机。
当盈利能力缺乏，靠负债运行，以债维持，无论负债子绳能力多么强盛，二者也是“乘”的关系，从长远看，整体价值目标归于零，这样的企业最终将归于败局。“外患”犹在，负债能力不过是延迟了失败时间而已。
选择红色风险绳的经营者常有两种结局
第一种结局就是在盈利之时落入困境，出现纸面上盈利实际无现金可用的局面，业务运营难以为继，眼睁睁地看着大好的市场机会随波逝去，企业深陷危机等待挽救，这样的“倒霉”企业屡见不鲜。
案例
科龙危机
应该说，科龙是一个经营良好的企业，这一点从科龙出现危机，却能在最短的时间恢复销售和生产得到验证。遗憾之处在于错误地选择了红色风险绳，忽视了财务风险的存在。在科龙事件出现之初，顾维军的感叹只有一个：如果能给我9000万元，科龙就能进入正常运营，形势将完全逆转。就这样，相对于年销售数亿元的企业，因缺口9000万元被推入危机困境，一发不可收拾。仔细分析，科龙的风险绳模式属于典型的红色风险绳，资产负债偏小，筹资集中且单一，银行关系渠道不顺，与之形成鲜明对照的是扩张急剧，投资倍增，企业销售与盈利能力鼎盛，具有较好的素质和发展潜力。
那些得益于高利润的行业或垄断竞争的优势，一时的高利润往往成为企业高歌颂德的功绩。但是，眼前的业绩时常掩盖企业经营的真实能力。市场与日巨变，一旦行业竞争加剧，高利润时代成为历史，一切水落石出，企业盈利会急剧下落，经营困难在所难免。如不做好日常准备，只在销售收入和经营盈利提高无望之后，才想起筹资借款，为时晚矣。
第二种结局是在债务缠身，资金链断裂，无力回天的情形下自行摆脱—— 破产。企业是市场经济的主体，是社会财富的创造者，不是社会资源的消费者，判断企业价值的标准就是企业所创造的价值增加。在市场经济，企业发展离不开资本市场，离不开借债经营，但这并不等于企业就是一个资本企业。忽视企业核心经营能力的打造，将企业完全搭建在资本运作根基上所建造的企业大厦不过是海市蜃楼，只会昙花一现。
很多企业如德隆系成员就曾阔步行走在这条征途之上，把金融手段变成了经营目的，使企业经营风险变成了一场场惊心动魄的赌博。而在一个以“赌博”为手段的企业，风险绳是没有任何作用的。还有些企业盲目信奉负债经营的杠杆效应，一心打造强势的筹资活动，试图以与众不同的借债融资能力将企业迅速做大，以至于企业经营如何，是否盈利倒成了附属。事实上，借债并不能产生增值，企业正常的偿债能力来源于企业经营盈利。一旦企业经营收益无力支付借债成本，则会加大企业还款压力。此时，企业使出“杀手锏”，继续向银行借款以还债，也许躲过了一劫，却应了一句老话“躲得过初一躲不过十五”。当经济环境突变，银根紧缩，这种借债为生的企业只能被兼并或关闭。严格来讲，这种企业不是经营企业，不过是一个银行资金周转站罢了，并无价值。
第二节 魔术表演（3）
在红色风险绳的交叉路口，两种结局皆因错选了风险绳。过度依赖单一的经营或负债，过分增强经营、投资或筹资子绳的风险压力，又促使红色的“规则型”风险绳演变成“自狂型”风险绳，破坏企业目标的实现，二者殊途同归。
对于那些选择“无为型”或“三无型”风险绳的企业，二者更是“乘”的关系。
“无为型”企业：目标远大，经营管理不善，盈亏无常，投资随意，借债轻率，无盈利能力，即使有盈利也是暂时的偶然现象，最终将消失归零。抑或仅仅为政治需要和公益意义而存在。
“三无型”企业连政治意义都没有，毫无存在的必要。
最佳的选择在于黑色的“和谐型”风险绳。
精明的投资人在评估被投资企业时，运用风险绳原理界定企业风险绳类型，判断企业真实的风险因素、风险分布及其风险负荷能力与目标的匹配程度，评估企业未来价值。企业管理者应反其道而行之，根据目标来找到风险子绳，并借机编织属于自己的“和谐型”风险绳，支持目标实现。二者目的不同，但手段一样。投资者把风险绳当作风险判断评估的依据，规避投资风险，以防选错对象。企业管理者把风险绳当作稳定安全和目标实现的保障。
即使企业股东也可以与企业管理者同建风险绳，以期对那些实现目标所必须承受的各种风险因素加以整体了解和把握，通过评估、衡量和比较加以应对，科学地选择风险，界定合理的风险承受范围，监控企业安全和价值目标。
风险绳是一个分析工具。即使企业价值目标一样，即目标负荷相同，构成企业风险绳的子绳及其负荷能力也会不同。这种不同反映了企业经营和财务管理能力的差异、企业素质现状与未来的发展潜力。据此，可以根据不同策略和目标负荷控制风险。当风险首先在负荷能力最低的风险子绳出现，能及时找到最弱子绳，加以避免和及时应对，风险绳帮助管理者紧盯目标，不断追溯成因、细化管理和改进提高。
那么，如何象企业经营魔术师那样魔幻般地应用风险绳
实现目标呢？
第一步，成为企业风险绳的坚定信仰者和真正的主人。
按照风险绳原理行动，在企业经营、投资、筹资等经营管理活动中应用“和谐型”风险绳模式。
第二步，根据企业商业战略，确定企业价值目标。
第三步，根据行业特点、企业特征、竞争态势等，确定目标驱动力，从“拓展有效机会”出发，找到实现目标的成功关键要素；从“控制剩余风险”出发，找到驱动风险产生的影响成功关键因素的关键风险因素。
在“中国制造”风靡世界的同时，很多致力于“实业报国”的制造型企业也开始受困于“微利”的现实。
保证利润回报、提高股东价值成为此类企业的战略目标。但是，实现利润目标的关键是要保持合理的利润率、销售增长、资产周转有效率等。而影响利润率目标的关键风险因素包括行业、规模、技术成熟度、成本控制、学习效率等；影响企业销售增长的关键风险因素包括竞争、产品质量、替代品、品牌、代理渠道、服务、广告影响等。
经过分析，对于这样一家缺乏自主知识产权和技术开发能力的制造企业，降低产品成本是实现利润目标的关键成功要素之一。因为产品成本如果一直高于竞争对手，必然丧失成本优势，而对于一个缺乏技术核心能力又没有成本优势的制造型企业，潜伏着巨大的被市场淘汰出局的经营失败风险。
假如选择“提高利润率10％”作为企业价值目标。
进一步分析得出，根据该企业管理薄弱、成本失控、与同行业竞争对手相比价格明显偏高的现实，实现该目标的关键成功要素是“产品成本控制”，制约利润率提高的主要风险因素正是造成产品成本居高不下的隐患，构成了风险绳的若干风险子绳（丝），广泛存在于采购、生产、技术等各个环节。
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第二节 魔术表演（4）
如：在采购子绳，采购价格失控、国内关主件供应商不配合、未形成批量采购；
在生产子绳，生产组织效率低下、元器件损耗严重、生产时常中断、设备长期处于超负荷运转状态；
在技术子绳，大量设计依赖国外元器件，价格昂贵；
在市场销售子绳，销售增长缓慢，品牌宣传投入不足，持续徘徊在小区域范畴，存在大量空白市场等。
这些风险因素必须是属于企业自身特有的关键因素，存在于自生性风险或他生性风险因素之中，对于此类特定风险不采取控制措施，是不会自动消失的。
第四步，建立关键风险因素之间及其与目标之间的关联关系。借助报表形式，计算各风险因素负荷对目标的影响，明确所期望的影响，找出可能存在风险隐患的相关风险子绳（丝），形成风险绳模型。
关键风险因素往往是企业管理环节中易出风险、常出问题的“短板”，是企业经营要素中负荷能力较弱的子绳