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这使我想起一件更有趣的经历。
一次，我到一国有企业参观，发现库房物料摆放整齐，货架上放着物料卡，记载着物料名称、数量、质量状态和进出记录，一切井然有序，完全符合“定置标准”。当我问到：“你们平时如何发料？”时，随行厂长似乎明白我的意思。他随手取下一个物料询问库管员，库管员毫不犹豫地说出：“是A机器上专用齿轮。”看到我满意的表情，他说：“这不算什么。”紧接着，他让库管员蒙上眼睛，去取回A机器的弹簧物料。不一会儿，该库管员很顺利地取回，勇气与技能令人叹服。
惊叹之余，更让人担心。如果这位身怀绝技的“劳模”库管员生病了，又该如何发料呢？整个生产系统因为一个库管员而中断的风险随时存在。在这种普遍状态下，出现上述老总关心的话题也就不足为奇。
但我觉得，话题仅仅停留在“如何留下骨干员工”上是不够的。新的话题还有：“如何减少对‘人’的依赖，以减少风险。”
既然在制造型企业中，对于产品制造过程中的重复性作业，可以通过工装、工艺、指南、手册等方式加以固定，减少人为偏差风险，保证产品质量和生产效率。在企业经营管理中，对于具有规律性的一致性事件，也可以通过制度化、标准化和规范化建设，将设计、采购、生产、销售、安全、卫生、人事等经营过程中重复性的共性管理要素固定成为制度框架和管理标准；还可以将执行这些管理标准所涉及的岗位职责、工作内容、方式方法、技能要求、考核评价等重复性的共性要素固定成为工作标准，减少“人治”的不确定性。
在企业运行过程中，对于反复循环的流程、程序通过信息化工具固化流程，就能消除不确定性，增强企业内部运行的稳定性和确定性。
上例中，如果企业引入信息化工具，把库存物料的位置状态、数量状态、时间状态和安全状态，借助于企业资源管理系统（ERP），赋予物料唯一身份证编号，实行四位码，分区设置（区、架、层、号），就能够根据物料需求清单、工作令、工位Bom（物料清单），找到物料号与货位号，实现任何库管员按图索骥，在正确的时间发放正确数量的正确物料的目的。基于一个管理运行平台，库管员的技能要求降低了，停产的风险却减少了。如此，管理精力不再集中于如何防范“人”的流失风险，而是聚焦在现场管理的规划、改进和规范上。
第三节 科学的工程（7）
第十七，寻求“风险补偿”
一般，企业习惯于综合运用成本（COST）、客户（CUSTOMER）、竞争者（PETITOR）、背景脉络（CONTEXT）、通路（CHANNEL）、能力（包括核心技术能力）（CAPABILITY AND CORETECH）、资本（CAPITAL）、沟通（MUNICATION）、合作（CORPORATION） 8C组合来构建企业发展策略。但是，一个完整的策略不应缺少应变之道。只有补足第九C即补偿风险（PENSATING FOR RISK），提高风险应对能力，将“剩余风险”控制在企业承受能力的范畴，企业才能顺利获得超额回报。
与此同时，风险和机会成为机遇与挑战的同义词。风险在9C方面犹如乌云一般聚集体现，机会却好似花朵一样在9C方面竞相开放，给有头脑的企业提供了施展才智的舞台。善于主导9C的赢家更善于以智取胜，大胆地迎对风险，巧妙地补偿风险价值，组合运用对冲、风险定价和套期保值等手段，整合9C内容，从整体上减少“剩余风险”。以辨识潜在良机和发展趋势，不断开发9C，形成竞争策略，构成核心竞争力，增大“有效机会”，安全地获得超额回报为目的，寻求“风险补偿”不失为有胆识、有谋略、有利益的上策。
第十八，安置“风险变压器”
案例
某设备制造厂一直在专门的流水线上生产一致的产品；并采用“高库存”策略满足客户订单需要。近几年，市场竞争环境发生了本质变化，客户忽然变得不可捉摸。产品型号越来越多，用户订单交期越来越紧，各区域市场水质不同，客户化定制程度越来越高。“订单、交期、质量”面临前所未有的挑战。如何应对变化的环境，提高应对不确定性的能力以承受随市场变化而产生的高风险压力？久困其中的制造厂从“变压器”中获得了灵感。
他们取消库存制生产组织方式，全面转向按订单组合装配，将生产线分为部装、总装，在一条生产线上把几种不同型号的产品穿插，实行混合轮换装配。譬如：当天生产A100、B50、C50，生产线排序为A4、B2、C2，如此周而复始。这样做的好处在于：用柔性化生产方式分散市场风险压力，减少生产设备的再投入，减少设备使用不均，最大化地提高设备利用率，适应多品种、小批量、高风险的市场环境变化，针对性地满足市场需求。
除此之外，他们还将这一思想应用于质量管理。以前，一条生产线的批量生产，工人重复作业全凭经验和机械作业，这种傻瓜式作业俨然无法适应订单式作业的新环境。工人操作错误频出，品质管理人员抽检合格率太低，而工人还不知错在何处、何时出错。等到入库前终检，“不合格”产品已经变成难以挽回的成本损失。此时，如果满足订单交期，放行入库出厂，又会给客户和市场带来质量纠纷与品牌受损的风险。产品质量似乎与工人无关，质量风险全部由监管人员承担。在制造厂重新组合人、机、料、法、环要素，生产组织按订单混合装配之后，质量风险分散到每一个工人，工人必须集中精力，随时注意变化，关注质量，练就了工人适应变化的应变能力，降低了“人”的操作风险，极大地保证了生产过程品质，减少了质量风险。
日常生活经历告诉我们，将高压电源未经变压直接接入低压电器，后果是可怕的。经济生活和企业经营中也需要“风险变压器”。风险变压器就是一种将不确定转变为相对确定的转换机制和实施方法。将高风险因素通过一系列操作措施，转变为低风险或无风险因素之后，参与事件发挥功效。制造厂运用制度和流程创新，将风险变压器引入市场与生产组织，使企业这个低压电器在安全状态下，足以承受市场变化“高压电源”的负荷，由此形成核心竞争能力。在此基础上，还可延伸风险变压器的应用范围，在产品研发上推行设计模块化，以此带动模块化装配。
该制造厂成功地化解了市场风险，使企业以灵活善变的订单保证能力和质量保证水平，在高风险的市场环境中赢得了不俗的成绩。这应归功于“风险变压器”的安置。
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第三节 科学的工程（8）
除此以外，还有“像专家一样思考和行动”，“多留一手备份”，“在价格合适时转嫁风险”“建立黑名单”等。层出不穷的风险呼唤着风险承担者不断地在实际工作中创新、创造更多更有效的风险应对技巧。
第二节 以人为本（1）
相传，春秋战国时期，齐桓公想称霸，却理不出个道理，一筹莫展之际便询问管仲，“怎么样才能成就霸业？”管仲说：“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。”意思是说，成就霸主大业的起始就是要“以人民为根本，这个根本安定好了，国家就稳定了，这个根本乱了，国家就危险了。
几千年后，“以人为本”的治国思想为子孙后人发扬光大，在新经济时代被赋予新内容，已经成为上至中央下至国内外企业共同认可和推崇的基本理念。
这则故事道出了人力资源风险绳的第一大要件—— 以人为本。
●引力子绳是“以人为本”思想在人力资源工作中的纲领和灵魂。包括：企业文化、价值观、使命、愿景、企业用人观、风险哲学、企业家精神等用于指导企业人力资源管理政策，指引员工价值观和行为的基本观念，承担原则性、指导性的风险责任。
●权力子绳是企业以权力为主导构建组织，确定职、责、权、利并依赖运用权力和金钱手段对员工施加强制压力、风险影响和奖励惩罚，驱使员工做出有利于战略目标的行为。承担善用组织权力手段，实现组织目标的风险责任。
●动力子绳是企业承认员工需求，创造机会，从内心激励员工工作积极性和主动性，创造佳绩。承担面向“人心”，巧用激励手段激发动力，实现组织目标的风险责任。
引力、权力和动力子绳各司其职，各负其责，各担风险。
根据风险绳原理，各子绳负荷能力共同构成风险绳的整体负荷能力，某项子绳负荷能力的下降往往成为该子绳断裂失效的根源。
频繁造访人才市场却收效甚微，劳动官司缠身，企业一盘散沙，面临“无人可用”和“失人损失”的风险。泱泱大国，人才济济，能被企业老板看重，具有能力和忠诚的人太少，企业总是在人才匮乏却浑然不知的状态中惶惶度日。这些企业一般具有共同的爱好，那就是不以人为本。
企业人才观误区
① 计提“人才折旧”。
把员工与机器设备等同，用足耗尽。只考虑产出，忽视员工需求。以员工留不长为由，不投入、不培养、不增值。宁愿裁掉核心人才也不放弃一般设备，理由是“留得青山在，不怕没柴烧”，此时“青山”为厂房设备，“人才”变成了柴禾。
② 要求“人才零缺陷”。
不能因才适用，用人所长，对人才求全责备，人才难以得到重用，找不到合适位置，缺少成就感。企业缺少鼓励，全是批评。人才智慧在企业无休止的“棒杀”下泯灭，最终辞职走人，带来巨大的成本风险。有资料显示，一个员工流失给企业造成的成本高于该员工全年工资福利成本的2倍。更大的风险还在于：该员工早在心理上自我解聘，自生惰意，自卑混世，何来激情与高绩效？
③ 实行“人才零库存”。
推行成本管理，厉行节约，一个萝卜一个坑。无良好的人才选拔机制，无人才储备，没有职业规划的概念，更谈不上培训学习和发展空间，以致于出现后继无人，关键岗位空置的风险，一名技术工人的辞职就能导致一条生产线的停产。
④ 信奉“人才私有化”。
把员工当作私有财产，口口声声以人为本，却逆历史而行，开历史倒车，实行愚民政策，把“以人为本”的古训作为控制和操纵员工的手段。不把人当作可增值的生产力，却视为被动可用的生产资料，进而据为己有。企业老板只看到了称霸市场增加财富的需要，对“人才”需求置若罔闻，更谈不上企业对社会的贡献与责任感。与此截然相反的是，世界500强企业中有许多CEO出自通用（GE）公司，GE俨然成了名副其实的总裁培训学校，包括韦尔奇在内的历任GE总裁无不以此为骄傲，为社会培养人才并乐此不疲。视人才为私有的企业老板对此不屑一顾。一意孤行地廉价对待员工的忠诚与努力，否认人才的贡献，远离“尊重、激励、感恩”的道路，居功自傲，孤芳自赏。
第二节 以人为本（2）
可是，在我们抱怨无人可用、留不住人才的时候，发达国家的优秀企业已经将全方位的“培育人才、招揽人才”计划列入企业发展战略，投资兴办学校、资助教育。在美国政府高科技人才引进计划的指引下，微软拟与世界各地350所大学学院合作培养高技术人才。在中国最高学府北京大学的400多万元奖学金中，外企公司占了80％，其中包括东京三菱银行、宝洁、索尼、三星、摩托罗拉等国际知名企业。同样是摩托罗拉公司冒着风险投资未来，把人才培养的目标投向了人才幼苗，在中国正式启动了“希望之星”奖学金。
错误的用人观以“坏”风险的面孔削弱了引力子绳的负荷能力，使得企业战略目标显得异常沉重。相反，“以人为本”所构建的企业引力却能大幅度提高企业目标，这也许是知名公司之所以持续成功和长盛不衰的根本所在。
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第一节 数字化生存（1）
每一天，在华尔街，在纳斯达克，在上海陆家嘴，在成千上万的企业、投资人、员工和股民群体之间，人们为数字而疯狂。数字在众星捧月中成为长袖善舞的完美仙子、公正善良的使者和顶礼膜拜的天神。但是，数字狰狞的面孔从来就未曾离开过残酷的现实。数字关乎企业兴衰，决定个人贫富。会计人记录数字，管理人把弄数字，审计人质疑数字，投资人利用数字，利益人享用数字，普通人读写数字，只有经营者制造数字。在市场经济，一切要用数字说话，一切也可以转化为数字。
今天，我们比任何时候都能更加体验到数字的魅力和威力，在任何地点都能感受到“数字时代”的到来。
●企业价值状况可用股东价值增长率来表示；
●市场对手太多，是从“饼图”上的市场占有率显示出来的；
●产品质量提高了，因为一次通过合格率达到了六西格玛标准；
●行业竞争不够激烈，否则，利润率不会一直高高在上；
●竞争优势明显的结论来自企业较低的固定成本；
●判断企业出现财务危机，原因是企业净现金流持续小于零；
●企业领导心惊肉跳，源自于财务报告上赫赫显示的超乎预算的亏损数字。
企业为数字而生。因为数字是第三方，不偏不倚，公开公正，是企业走向鼎盛的量化记载。企业因数字而亡，因为数字是企业步入衰败的具体记录。
数字反映风险，风险就是数字。正所谓，赢也数字，败也数字。
无论何种企业都是“数字”制造厂。数字背后永不落幕地上演着一场攀登目标高峰的故事。企业数字无可计数。可是，对于企业而言，有四个数字居于企业数字的“纲”与“领”。企业价值为纲，企业盈利、成长与持续经营为“领”。
作为市场经济的主体，企业存在的意义就在于“创造价值”。在企业使命的感召下，投资人冒险投资，期望滚大权益，分享企业经营增值；债权人冒险放贷，寄望企业产生足够的价值弥补本息。追求企业价值最大化，自然成为企业的目标。基于这一目的，股东雇佣经理人按照目标经营企业，企业得以诞生和延续，展开经营、投资和融资三大活动。
纲举而目张。实现企业价值最大化的目标必须具备两大条件，“活着并且健康”。因为一个没有生命的企业谈不上价值创造，而一个不健康的企业，从长远来讲，也难免失去生命，同样无力创造价值。健康成长属于盈利增长的企业，依赖于出色的经营活动；平安长寿属于现金流顺畅的企业，依赖于出色的筹资活动。
盈利成长与持续经营就像地球的两极，缺一不可，更像太极的两仪，相互作用。而恰恰是这“两极”成为企业目标的“内忧外患”。企业价值目标风险由此而生。
赢取企业价值最大化的目标必然招致由企业经营、投资和筹资三大活动引发的盈利成长与持续经营风险。当企业以此为目标，企业风险绳至少由三根子绳组成，经营子绳、投资子绳和筹资子绳。赢的程度取决于风险绳“风险承受能力与目标负荷”的匹配程度。一个理想的企业价值目标风险绳见图10…1。
显然，企业价值风险绳应该优选黑色的“和谐型”风险绳模式。
首先，三根子绳具有独立的职责和各自的风险负荷能力
经营子绳将股东投资的资金投入企业经营，融入生产要素（资金、原材料、土地、技术、信息等），利用经营性资产开展业务运营，从设计、采购、生产、销售服务直至产生盈利实现经营增值，再扩张投资产生自我循环。由此可见，经营子绳是企业价值创造的源泉。
投资子绳通过购买厂房和设备，运用并购等资本运作方式持续向经营资产投资，获得投资回报，增加经营资产，不断提高经营能力，拓宽经营范围，支持企业“做实、做强、做大”。投资子绳是经营的一部分。
第一节 数字化生存（2）
筹资子绳通过股权或负债筹借资金，根据需要分配股利，按承诺支付本息以满足企业经营所必需的资金需求。
其次，三者之间的紧密度极高
这从企业三大活动所产生的现金流向可见一斑。经营子绳运用投资子绳产生的经营资产创造盈利，并不断通过再投资创造经营现金流返回投资，从而在经营子绳与投资子绳之间形成自我经营循环，不断创造增值。
倘若市场环境发生变化、企业规模扩大或企业价值目标提高，意味着“目标负荷”的加大超出了经营子绳风险负荷能力。经营子绳现金流不足，出现风险，此时筹资子绳发挥协同作用展开筹资，通过增加负债或股权融资提供资金，帮助经营子绳渡过风险时期。
一般，筹资子绳的风险多发生在债务企业还本付息的时刻。经营顺畅时期，经营子绳的“经营现金流”和“经营利润”返哺资金给筹资子绳，一切水到渠成，筹资子绳兑现承诺。可是，一旦企业负债过度，经营性返哺资金断流，经营风险乍现，筹资子绳负荷能力骤减，势必陷入财务危机。一筹莫展的筹资子绳只能自我纠正，继续寻求股权再融资或增加负债再借款，支撑企业化险为夷。
再次，价值目标是经营、投资和筹资三大子绳共同的目标，
具有直接的关联性。
企业价值目标风险绳反映出企业的“内忧外患”。
内忧特指企业经营盈利能力，一种能够自我积累循环，创造价值增加的能力。这是企业能力的内核和企业素质的体现。缺乏盈利能力和素质，预示着风险绳负荷能力的低下，风险越大。正因为如此，专业人员在分析一个企业经营实力时往往会戴上过滤眼镜，从《损益表》的结果出发，追溯企业盈利的真实来源。对那些偶发性、一次性、无法重复的非主营业务的盈利惕除之后加以评估。这种“拨开云雾见明月”的做法常常令局内人恍然大悟，“金玉其外，败絮其中”的企业往往在此时现身。没有盈利性和成长性的企业就如同刘备的儿子—— 扶不起�