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击倒目标，永不停止的气势。这种风险成因在于风险成势，就像“庞氏骗局”。
案例
庞氏骗局
庞氏骗局指的是最早有一庞氏人物，先向一个人借钱，承诺高息回报。再找第二个人以同样手段借到钱后转还给第一个人，以兑付承诺，于是赢得信任和更高的信誉。第一个人受到感染与感动，会将这等好事转告亲友，亲友变成了第三个债权人。同样，来自第二个人的钱还给了第三个人。资金越借越大，债务越垒越高，信誉却在无限的传播中与日俱增，且呈网状发展，非常可怕。其实，这不过是一个连环骗局。如同建筑在沙滩之上的大厦，虽越来越高却毫无根基，一吹就倒。但是，比这更可怕的是，现实中仍有企业、个人、机构自觉与不自觉地跳入圈套，催生了庞氏人物倍加进取，不断创新，出台新版庞氏骗术。
打破风险势力的关键是，切断“风险链”，不让风险成势。就像扑救山林火灾一样，在着火线以外的未着火区域开辟隔离带，阻止火势蔓延。表现为，关注关联风险，在项目过程中建立里程碑，在业务流程中设置关卡，增加审批、审核环节，进行预防性控制和制度检查，建立约束机制，执行会计准则财物两分离，上市公司与母公司相分离制度，控制关键流程和关键路径中的关键因素。那些吹得天花乱坠，好得难以置信、得的易如反掌的东西可能就是圈套。因此，需提高警惕，防范陷入。
第六，学会“狡兔三窟”
“狡猾的兔子有三个洞穴，以供藏身，这样才能躲避被捉取被打死的厄运。”狡兔三窟的故事来自于战国时期。讲得是齐国相国孟尝君门下食客冯谖到孟尝君封地收债，他却将债务人云集一处，擅作主张，宣称：“奉命宣布孟尝君给大家免债了”。随后，将债务字据付之一炬，债民感激涕零。在返回交差遭受指责时，冯谖以狡兔为比喻，奉劝孟尝君多行义事。并说：“你只有一个洞穴，还不能高枕无忧呀！”之后，冯谖又为孟尝君巧施妙计做出另外二个洞穴，确保了孟尝君后来在危机中化险为夷，地位稳固。
为防风险，凡事留有余地，设计多个路径和方案，提前培养多种应对能力，制定多种应急计划。这样的道理兔子懂，冯谖懂，孟丞相不一定懂。现实生活中，不如兔子与冯谖的人和企业实在太多，这也就不难解释成功者极少数，失败者大多数的客观现实。看来，向免子学习犹未晚矣！
第七，采用KPI衡量
风险的产生源于信息的不对称。提高信息的透明度，也就减弱了风险的不确定性。为赢取目标，基于战略，对关键成功要素指标进行数据化考核，对影响成功要素指标的风险指标进行量化，是可行的方法。记住：衡量什么，得到什么！要实现目标，必须控制风险，要控制风险，就得监控风险，建立指标体系，反映现状，并对结果进行衡量。按照黑色的“和谐型”风险绳模式设立指标体系，已成为人员绩效考核、战略实施、质量控制、企业预算与实际比较、计划与结果比较、项目进展评估、财务分析报告、行业监督等工作的必备工具。
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第三节 科学的工程（3）
第八，别让“例外”成为例外
相对于正常运行的流程和例行事务，有序的状态常常被例外和特殊事件所打破。风险发生地常常团聚于“例外”与“特殊”之处。这些特别项目可能不符合要求，可能背离了计划，还可能凌驾于制度之上，或者为失误找借口，或者另有企图蓄意制造等等。
每一次例外事件的发生和特殊权力的行使都是“红灯”，提醒人们“风险可能已经发生或正要发生，请给予特别关注。”千万不能让“例外”事件成为风险管理的例外。例如：
别让“例外”成为例外
●逾期应收款事件
●高管人员离职事件
●退货事件
●价格特批
●客户投诉事件
●项目进展延期事件
●原材料入厂检验不合格事件
●机器故障导致停产事件
●安全事故
●财务报告中特别说明
●审计结果为非无保留意见通过等。
第九，一切要回到原点
就像那圈地的农夫，要达到圈地的目的，就必须保证回到原点。否则，一切努力都是枉然。
企业经营的最大风险就是背离原点。无论出于何种动机，反正行为和结果朝着另一个自认为更具意义的错误方向行进，浑然不知更大的风险正在行进的前方恭候。
例如，企业经营的目的是追求利润最大化和股东价值最大化，这是市场经济发展的精髓和驱动力，也是企业存在和发展的原点。可是很多企业却把有限的资源与能力投向了无限的规模与扩张，与对手比试着胆量，较量着规模，以致于企业有壳无实，规模不经济，规模无利润，企业在规模中破产失败。
再比如，客户是上帝。追求客户完全满意似乎无可非议。但是，当我们大肆宣传，倾力促销炒作，建立服务维修网络时，却发现所有努力并未换来客户满意。因为只有客户获得“价值”才会满意，唯有为客户提供价值才能免遭客户抛弃，赢得客户满意。IBM说“成就客户”，中国印超说要“让我们的机器成为用户的“印钞机”。嘉捷说：“创新节能技术，给用户带来实在的节能效益。”果真如此，何愁客户不满意？
在企业内设置质量管理部门，引入ISO9001，本来是为了保证质量，结果企业陷入了为搞“九千”而“九千”的运动。出现了质量部门亲抓质量，制造部门喊抓质量，工人不抓质量的奇怪现象。于是，质量口号歌声嘹亮，质量文件叠至人高，产品质量合格率却一直在低水平徘徊，在合格控制区域难觅影踪。质量管理工作的原点是产品质量“符合”标准。离开了这一点，那些用于专管质量的部门，“九千”的认证和繁琐的质量管理程序所产生的质量成本就属于应该惕除的额外的沉没成本。
失去了原点，就会产生找不着北的风险。回到原点，是减少风险的基本要求。当回到原点成为企业经营的必然，组织可以精简，流程可以再造，战略可以调整，主业急待强化，人员激励机制还需不断变革。
第十，站在源头管理风险
我以为，每个企业有“四度”，即深度、广度、长度和高度。“深度”指企业对行业市场的深刻认识、市场地位以及与之相称的核心竞争能力。“广度”指企业业务结构的优化组合和战略扩展空间。“长度”指企业存续的时间。第四度是“高度”。
看问题需要高度，这样才能全面、透彻。什么是高度呢？居高临下俯视问题或是能力超群匠心独具？都不是。能够站在产生问题的源头看问题、处理问题就是高度。否则，无异于扬汤止沸，问题永远是问题。没有高度，难有远见和真知灼见。没有高度，就不会有深度、广度和长度。
因此，要追根溯源找源头，寻找产生风险的本源和实质，站在源头管理风险。
以新品上市为例，企业根据对市场及自身的深度认识，不断创新，建立具有广度的产品组合，以提升竞争力，延长企业和产品生命周期的长度。但是，对于营销人员来讲，新品上市难度最大。根据美国威斯顿公司对市场经营者进行的专项调查显示，新品上市的失败率从1984年的80％上升到了1991年的86％，目前已攀升到95％。激烈的市场竞争激发了企业对研发的重视和投入，更加说明新品上市是充满风险的关键经营环节。公司新品上市的风险，源于客户对新品的不信任包括使用功效的不可知风险。消除这种不信任风险就能消除新品上市的风险。仔细分析，导致新品上市失败的根源还源于客户的习惯定势，客户总是对新鲜事物怀有疑虑与否定，害怕遭致损害，不愿自我承担不可知的风险。减少个人风险以求保险，成为消费者购买的心理底线，这也是为什么消费者从众心理如此严重的原因。
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第三节 科学的工程（4）
因此，要打开新品局面，最有利的手段就是消除消费者的风险感，让消费者放心。
解除新产品上市风险
●超级承诺。
对产品质量和服务展开超级承诺，消除后顾之忧。1）服务超过国家“三包”政策；2）扩大服务内容；3）放大赊销比重；4）放宽退货条件；5）提高响应速度。
●权威证言。
借用专家和第三方机构证明、宣传。
●量身定制。
追随个性化时代，“想客户所想”甚至“思客户之未思”，完全根据客户需要定制产品，提供专项解决方案。
●明星代言。
利用消费者的模仿崇拜心理和对明星的信赖，爱屋及乌，转移情感。
●品牌引导。
知名的品牌具有天然的说服力，世界知名品牌长胜不衰的实质是持续地引导消费者，将对品牌的依赖转至源源不断的新产品。
●体验营销。
通过策划，让顾客无风险地参与使用，以自己的行动化解自我的风险。采取1）赠送，无风险地使用；2）讲座；3）营造无风险的试用环境。让顾客在无风险和任何担忧的情况下实际体验，相互交流验证，在潜移默化中逐渐地认知新品，接受新品，最终产生购买行动。
●搭载。
搭上更知名的品牌。联想借光发热，将联想品牌和联想产品搭载着奥运精神推向全球，也是在奥运会阳光普照下打造的惊人亮点，联想通过奥运营销迈出了国际化战略的重要一步。
第十一，用“不可行性研究”裁判可行
“我不知道什么可行，但我知道什么不可行。”这是一位成功投资家屡败屡战之后屡战屡胜的秘诀。“否定一件事比肯定一件事相对容易，因为肯定一件事，要面面俱到，否定一件事，一点足矣。从风险防范看，知道什么不可以，是成功的第一步。因此，决策时，我只挥舞大刀（随时否定），即使得到肯定的结果也要经过否定之否定。”这是一位成功企业家持续成功的心得。
两位成功人氏告诉我们，“可行性研究”并不是项目投资风险论证的唯一手段，“不可行性研究”也是指向“可行”目标的通道。
在一些企业中，立项论证程序常常走形式，评审不过是过场。很多研发项目和业务投资决策失败就诞生在可行性研究阶段。听听评审会上的发言，众口一词，难以听到激烈的争辩和否定的质疑。可行性研究基于可行假设，以“证明可行”为任务，带有肯定“可行”的倾向以及诱导“可行”结论的嫌疑，使风险隐藏在良好的目标愿望内，蒙混过关，又以合理合法的身份进入了执行环节。
不可行性研究却把论证过程当作风险识别和计划执行的过程，从“否定”的假设出发去寻求“肯定与可行”的机会，以否定的动机参与评审，更容易得出“否定”的结论，更易于听到独立的、反对的、建设性的理由和意见，更有利于找出风险。当“不可行”逐项排除，“可行”的结论自然生成。
第十二，善于巧用合同
企业在运营中，风险被传来传去。
企业在交易中，风险被买进卖出。
合同作为企业交易的载体，也是风险分配的平台。
“合同标的”具有四种层次。
●产品层（以产品交付为边界）；
●功能层（以产品功能实现、安装、验收、完成为边界）；
●应用层（以产品功能应用于实际场所，替换原有系统或实现新的系统并且稳定运行，发挥正常作用为边界）；
●系统层（以产品应用后能对提高全系统效益做出可量化的贡献，满足了全系统扩展和未来发展的要求为边界。）
“合同标的”定义在哪一层次，风险责任就锁定在哪个层次。如果你是客户，追求最高合同目的，寄希望于通过实施ERP项目改进管理，将销售额增长30％、利润提升50％的企业战略目标列入ERP项目目标和项目验收标准，只有没有责任感的供应商才敢染指。聪明的卖方会同样运用合同来分散风险。在满足买方要求之下，将产品交付、安装、调试、运行维护、应用替代等分离成不同的“合同标的”，分别签订。
第三节 科学的工程（5）
同样，合同中的重要条款一经确定，也就锁定了风险，决定了风险的飘移和变化。风险在甲方、乙方甚至丙方之间传花击鼓，三方互为风险的传花使者。
一般情况下，站在买方的立场，合同付款方式具有如下不同风险度的选择组合：
●预先付款（指预先支付一定比例的合同价款）；
●分期付款（指按完工百分比例分期支付直至付清全部款项）；
●节点付款（指在约定里程碑关键节点完成后分期付款）；
●进度付款（指按照卖方成本支出的要求付款）。
对于一个工程项目来讲，买方希望把项目作为一个整体，把项目目的提高到系统层，根据完工百分比例分期付款或节点付款。以手握具有法律效力的依合同约定“付款”的刀柄。
卖方则坚持“正现金流”原则，向往“预先付款”，对“进度付款”情有独钟，以防止出现合同履行期间出现卖方垫付资金，承担风险的责任。如果合同约定了卖方的选择，卖方通过合同转移了收款风险，从买方获得了合法的“融资”。此时，精明的卖方更像一个以“合同”为箭，以买方为雕的猎手，一箭双雕，何乐而不为呢？
第十三，建立风险缓冲
对于松花江沿岸的居民，“”爆炸事故所引发的松花江污染事件是一件突发的天生性风险。可是，对于吉化厂，却是不容争辩的自生性风险。如果吉化车间爆炸，工厂采取正确的应对措施，将泄露的高污染毒性液体爆炸化学品、化学品残物以及混有毒物化学品的消防水截留，将污染控制在可处理的范围，防止直接排放松花江，松花江污染事件就不会发生。事实上，根据国家规定，有关高污染高危险的化工行业都要求建设“事故调节池”，将污染物引入池中，池中污染物只有经过完全处理，达标合格之后才能排放，以防止事故发生，引发更大面积的污染和社会危机。这个“事故调节池”就是用以缓冲风险的缓冲池。
一般风险出现必然经历一个过程。很多风险完全可以在摇篮中扼杀，在转变为危机和灾难之前减轻减缓和化解。风险缓冲广泛应用在有风险的任何领域。
●企业员工劳资矛盾—— 发挥工会组织作用。
●社会矛盾—— 政府接待，信访，提前解决。
●新产品上市—— 采取局部市场、个别客户先期试用。
●财务报告不实—— 以完成内部审计作为前提。
●法律纠纷—— 上法庭之前先寻求和解。
●客户抱怨—— 写一份通俗易懂、三分钟速成专家的说明书。
●个人怒气—— 到健身房找个塑胶人喊着人名，拳打脚踢。
第十四，培植威慑力量
威慑不是恐吓，而是通过责任追溯、追究与处罚，培养一种敬畏的态度，产生一种警示的效果。如果执行人对国家法律、行业法规以及企业制度毫无敬畏感，违法违规的危机随后就到。在中国即使慎重地将死刑复核权收回到最高人民法院，也始终不应该取消死刑，这是最有效的法律威慑力。
同样，至于行业法规和企业制度，如果没有严厉的处罚也难控制各种违规风险的出现。
环视今日之市场，假货充斥而且越打越多，使得成为全年最热闹的节日。上市公司造假事件屡屡发生，屡禁屡犯，伤心的股民无言以对，只能保持缄默以不作为来抗议。国家高调救市，国人出谋划策，收效甚微。倘若把入市企业入市时对质量把关的松紧视为“宽与严”，把入市企业违规处理的轻重也视为“宽与严”。重振股市的根本出路无外乎二条：“宽进严出”和“严进严出”。既然已经宽进，必经保证严出，通过严刑俊法，提高威慑力。对于新进入者，“严进严出”恐怕是“自古华山一条道”。
在企业内部，建立风险责任追溯机制与处罚制度的真正用意还在于公正考核、提醒警示和培训学习。
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第三节 科学的工程（6）
第十五，做“加法”不做“减法”
案例
记得第一次赴德国参观，在从法兰克福下飞机换乘火车赶赴会场的火车上，我们真正见识到了地道的德国风格。上车后，我问列车员：“到会场多少钱？”对方回答“36欧元”。于是，我便抽出一张50欧元的纸票，递了过去。心想，找回14欧元即可。却见那列车员先生不急不躁，先拿出几个一元钢镚，一个一个地递到我手上，嘴里还嘟囔着：“37，38，39，40。”然后又挑出一张10元的钞票交了过来，口里喊着“50”，一声谢谢之后扬长而去。围坐一旁的随行同事忍俊多时，突然放声大笑，似乎都在嘲笑这种计算方式认真得几近愚笨。全车厢人的眼光齐刷刷地投射过来。
仔细一想，德国人的思维逻辑其实是一种规避计算错误风险的有效控制方法。如果运用减法，虽然简洁、快捷，还需要运用加法验证，以防止减错的风险。德国人的加法是基于（目标）总额的，边计算边验证，以准确达到目标。德国人上班可以喝咖啡，听音乐，但绝对不会容忍制造精度低于质量标准要求的产品出厂。
管理风险，需要倡导加法。倡导加法，就是倡导认真，一丝不苟的做事风格；倡导执行，不打折扣的行事态度；倡导死板，依步骤、工艺、规则、制度行事的严谨文化；倡导按部就班，实实在在，不走捷径，一板一眼的工作作风。在全球迷恋所谓“高效率”的同时，我们还应该看到，在擅长做加法不善于做减法的德国，诞生了象奔驰、西门子、海德堡这样历史悠久成就卓越的公司。
第十六，运用信息化推动管理
在一次企业高层培训会上，有一学员提出这样的问题：“我厂出现了一个奇怪现象，一位库管员辞职，导致工厂停工一天。因为该库管员离职后，无人能识别物料，无法正常发料，临时替代人员进入库房，望着满架的物料，竟然一片茫然。请问，怎样才能留住这样重要的员工呢？”。
这使我想起一件�