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第四章 爱恨达能（3）
达能的这些观念伴随着巨大的冲击让我们警醒，他们预言我们“热链”的寿命最多还有3~5年时间。听到他们的预言我吓出了一身冷汗，这条“热链”承载着牛奶公司80％的销量，贡献着公司全部的利润，我不能想象“热链”若真像他们所说很快地“寿终正寝”，牛奶公司该怎么生存呢？面对达能的预言，我们必须用创新来维持和延长“热链”的生命周期，我们一面想象着加快“冷链”的建设，一面在创新思路下，保持“黄金渠道”的战斗力。我们有针对性地推出了牛奶亭，用来方便消费者随时随地取用；我们不断推出新品，那是我们满足不同消费者需求的方法；我们优化服务，为消费者提供贴身贴心的服务，以维护顾客忠诚度；而当上海的超市和便利店压得我们喘不过气时，我们果断地推出了直接送到每家奶箱的新服务；接着，互联网信息系统的蓬勃热潮，使我们的“热链”继续成为我们的当红花旦，创造着世界规模第一、盈利第一的奇迹，也让达能的预言彻底破灭。当然，这些都是后来的故事。
1993年，我陪着农工商罗大明局长第二次访问法国达能，此番重点便是考察新鲜牛奶的“冷链”，因为虽然我们未必全信达能的预言，但心底里明白，“冷链”的确代表未来，而作为企业的经营者，需要考虑的是未来的事。
我们考察了法国、意大利、西班牙三国的新鲜乳制品市场，明白了新鲜布局的重要性；之后参观生产工厂，理解了生产销售协调一致的重要性；我们还跟车送货，理解分销系统的合理发布和日常精细管理的重要，甚至从商店处得知，货架产品的管理和收钱系统也很重要。
此后在达能各个大事业部总经理的汇报中，我更进一步加深了对公司发展战略的理解：其实总经理要做的，是预测未来，把握方向。达能就是以这样优秀的市场能力、产品开发能力，借助并购的手段迅速扩张起来的。如何借助这些超前的意识，使牛奶公司在产品上也起到对行业的引导和领导作用，成为我在法国期间考虑最多的一个问题。
回国后，我们一方面继续抓紧和达能进行项目谈判，帮助达能与各方协调土地、资金和政策等问题；另一方面，我们的二厂开始以新“冷链”思路操作新鲜牛奶。这是我在与达能的整个合作中坚守住的一道防线—主力产品、主流工厂、关键供应链自己直接掌控。达能与牛奶公司合资成立新鲜奶项目，一开始看中的便是我们的二厂，但我们努力说服他们与正准备调整改造的五厂合作，在合资的协议中明确牛奶公司可以同时生产和销售鲜乳制品的权利。很多年以后，正是后面的这项特权，令达能捶胸顿足后悔不已。我是一名在阳光照耀下成长起来的共产党员，在我的身上流淌着为国效力的血液，尽管外面的世界很精彩，但我一直心存要建立中国自己的好公司大公司的心愿。我的这个想法贯穿在我的行动中，在大事大非面前，我从不含糊。
二厂要做好“冷链”便意味着彻底改变，我们突破原来的条线分工，重新组建了从奶源、生产、市场到销售的一条龙项目小组，我亲任组长。我们用最好的奶源，以超市为主渠道，天天配送，并随时准备改变我们与消费者的距离。在这些准备之下，从每天生产几十盒，开始了新鲜之旅的艰难起步。不过我们真是赶上了好时机，在上海召开全运会期间，我组织总部和二厂的干部到人民广场、南京路、淮海路去宣传义卖，那天，上万消费者支持并参与了我们的活动，我们看到了好产品巨大的市场机会。
为了更快地占领市场，我们制订了一份4个月销售100吨的疯狂计划，要将光明的新鲜奶铺进上海各大小商店的冰箱里。这真是一个近似疯狂的想法，为此我召开了店长会议，向各市场经理提出了首先要把自己的门市部变成新鲜牛奶专卖店的要求，并设计了日销售指标。要求一提出，会场就炸开了锅，有位店长提出了很多干不了的理由，我就以他为例子，斩钉截铁地告诉大家：“这不是在问大家是否能干，而是必须干，还必须干好。”重压之下，整个团队都鼓起破釜沉舟的士气。与此同时，1993年的上海正赶上超市迅猛发展的好时机，我们便适时地将新鲜牛奶作为一种生活方式传播于消费者中间，如此相得益彰下，我们的疯狂计划竟顺利实施了。一年后，我们的新鲜奶日销量达到几十吨，等到达能的新鲜奶项目经过两年审批建设投产时，他们猛然发现，自己当初的想法早已变成牛奶公司的市场行为了。
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第四章 爱恨达能（4）
新婚的裂痕
1995年，与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马因老里布的退休而离开了，上海的总经理何毅也遭到“清洗”。达能总部派来了两位###级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。新的上海总经理57岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了我们沟通的难度，我们所有的交流都只能通过一位年轻的翻译，谁都不知道我们之间究竟有没有互相理解，因此有员工调侃说：“我们拍马屁的话、骂人的话都要经过那个小翻译，也不知那小子说真说假，会不会翻译错啊。”这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”
按照两年前与达能的约定，鲜奶合资企业是按5∶5的比例共同投资的，协议上还约定，如果在一年内我们的资金不能到位，就视为我们放弃50％的投资权。当初设定这项条款时，我已经与工商银行沟通过，他们同意贷款给我们，只要我们有需要。但没想到在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应，新工厂生产的产品在上海根本卖不动。不得已，他们请广州达能来转销，可广东人也不认这产品，几年下来始终没有打开市场，900万美元的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目已没了昔日的风光，每年有上千万元的亏损。我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50％的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只占股18％的小股东，从此达能愈发委靡不振。
此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
其间，上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验。为了显示本土化，这位年轻人抛开了绅士风度，在春节的联欢会上和年轻员工打斗跳舞，大大地“疯”了一把。他通过我们派出的副总，和我恢复了每月会面的沟通机制，从法国休假回来还特地带画册送给我，和我讨论如何教育消费者建立喝酸奶习惯的问题。这是一位勤快的总经理，每天都工作到深夜，但无奈达能的大势已去，又岂是以一人之力能挽回的？他的到来也无法扭转颓势，亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停输血维持。在几次董事会上，我提出我们不能容忍如此亏损，光明的酸奶和牛奶都有很好的发展和盈利，干脆由我们来经营合资企业。但这个提案始终被他们拒绝，那位年轻的总经理告诉我：“我们巴黎总部里的都是一批达能疯子。”或许爱面子的法国人从未遭遇过自己品牌要别人来做的尴尬事吧。
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。
数周后，他又来了。这次提出：可以由光明来经营，但所有的酸奶都必须打“达能光明”双品牌，同时他希望我能组织一次管理层的讨论会。我同意了，但是在讨论会上大家听他讲完后，没有人能接受他的双品牌方案，此事只得作罢。
在我交往的人中，秦鹏可以算是最坚持不懈的经理人。在几经碰壁后，他依然会每隔一两个月来找我，要我带他到发展总监或财务总监处听他游说，在我和达能的十多年交往中，秦鹏始终扮演着这种角色，我不得不佩服他的“韧性”。他的目的很明确，就是要在保持经营权或不丢掉达能品牌的前提下，为达能的合资企业找一条活路，可惜他遇到了我，因为我们的态度也很坚决：“投资是为了赚钱，今天你不能赚钱，要么我们退股，要么经营交由我们管理。”我们的谈判往往不欢而散。有一次谈判结束时，秦鹏实在受不了，他很失态地抱怨说：“我算什么东西，要承受这么多，要这么求着、哄着你们啊。”这是句实话，在中国，他这个大总裁到哪儿都是朝南坐的投资者，但在光明却再也不能为所欲为了，他当然委屈、不舒服、心态不平衡了。
与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。
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第四章 爱恨达能（5）
跪着求婚的达能“王子”
2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇，于是我们跟达能短暂“离婚”后又峰回路转，出现了新一轮的合作机遇。
我在前面第三章已经写过，光明乳业根据上市要求，需要改成5个股东以上的股份公司，也即所谓的企业改制。我在努力与农工商和上海实业两位大股东沟通后，大股东同意各出让10％的股份，由我来寻找4家各持股5％的新股东。我找到了东方希望、上海大众交通、上海国资公司，正准备找上海工业投资公司时秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。
秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。他知道上海实业对我有很大的影响力，就开始集中力量做上海实业的工作。秦鹏约见了卓福民进行游说，同时他知道香港百富勤的总裁梁伯韬和上实控股的领导关系密切，就通过梁伯韬来进行侧面游说。梁伯韬约见了卓福民，说了一大堆达能的好话，力举达能进入光明的好处，直说到上实领导心动为止。
秦鹏的功课可真做足了，为了确保万无一失，他又通过上海市政府的关系说服农工商的领导，终于在2000年7月，在一次上实控股旗下的总经理会议上，卓福民组织大家讨论此事，上海家化的葛文耀董事长等一批企业家听了以后都说：“佳芬啊，达能这个国际白马王子都已经跪着在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表态了，他说达能如此迁就光明，说明光明是优秀的公司，有达能投资参股，也能提升光明乳业的对外形象。在众口称好的舆论下，我不得不重新考虑和达能的合作问题。
从香港回来后，达能又请了一家咨询公司当说客，在约见光明大股东时，他们反复强调达能在中国的酸奶业务不成功，愿意把中国酸奶业务全部交给光明，并表达了愿意提供达能的品牌和技术给光明使用的愿望，表示达能只想做光明的小股东，作为董事提供管理经验。
在如此多的诱惑之下，似乎我不必再苦苦坚持。我又开始了和秦鹏的谈判。我想既然是达能一定要进来，那就可以提高门槛，我开给秦鹏4个条件：
1。达能在中国的酸奶业务（包括上海的两个合资企业和广州的达能合资企业）应全部并入光明，并承诺达能以后不在中国发展此项业务。
2。因为达能在上海的两个合资企业长期处于严重亏损状况，我们以净资产1块钱买进，广州达能是盈利很好的企业，我们也以净资产收购。
3。达能在未来10年内无偿提供达能的品牌供光明经营和使用，达能将提供酸奶的技术供合资企业使用。
4。达能参股的价格必须高于其他投资者。
秦鹏看了我提出的条件，竟全部答应了，而对于最后一个要求，甚至当场请示法国巴黎总部，最后承诺以高于其他投资者两倍多的价格认股5％。
事已至此还有何话可讲呢？在秦鹏同意了这4个条件后，我们又对产品的包装和品项进行了讨论。会议室里放着一块黑板，我走上前，在黑板上写下包装、口味的分工，然后在上面写上达能，下面写上光明，开始分类。我说：“包装按照我的思路进行，光明和达能按照各自的特长进行分工，光明在玻璃瓶、纸盒、塑料杯的领域重点做，达能在塑料杯和塑料瓶方面重点发展；在产品上，光明集中做果味、果料等，达能想重点做什么？”秦鹏马上接着说，他们集中做菌类，两个菌种以上和特殊功能的菌全由他们负责发展。
那天真的是一幅很奇怪的会议景象，我记得包装的形式全是由我边说边写，参会的没有任何补充，而说到产品分工时有人有些争议，但因为要赶时间讨论其他问题，也就很快过去了。没想到正是由此种下了一些祸端，后来在经营中，偏偏是产品包装形式和品项定位成为我们冲撞的焦点，直至最后成为我们分手“离婚”的导火线，这大概是除了达能外的所有当天参会者始料未及的—－在和跨国公司合作的过程中，任何细节都不能放过。
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第四章 爱恨达能（6）
达能参股尘埃落定后，光明乳业成功的股份制改革赢得了社会的积极反响。光明十年改革的重要标志就是中国乳品引进外资，今天光明收购达能、经营达能品牌，这实在是一件让行业、让股东和管理层、让员工们都扬眉吐气和引以自豪的事情。其实在这个过程中，很多人都提醒我，法国达能如此屈就一定是缓兵之计，他们想吞并光明的野心是不会改变的。这我难道没想明白吗？我一直坚持不让达能进来的主要原因，就是因为要遏制住达能这个目的，但既然此刻它已经进来了，光明也必须应对这一切。因此我无数次地这样回答这些提醒，我说我们自己的强大是解决所有问题的核心，我想起当年法国人看不起我们时，我是憋着气的。我说，法国人每周休两天，一年有5周公休，我们每天工作十几个小时，全年365天没有休假，一周工作6天，这样拼命，就是为了有一天能超越法国人，今天既然走出了第一步，便不再惧怕任何风雨。
光明收购达能的工作很快进入实质性操作阶段。我在充分听取了秦鹏的意见后，制定了“整建制接收，平稳过渡”的方针。上海达能处我们只派过去一位总经理，他到位后马上着手酸奶业务的整合：包括让达能产品进光明所有的销售网点，光明的物流保证达能酸奶每天新鲜送达，达能市场部和光明合署办公，只是达能在销售上还保持独立。在对最关键的人的安排上，达能的管理团队愿意留的我们全都重用，只有一个例外，上海达能的总经理是个美国人，他本人很想继续留用，但考虑到他的薪酬实在太高，尤其是他的4个小孩全要由公司承担教育费，性价比实在不合算，只得忍痛割爱。经过这次整合后，达能的销量大增，因为网点数马上从过去的1 000家，增加到3 000多家，原先每天只有40％的送达有效率，在整合后变得全部都能准点送达，因
此销售一下子增长了60％；另一方面，整合后的物流由光明统一运配，此举令物流成本降低了50％。这一年下来，上海达能竟然盈利了。达能的销售和光明的销售在友好竞争中彼此都有很大的进步。
广州达能的整合是我们高度重视的板块，毕竟那是在几千公里以外，古来就是山高皇帝远的地方，因此我派了副总张华富