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元，等于再建4个现在规模的牛奶公司；在范围上要发展主业，多角经营，形成牧工商房四大支柱产业；在目标上，努力建成乳品业全国最大和一流的公司、奶牛业成为全国的技术育种中心之一、商业房产业在上海要有规模有影响力。
在我的脑海里，公司的战略目标逐步形成，我对公司未来充满信心和期待。经过半年多酝酿和准备，1995年5月17~19日，在公司技术中心精心准备的会场，我们召开了公司历史上的第一次战略研讨会。近50名中高层经理，好奇地早早来到会场，我在开幕词中说道：“要成为中国乳业一流的公司，我们要发展，而走向全国是我们需要面对的新战略。这是我们公司发展史上一次巨大的飞跃，是一次生产力的大解放。这是我们主动抓住机遇，响应社会主义市场经济的呼唤，从市场资源优化配置中实现生产力的大解放和大发展。实施战略的时间之紧迫，目标要求之高，前所未有。但是我们敢于提出这个目标，既是公司40年积累实力的体现，更表明我们以超越领先的胆略和勇气，开了公司发展之先河。”
开幕词是经过我深思熟虑的，我知道它引起了现场同事们的共鸣，研讨会期间，公司员工的积极参与令我非常满意。我要的就是解放思想的效果：到会的57名经理中有30人做了发言，虽然内容有深浅，认识有高低，但在走向全国这样一个新潮又尖锐的现实战略问题上，大家的思想正逐渐统一起来。那三天里，我们每天会议结束时都要做一些小结，我觉得在战略方向一致的情况下，最重要的是驾驭开拓市场的能力，以及建立共同的价值观。因此在会议结束时，我满怀深情地给大家讲了一个亲身经历的故事。当时我刚陪同孟建柱市长出访法国回来，坐在达能董事长老里布的专机里，飞机驾驶员告诉我们，老里布一年有1/3的时间是坐着飞机穿梭在世界各地的，飞机上挂的世界地图上插满了小红旗，显示出异常繁忙。但老里布上飞机从不瞌睡， 一直在工作。讲到最后， 我问了在座的人一个问题：“一个资本主义国家的74岁的企业家尚能如此忘我工作，那我们这些为解放全人类而奋斗的共产党人该怎么做呢？”我说要实现牛奶公司的全国战略，一定要靠先进分子，而先进分子一定是我们在座的各位。我们对党对祖国对人民的热爱，我们的党性原则，我们对事业的追求，我们做人的准则，都将集中体现在我们的敬业精神和对公司发展的奉献奋斗精神中。
那三天的会议便在这样一种充满激情的氛围中顺利结束。我很满意那次会议的效果，我认定我们的事业伟大而又神圣，我们的战略明确又坚定，我们愿意为之奋斗和努力。
我们的全国战略就此正式开始！当时的我们可能谁也无法真正理解“走向全国是一项长期的战略，需要5年、10年的努力，需要一代人，甚至几代人的奋斗才能见效”等等这些文字所包含的分量，但我们已经决定且开始走上体验的道路，我们已在路上，尽管只是刚开始。
第三章 走向全国（3）
呼伦贝尔草原的明珠
我们走向全国的第一站，是上文中提及的内蒙古鄂温克。
1994年夏季，在内蒙古鄂温克旗旗长到访上海后，他与我们约定15天后一起考察呼伦贝尔草原。当我们如约赶到海拉尔时，便立即被“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原美景吸引了，我们见到的不再是草地，简直就是遍地流淌的牛奶。在呼伦贝尔，我们喝着奶茶，吃烤全羊，看蒙古舞，鄂温克民族热情地迎接来自上海的我们，而绵延千里的草原上奔跑着成千上万的牛群羊群，这么好的放牧条件让我们无比羡慕。同时我们也看到，那里遍地开花式的小乳品加工厂，其产品质量根本就没有竞争力，随波逐流的市场销售也根本无法建立良性循环，此情此景又令我们深为资源的浪费和损害而痛心惋惜。于是我们在拜访了呼伦贝尔盟政府领导后，初步决定以合资的方式建设我们的奶源基地。
回去后我们马上开展工作，财务、工程、工厂等部门派去了一支支谈判、规划、设计和改造的队伍，牛奶公司的全国战略在少数民族人民好奇的目光中开始了。
合资厂的建设工作非常顺利，在临近竣工时，我调了乳品一厂的包金娣厂长去负责内蒙古工厂的管理工作，她去的时候又拖了生产部年轻的管理员庾遂去当厂长，就这样，一支精干的队伍配了全部更新的设备，内蒙古的事业蓄势待发。
1995年夏天，我们在内蒙古隆重地搞了一个开业典礼，为此我们邀请了上海市副市长孟建柱，他带着农委领导和上海“三报两台”（《解放日报》、《新民晚报》、《文汇报》、电视台、广播电台）的记者们，以及一份最好的礼物—上海最好的20头公牛来到大草原，内蒙古自治区更派出了一位副主席来参加典礼，我们的事业在一种全国瞩目的环境中顺利起步了。
一个项目要想成功，无外乎选对方向选对人两点。去内蒙古投资解决了我们长期奶源紧缺的关键问题，方向肯定没错，而我又很庆幸地选对了人，热心的包金娣厂长很快凭借着她的热情，成为草原上牧民尊敬的大姐。她让内蒙古的工厂满负荷生产，把市场和生产紧密结合起来，又事事替牧民着想，准时兑现奶资，尤其在小孩开学的9月份，以及逢年过节时，她都会让工厂预付奶资，以方便牧民支付学费，或买柴米油盐准备过年过节，这些不起眼的小细节深深打动了淳朴的草原牧民，我们与当地民众的关系异常融洽。利润多了，税收多了，牧民的钱也多了，她逐渐成为草原的英雄。其间发生的一个故事令我很感动：1997年，包金娣在从黑龙江富裕县坐车去海拉尔的路上遭遇车祸，头颅破碎、不省人事，被送到了齐齐哈尔人民医院进行急救，经过医生们连夜惊心动魄的抢救，总算捡回了一条命。此事传到呼伦贝尔，牧民们自发组织了大队人马赶到医院，哭声、呼声、慰问声汇成一片，直到把包大姐从鬼门关给叫了回来为止，那情那景让人感动，而我也深深感受到做企业若能与民众齐心，便一定能发挥出巨大能量。为了更好地做好第一个全国项目，我们把正在上海做育种项目的加拿大专家也请到内蒙古，让他们为内蒙古鄂温克旗量身定做了“80公里奶源带”的草原开发项目，从适合内蒙古寒冷冬天的棚舍设施，到围栏旁种草修路；从外国专家在海拉尔的讲座，到我们领着旗长等领导去加拿大和澳洲考察，我们的技术人员把人工授精的技术传授给大草原，几千年的传统养牛方式在我们入驻后发生了翻天覆地的变化。10年以后，我再去呼伦贝尔草原，写了一篇抒情散文纪念这段历程：10年前的8月，怀着好奇和急切的心情，我们一行四人踏上了鄂温克旗这片神秘而又令人神往的大草原。是广袤而博大的草原，是淳朴而又好客的牧民，是有责任心而又迫切搞发展的旗委旗政府，使我们流连忘返，很快我们互相选择了对方。第二年的春天，我们签约了，这年的夏天在上海市政府和内蒙古自治区政府的见证下，我们隆重地喜结良缘，开始了两地合作的发展之路。
10年来，我们双方以合资公司为平台，以此开始了双方革命性的改变。
在鄂温克旗的大草原上，这场革命是深刻的：
1997年我们将“80公里奶源带”纳入加拿大国际合作项目的范围。
1999年我们召开北方奶源发展的国际研讨会，明确把鄂温克旗发展成为10万吨奶源基地。
2000年我们让技术专家常驻鄂温克旗，与牧民一起开始了一场较大规模的奶牛技术育种改良。
2001年我们新的百吨奶粉塔投产，使光明公司的生产能力翻番。2002年由于国际奶粉市场低价的影响，我们在鄂温克旗的发展速度受到了影响。
2003年我们与布书记一起总结经验教训，继续按照既定目标发展和前进。
光明在草原上10年的经营深深影响和改变着鄂温克旗，这颗草原上璀璨的明珠成为鄂温克旗政治、经济、生活的一个组成部分。
对于在上海的光明，内蒙古项目也是一个新时代的开始。在产品上，光明初期解决了上海奶源季节性奶源短缺，后期支撑了我们工业原料事业部的生产基地和市场的发展。
在思想认识上，鄂温克旗是光明真正走向全国的第一步。我常常说，走到内蒙古是一场意外，但是它代表着我们“全国资源做全国市场”的新思路和新观念；10年来，鄂温克旗的合资企业每年都带给我们合资合作的新思想、新观念和新方法。
同时我们的合资项目也带动了两地经济的互动、两地政府的互动和互助，借力于当年盟委书记刘玉祥书记、连辑书记、梁铁成书记，还有很多历届的盟长。
光明乳业也在10年合作中真正成长、成熟起来，从思想观念、行为到业务发展模式，光明真正成为了全国性品牌公司。过去10年，我们也有很多问题和遗憾：发展速度太慢，解决奶源数量和质量的决心不够大和不够坚决；我们在一些关键问题上的沟通方法欠佳，效率还不够高。
但是10年合作给予我们的财富毕竟是巨大的，今天的社会环境和经济环境更加有利于我们的发展。我们将在新10年的新起点上，以更快的发展速度，以更高的产品质量，以更健康的发展模式，把鄂温克旗的光明企业做大做强。
我们将尽快把鄂温克旗建成10万吨优质奶源的生产基地。
我们将在最短时间内形成日处理奶源500吨的生产规模，在产品结构上成为取代进口奶粉的高新技术工厂（2004年该厂脱脂粉比例已占80％）。
我们将继续以产业化发展模式带动牧民致富，共同将鄂温克旗建设成为中国草原改良的模范、牧民致富的示范、产业化的先进典型。
光明乳业和鄂温克旗一起发展，一起创造成功！
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第四章 爱恨达能（1）
人生若只如初见
在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段姻缘纠缠。这是一出长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略。
当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国有企业还处在改革开放的起步阶段，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30％，酸奶产品要拥有50％的产品毛利率、17％的市场费用、的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，当时却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出，管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，是特别大的冲击。
惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能正式签约成立合资公司。成立合资公司后我做了一件很重要的事，就是力排众议，坚持给我们派去的中方财务经理拿到实际的合资企业工资，而非名义工资，那是我当时工资的15倍。我希望这是一家真正的合资公司。
达能也派人了，他们派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识源自1992年6月第一次去法国达能的考察。当时我和八厂厂长、公司发展部的经理组成五人代表团前往法国，感受着达能这位“老师”安排的参观之旅。
从飞机降落的那一刻起，我们一直处在惊奇和激动中，何毅全程陪同，他既开车，又当翻译，安排每天的参观行程。在他的安排下，我们拜见了法国达能公司的副总裁兼亚太总裁，听他介绍达能的历史和经营理念，这更进一步增进了我们对这位法国巨人的认识。当时达能经过了23年的高速发展，坚持着一个经营原则：只做第一第二，绝不做第三。这个原则跟通用的经验如出一辙，只是我是从法国人口中听闻，而更多国人是通过后来杰克？韦尔奇的自传才得知，两者差了近10年。
我们还参观了在里昂的酸奶工厂，这是当时世界上最大的酸奶工厂，我们走进车间宛如走进了中国的宾馆一般，工厂如此艺术化，工业如此规模化，真把我们给看傻了。而当听说那个酸奶厂能年生产10万吨几十个品种的酸奶，供应着法国和整个欧洲的市场时，我们忍不住互相交换讶异的眼神。当时有一家跟随了达能20多年的广告公司给我们介绍达能酸奶的发展历程，我们听着达能酸奶经历的9代发展，看着一个个精彩无比的广告片，真是一种超级震撼与享受。旅途中何毅与我们熟识，他留给我的第一印象是拥有旺盛的精力和高效率的工作节奏，这一部分原因是由于我们都还在倒时差，而伴着美轮美奂的法国风光，以及何毅及时有效地讲解法国的历史和风土人情，我对何毅的印象非常不错，当然对达能的印象也很棒。正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了我要让牛奶公司走市场经济道路，要遵循经济规律的信念，达能成了我的一个目标和榜样。而从法国回来后，我也更有底气地开始领导公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。
与达能的合资工厂我们决定建在八厂。各50％的出资比例，使我们同意由达能负责经营，第一期由达能方面的何毅出任总经理。何毅毕业于法国最好的巴黎行政管理学院，是个出生外交官家庭的北京人，他毕业后供职于法国达能市场部。此番他踌躇满志地准备在上海达能干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为牛奶公司带来市场运作的经验和盈利能力。
但合资公司一开始便遇到了20世纪80年代霍英东建白天鹅大酒店时一样的问题，当时霍英东建酒店，在国内无法找到配套设施，甚至连浴缸的木塞都要进口。十几年过去了，虽然现在我们不会再买不到木塞，但国内的生产环境与国外相比，尤其是与法国相比还是有巨大差距。因此一心想干大事的何毅在遇到优质奶源不达标的难题时，便成了热锅上的蚂蚁—酸奶生产需要无抗菌素的牛奶，当时上海的鲜奶还处在供不应求的状况，还没有无抗菌素的奶源，而达能如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能发酵，生产也就无法进行了。何毅急了，他经常告状到公司奶源部，以至于别人见他就烦就躲，他就只好来找我。有天晚上，已过12点，他又来电话，当时我先生接起电话后忍不住批评他了：“奶源问题找分管副总去，以后晚上不要打电话到家里来！”我制止了我先生，因为我相信何毅也是不得已才求助于我的。
第四章 爱恨达能（2）
在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来。我开始思考一个问题：建立优质奶源基地，不仅能满足达能当前的需求，也应该是公司未来的发展方向和公司竞争优势的体现。于是我请奶源部经理专门到第十一牧场蹲点检查，安排干部节假日到现场值班，同时把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划，如此一来，在达能需求的促动下，几年后我们整个公司的奶都成了优质奶，合资公司的奶源问题也就迎刃而解了。
合资企业发展中的新情况、新问题不断出现。达能在上海招聘新员工，八厂部分员工看到达能的高薪便去应聘，八厂厂长向我告状；而随着达能酸奶的广告费、冷风柜、冷藏车等投资和公关营销宣传攻势的加强，牛奶公司内的担心和议论也多了起来，我直观地感受到，合资对原有体制的冲击正在加剧。因为达能的工厂建在八厂内，何毅处在矛盾的风口浪尖，无奈之下他只能又来求救于我。我心里明白，我一定要帮助何毅排除一些障碍，让合资公司顺利运行。我俩商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果：从外部公关、政府关系、交通路牌执照，到内部的奶源生产销售协调，抱怨变谅解，责怪化交流，都通过沟通机制得以解决，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动牛奶公司这头沉睡的狮子。
由于达能酸奶进入上海市场时做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此他们的酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅的铺冰箱等公关营销方法很有效，达能酸奶在上海一炮打响，这让在巴黎的达能总部兴奋不已。1992年11月，达能董事长老里布坐着私人专机来到上海，他先在希尔顿酒店见了我，然后邀请徐匡迪、沙麟、孟建柱等市领导出席设在静安希尔顿的午宴，饭后到我们达能酸奶厂与员工座谈，宣传企业文化和产品质量，回答员工的提问。之后又带着我去达能饼干厂与工人座谈。他在车上接受上海媒体的采访，一系列旋风式的活动，既表达了达能总部对在中国上海投资的浓厚兴趣，同时也做了一次漂亮的公关：老里布在会上兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府的领导，后来老里布被市政府聘为经济顾问，每年都出席上海市长论坛。
我们第二个做新鲜奶的合资企业也因老里布的这次中国之行而激活了。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，我们的合资谈判小组则将重点放在新鲜奶项目的可行性调查和项目谈判上。
那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好。他们的海外发展总裁是个有法国贵族血统的高个子，是吃饭总要约在晚上8点的浪漫一族；项目经理马克·马狄儿是个虔诚的天主教徒，差不多每星期都往返于上海和新加坡之间，总是背着两只压得肩膀下移的电脑包，偶尔还会捧上一大盒新加坡的胡姬花送给“王大姐”（他常常这样称呼我）。他们以�