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但是，这往往说起来容易，当真正面临改变的时候，却并不容易。比如工厂太少，你会担心运作不灵，工厂太多又担心订单不饱和；你在用人方面很严格，却又担心因为淘汰而导致员工士气低落。所以企业家担心的东西实在太多太多了，而竞争又实在太过激烈了，当策略转折点来临的时候，你同样会更为担心。所以，往往是具有“偏执狂”气质的人，才能突破现状，把握住变化的机会，不致被策略转折点吞没。
其实联想的崛起也是近几年的事，从默默无闻到亚洲第一，也是因为它引发了策略转折点的出现。这个策略转折点发生在1995年到1996年，之前电脑都被视为很高科技、很专业、很昂贵的商用产品。可是联想意识到，未来电脑产品日趋水平分工之后，由于资金集中、技术集中、产量集中，零部件又是一个公开的市场，所以整机成本将会很快下降。这必然导致个体消费者对PC的需求放大，PC将很快走入千家万户。当联想嗅到台式机将从商用走向家用、从企业走向家庭的趋势后，很快推出“双子星”国民电脑，随即，PC个人市场、家庭市场兴起，并呈现十倍速增长。由于联想引发了这一策略转折点，使得相当一段时间内，大家都要跟着它的游戏规则走。
思科也是这样，由于网络时代的来临，它就专注于做好网络时代的供应商，增长也很快。诺基亚在六七年前也是默默无闻，可是今天它变成世界十大最有价值的品牌之一，因为它提前掌握住了无线通讯时代的需求，也做了策略转折点的引发者。而如果你是策略转折点的引发者，就可能在短时间内成为该产业的市场领导者；如果你是承受者，不管你现在的规模有多大，增长有多快，都有可能被快速超越。否则，“你就要像一个火警公司的消防队一样，快速组织一个精力充沛、效率很高的队伍，像处理火灾一样处理变局”。
策略转折点与资源重组（2）
时间就是一切
一般而言，当企业发展到一个局部高峰的时候，通常也是到了事业瓶颈的时候。在这个关键时刻，企业往往面临策略调整，由于“企业繁荣的背后都孕育着毁灭的因子”，如果没有掌握好，很可能就是企业衰退的开始，严重的甚至遭致灭亡；调整得好，则能推动企业向新的事业高峰迈进。为什么策略转折点如此重要，就是因为： 第一，企业能够借助策略转折点的出现，突破发展的瓶颈，实现新的飞跃；第二，如果企业漠视策略转折点的来临，一味因循旧的成功模式，不做调整或者调整过慢，那么会从局部高峰滑落，失去在新规则下继续生存的机会。
所以你必须作出选择，在大环境发生改变的情况下，你如何应对。如果你是策略转折点的引领者，那么你势必会往上走；如果你无法应对，必然往下走。
说起来容易，其实，即使很多企业看到了策略转折点的出现，也不见得愿意去应对，特别是在公司运营还比较健康，情况还比较良好的时候。因为“短痛”往往“特别痛”，调整必然导致资源的重新整合，往往会招来众议。然而，正是在企业处于良性运转的时候，资源才比较充裕，可调配的空间也相对比较大。如果是等到公司下滑的时候再来调整，资源不济，可能到时就只有“坐看花落去”，无能为力了。
而事实上，更多的时候，策略转折点是在不知不觉中来临的，其中未知的因素很多。所以安迪·格鲁夫说：“这意味着你要在情报尚不清楚的时候就采取行动，即便是那些笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉或者是个人的判断来办事。”很多大企业之所以成为策略转折点的引领者，相当程度上是来自企业家的直觉和洞察力。策略转折点被大家“确认”之后再去应对就只能充当跟随者，至少在时间上慢了半拍。张忠谋当初就不顾所有人的反对，依靠直觉，把晶元代工剥离出来，单独变成一个产业，最终证明这条路是对的。
书里写道：“通常面临策略转折点的时候，你不能等到知道答案后再去行动，因为时间就是一切。” 因此，为了把握策略转折点所带来的十倍速增长的机会，很多时候是要未雨绸缪，甚至不得不“一意孤行”，拿出企业家十足的冒险精神。比如明基进入手机业，矢志不渝地坚持“练剑”七载，一朝冲出江湖即成为台湾龙头老大。
策略转折点与资源重组
与“时间就是一切”观点相悖的地方，在于要想把握住策略转折点，很多时候往往会出现有力使不上的感觉，那个时候即使你想快，也难以执行。这里的关键原因，在于策略转折点往往是模糊的，所以很多企业多会采用一种“尾灯战略”，就是说，如果我看不清方向，那么我只要盯住我前面那辆车的尾灯，盯牢它，那就不用花太多精力去寻找方向。可是，“尾灯战略”存在明显的隐忧： 第一，通常是先行者理所当然获得先行优势、先行利润和先行资源；第二，如果整个公司都习惯了“尾灯战略”，创新精神就不会进入你的遗传基因，你就没有创新能力，只能不断复制别人，那么在偶然的机会当你超车成功之后，没有了尾灯，你该怎么办？
而在实施策略调整的时候，如果首先对资源进行重新配置，那么立刻就会出现新的问题。明基本来是做制造起家的，很多中级主管已经习惯于接大客户、大订单，纯粹是以制造为主导的一群人，以技术为主导的一个组织，建构起来的企业文化也是制造导向的，所以整个资源分配系统都是制造导向的。但是董事长李焜耀预见到制造业发展的瓶颈即将来临，这将是一个重要的策略转折点，就把树立自有品牌视为企业战略转型的方向，并确立了打造BenQ品牌这一新的使命。以前公司的资源分配一定是偏重于买土地、买厂房，所以赚钱是靠省钱，靠不断降低成本。走到品牌之路后，整个资源投向就不一样了，赚钱反而要靠花钱，因为做品牌要花大钱；中阶主管们以前都是面对专业客户，现在却要面对大众消费类客户，当你出现一个品质问题，你就要直接面对消费者去解决。
安迪·格鲁夫在书中谈到，“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要，战略方向只是一种说法，可是战略行动才是真正的做法，这会牵涉到资源的重新分配”。其中，总经理的时间分配也是一项重要指标。以前李焜耀一半以上的时间都用来督促工厂提升效率、品质，然后三分之一的时间去拜访OEM客户。可是做品牌之后，一半的时间他要拿来重新学习，研究品牌的内涵，并且还要去学习消费动向。他以前是一心研究产业的动向，到后来就不得不去研究自己的女儿——那群十###岁的小女生到底在想什么。
整个都不一样了，安迪·格鲁夫将公司从DR转向CPU的时候也是这样。他必须从硬件工程师变成软件工程师，他自己要去研究软件。因为CPU一定要跟软件搭配才能够成为一个系统，所以他后来每一阶段都要固定跟比尔·盖茨见面去谈。并且所有的主管也都要去学软件，有一半的主管因为无法跟上公司的战略转型而被淘汰掉。
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策略转折点与资源重组（3）
战略转型当中必然面临的挑战
我们可以体会： 为了策略转型，连高级主管都要抛掉自己以前最擅长、最专业的东西而去另外学习，这个有多困难。李焜耀也把以前对效率、成本的追求抛掉，让自己变得感性，从研究产业发展转变为研究广大消费者，是不是很不易？然后各级主管能不能跟上，是不是大家都可以顺利转过来？整体思想如何转变？都是公司要面临的挑战。
事实上，在公司战略转型的时候，往往会面临战略矛盾。本来一开始大家冲、冲、冲，整个组织方向都一致，冲到某一程度时公司说要转型，这时高级主管和中级主管通常会出现对立。因为高级主管通常能够高瞻远瞩、通观全局，了解产业大方向，所以相对比较容易认同企业转型，但他们对一线市场的变化情况，却不十分清楚；而中级主管在自己的领域里知识丰富，但眼界欠广。双方出现意见分歧是在所难免的。
那么，当战略矛盾被引出之后，公司怎样才能消除这种战略矛盾，建立共识，就显得尤为重要。从高级主管的观念转变，贯穿到中级主管的观念转变，然后到资源的重新分配，是一连串的行动。所以，要实现战略转型，不是仅仅把资源重新调配一下就能解决问题，关键是公司员工心态的重新教育。你做物质资源分配的时候，只是把物资从这边分配到那边，只要去“搬”就可以了；可是你要把人从这边分配到那边，这个人的能力、意愿是否允许？其部门主管的意愿和能力是否允许？都是问题，搞不好他一天到晚来跟你说，我这里做不好，那里做不好，或者说因为能力不足而导致了没有意愿。
并且，如果他的收入和销售业绩挂钩的话，他更不愿意被“搬”，这个就涉及到公司的激励、奖惩政策，以及整个组织的设计。公司如果设计成非常销售导向的话，战略资源就不容易被搬动；如果是非常制造导向，战略资源也不容易搬。所以组织一定要设计成非常品牌导向或人力资源成长导向。你必须是一个Marketing pany，而不能是一个Sales pany。如果是后者，收入和销售挂钩，人力重组的压力就会很大；如果是前者，你的组织就要发展成一个流动型组织，人才在流动的过程中学习、成长。进一步就能成为无疆界组织，而无疆界组织其实就是学习型组织、教导型组织，因为你的人走了你会再去教其他的人，这四种组织是合一的。只有成为这样的组织，你才能够顺利渡过战略转折点，顺利地走过死亡之幽谷。
明基在策略转折点面前
今天，明基的刻录机、LCD等众多产品已在业界成为佼佼者，这里的关键原因在于我们数次对于单项战略转折点的预见及把握。就像我在做刻录机的时候，我看到策略转折点来了，也就是到了从商用进入家用的时候。当初HP刻录机遥遥领先，可是它只做商用，高高在上，卖得很贵，我说我要走到家用渠道里面，然后数量要增长十倍，一个月卖2000台不够，我要卖2万台，在策略转折点来临的这一刻，我就让它的价格降到家用市场能够接受的位置，然后很快就把它翻转过来。果然增长十倍，HP被抛下。
我们的LCD也是这样崛起的，所以当策略转折点来临的时候，某一个产品、某一个市场就会以十倍速增长，后面的人如果抓到这个策略转折点，就会赢过前面的领导者。
但这里存在着一个误区，比如前面说的这两种产品，我们获得高的市场份额，在很多人眼里都是通过降价来达成的，好像我们只做个降价的策略便可达到。但事实上是有区别的： 第一，国外市场早就到这个价格了，全世界都到这个价格了；第二，国外早就启动家用市场了，意思是说，这个早已经不是暴利产品，可是为什么他们还要卖那么贵？HP为什么还要卖那么贵？因为它定义商用。为什么当初飞利浦的LCD、显示器卖那么贵，因为它定义成“利基市场”，Niche Market。可是我定义它是大众市场，定义Niche Market和定义大众市场不一样，为什么我可以这样定义？因为世界已经走到这一步了。
我没有比别人聪明，只是因为我走遍全世界，我是世界公民，我的观念是跟世界连在一起的，我认为在世界其他地方发生的事情都会在中国发生，我提早做而已。所以这种眼光，让我抓到了这个策略转折点，就这样简单啊，哪有那么困难。
人家或者觉得很不可思议，说当初怎么连业界知名的LCD品牌的一个主管都认为一定不会达到多大比例的市场份额，结果居然达到了，然后他又说一定不会达到多少多少。为什么连直接销售的人都预见不到它的增长？其实，是因为他背后有CRT的显像管厂，所以他的潜台词放在那里。而我没有包袱，我就可以这样干。在第一阶段领先的几个品牌，LG、三星、飞利浦都有CRT（传统显示器）厂，也都有LCD厂，只是明基没有CRT的显像管厂，因此在第一阶段和他们竞争会比较吃力，可是到了LCD就转过来了，这个就是策略转折点，而不是单纯降价而已。
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策略转折点与资源重组（4）
我只是把价格调到跟国外同步，而且我降完之后，竞争对手还是都比我低。现在我们在市场上还算是比较贵的，小品牌的比我低10 ％—15 ％，LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降价，我的消费者反而还是价格最贵的一群人，我只是提早在某个时刻，到达我该到的那个地方——全世界都到了的位置。所以这也不是什么价格战，而是定位战、卡位战，是顺应时代潮流，顺势而做的。这与有些电器价格低到论斤卖是不一样的，我是很精准地去卡那个位，而且那个位是中高位，现在我们所有的产品几乎都在中高价位，我是结果导向的，我们来看结果，结果就是这样子，我从来就不需要靠低价去赢竞争对手。
所以，重点是对策略转折点要高度敏感，采取的策略要多种多样，并非只是寻找某一个走向大众化的时间点，有的时候甚至是反向的。比如键盘，市场上早已把它当作一种很普通的廉价品在卖了，可是我们却对它制定出新的游戏规则，就是触感，虽然没人谈论这个方面，但我们认为人对触感会有要求，现在没有要求，未来也会有要求的，消费者愿意多付几十元钱，去买一个触感好的键盘，结果我们把键盘市面价提升了几十元之后，反而确立了自己的市场地位。这便是策略转折点在市场中的实际战略，也是明基与我共同成长中的一些感悟。
右脑制胜……On与Off互融的时代（1）
如果在日本企业界做一个“你最想听哪一位总裁演讲”的调查，票数最多的估计会是索尼社长出井伸之。这恐怕是因为索尼是世界上最有活力的企业之一，也是最全球化的日本企业。在一次高峰会上，很多国家IT产业的部长都想问问出井伸之，在泡沫经济崩溃后，索尼公司何以在短短几年内重拾辉煌。从出井伸之的新作《观点》（英文书名叫做On and Off）这本书中，我们或许可以看到索尼公司长久生命力的来源。
书的内容取自出井伸之在最近4年间所写的84篇随笔感言。分为两大部分，第一部分标题叫做Backstage of Business（顶尖企业的后台百景），主要讲工作状态，就是所谓“On”的状态；第二部分叫做Style of Life（生活的品位、方式），主要讲多彩多姿的生活，就是所谓“Off”的状态。出井伸之用“On and Off”的观念来描绘人工作与生活的状态。
“On”与“Off”的良性循环
出井认为，在知识经济时代，工作只是生活的一部分，而决定两者取向的一个共同来源是好奇心与兴趣。“On”与“Off”的状态虽然并不直接相关，可是如果你在“Off”的状态下，有很大兴趣与外界广泛交流，开阔视野，拓展生活空间，日益丰富想象力，非工作的话题生动有趣，给你带来很多知识的累积，那么，你从“Off”的世界里面所累积的灵感和能量，不知不觉就会流入到工作——“On”的世界里面，产生良性循环。所以在21世纪，谁在“Off”的世界有更宽广的生活、视野和人际，谁就会在知识经济时代更具优势。
出井谈到，自己在“Off”状态的时候，经常做的是喝葡萄酒、听音乐、打高尔夫球、开车、看歌剧、看书、度假；另外他也去参加属于时尚名流的宴会，和名人交往，因为索尼横跨电影和音乐，横跨IT和家电，所以歌手、大导演、指挥家等都成为他的交往对象；他也经常到罗马、巴黎、巴西、美国、中国等世界各地去感受异国文化；他与比尔·盖茨一起打过球；而当他看到太太把庭院整理得非常好的时候，也会感觉甘之如饴。
因为在“Off”的世界获得了很大的启迪和灵感，并将其充分融入“On”的世界，使他在面对“On”的繁忙紧张时，也能显得从容自如。比如他可以周一周二到美国东岸参加微软的CEO高峰会，晚上飞到西岸，周三紧接着召开公司经理人的会议，然后周四赶回日本，周五再与总部同仁开会，可想而知工作的紧凑性有多强。另外，还要定期与世界上很多CEO碰面，比如参加GM与伊莱克斯的董事会，参加达沃斯的世界经济论坛，参加微软的CEO高峰会，还要去拜访很多世界一流企业，看似“On”的状态，其实是在与世界一流的头脑做大量的知识交流。正是因为“On”与“Off”的丰富性，使他在短短4年中写出大量的随笔感言，凡读到的人都可以感受到出井先生内心的律动。
所以，人不仅要经营好自己的事业，也应该努力去经营生活。如果说在“Off”状态的时候，只想睡懒觉，或者在家里发呆、看电视，或顶多逛一下街，而不去广泛交流，只有家庭生活，那么在未来以知识工作者为主体的竞争环境当中，可能会丧失竞争力。
右脑制胜
通常，人在“On”的时候是左脑开启、右脑关闭的状态。因为工作往往是紧张而忙碌的，对于自己非常熟悉的环境，也习惯用熟悉的经验来进行逻辑分析和判断，这种理性的思维正是来自左脑。而比较感性、创意、富有想象力和好奇心的判断，往往来自右脑。右脑通常在生活的时候开启，比如在心情轻松愉快，眼前环境优美的时候。
这就出现了一个问题，未来凝聚在商品中的价值，其有形部分所占的比例将日渐低微，相反，给消费者的内心感觉、品牌内涵、文化理念等凝聚在商品中的无形的附加价值，所占的比例将会越来越大，也就是说有形的产品身上，将被融入更多无形的、感性的成分。可想而知，在一个非常机械、理性，以左脑为主导的生硬的“On”的状态下，这种由感性和创意催生的价值自然难以生成。
另外，在同质化的竞争格局下，在创意枯竭的情况下，大家都只能杀价，所有产品都被当作大