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荒岩陨伞�
另外，在同质化的竞争格局下，在创意枯竭的情况下，大家都只能杀价，所有产品都被当作大宗物品去杀价争夺市场。迈克尔·波特提出“Think Different”——差异化竞争的口号，很多企业也都在提倡这一点。但是如何做到？无他，唯有让创意倍增，那就势必得打造创意空间。其典型特征就是： 在“Off”的环境里做“On”的事情，在“On”的环境里做“Off”的事情，将两者的界限模糊化，让彼此交错、互融。在左脑“主控”的环境下，尽量开启右脑。
其实这并不难理解，比如说如果办公环境太“硬”，人们提炼出来的东西往往会是经验法则，也很硬。那是否可以营造出一个风光明媚、鸟语花香的环境，让人感觉很舒服，没有丝毫压力，甚至可以在周边感受到大自然生生不息的力量，让人萌生“享受生活、享受生命”的喜悦，这样“On”与“Off”的界限也就模糊了，而创意也会纷至沓来。
右脑制胜……On与Off互融的时代（2）
比如明基在公司的厂区内，留出一半以上的绿地来养花种草，通过布置企业中的“星巴克”来“软化”工作空间，看到这样美丽的环境，心里不会感觉突兀，创意更容易被激发。在这样的环境下，大家不会把杀价摆在第一位，而会把寻找独特卖点以及更好的营销手法摆在第一位。
“On”与“Off”本不可分
因为人类太渺小，人类累积于左脑的知识只是一些经验罢了，能量是微小的，远远小于蕴涵在自然里的知识。而右脑是负责与大自然沟通与交流的，所具有的能量源是无穷的。贯穿此书的“On”与“Off”的观念，其实就是讲左脑和右脑协同工作的问题。
这有点像太极。太极图黑中有白，白中有黑，黑到最大化就开始转白，白到最大化黑就出来了，所以黑白不是对剖，不是截然分开的，黑到极致变成白，白到极致变成黑。来自生活的创意会转化成工作中的竞争力；反之，工作中所产生的价值感会丰富生活的意蕴。《先知》里讲：“你工作以便使你与大地以及大地的灵魂齐步前行。”所以，从最本质的意义上来讲，工作与生活不可分。
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联强如何成就霸业（1）
《通路霸业》是一本讲述联强如何成就霸业的书，这本书非常精彩，很多做生意的观念、做事的观念、做人的价值观念，都讲得非常透彻。通过这本书，你可以清楚地知道，通路最强的地方在哪里？杜书伍先生究竟抓到哪一些制胜点，让他一开始就注定成为Last Winner？
三个串在一起的圆圈
杜书伍成就通路霸业的关键，是他为联强的通路画了三个串在一起的圆圈。
第一个圆圈是店面覆盖率（coverage）。联强与其他通路公司最大的不同，在于它是一家可以覆盖到一万多家零售店面的公司，在扩大coverage的过程中，它逐渐将以往的一些大代理商去掉，然后直接覆盖到店面这一层，由此它的整个结构就变成由公司直接到店面，然后店面直接面对终端用户，因此它到终端用户的距离最短，所以效率也最高。这样，它在结构上就显然赢过了宏科。台湾岛这么小，可是宏科还有两层分销，而联强一下子就直接到了店面。
尽管去掉了中间的分销商，但联强并不要求暴利，它认为暴利对于渠道公司来讲，是不健康的，所以它强调只赚自己该赚的钱，比如通常情况下，它只要求赚五到七个百分点的利润，将物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本除去之后，获得一个不高的、非常合理的利润率。因此，它的利润要求是竞争的一件有效利器。杜书伍将这些关键点看得非常透彻，所以他就会赢。
第二个圆圈是它的物流体系。它的整个物流体系成本最低，效率最高。因为它要运送一万家，所以它的物流体系很复杂，也很庞大。一开始联强也经历了高成本运送的时期，因为只有这样，才能使它可以做到半天之内准确送货、一天补货两次的服务标准和承诺，得以大幅度降低经销商的安全库存，出货量随之增大，加上内部的MIS电脑管理系统的完善，使得这个复杂的物流体系成为低成本、高效率、高准确度、优质服务的一个系统。第二个圆圈同样也很关键。联强的发货仓库是它的一件秘密武器，也是它的核心竞争力之一。
第三个圆圈是它的维修能力。它的维修速度非常快，在手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，这在备货上是一个很大的挑战，但联强的达成率却很高，所以原厂很高兴，客户也满意。这其中MIS电脑管理系统起了很大作用，该系统使联强每天都能统计二十几个维修点、所有机种备货的消耗量，然后及时补货，这是其价值所在。
这三个圆圈大致概述了联强制胜的核心。正因为联强架构了这么一个体系，所以在小小的台湾，尽管PC全年的销售量只有一百多万台，可是它的营业额却可以做到一百多亿元人民币；它利用这个体系在通讯领域做手机，短短两年之内，就把手机通路做到了第一名的霸主地位，给震旦通讯非常大的压力。
扭转产业发展路径
因为联强这种公司的存在，对产业还产生了一种巨大的影响力。
PC发展到一定时期，品牌机价格一直往下跌，而在人们的头脑中，品牌机的售后服务似乎“先天”就好过兼容机，“先天”比较注重口碑，注重后勤资源这种东西。所以，“兼容机迟早要被取代”渐渐成为一种潮流观点。
品牌机其实分为两大部分，一部分是品牌机的销售，做品牌、做marketing；另外是品牌机的制造、物流、售后服务——品牌机把这两部分放在一起做。可是，联强做通路的时候，它的前面是一大堆化整为零的兼容机，它就帮兼容机做掉最复杂的一块，最需要经济规模的一块，也就是兼容机通常最欠缺的一块，比如物流和售后服务；在品牌机的“先天”价值——售后服务上，它可以做得一样好，甚至比品牌机服务的速度更快。
所以，因为有联强的存在，才有兼容机的持续存在，否则兼容机真的会被品牌机在后端资源上干掉。当品牌机的三包政策一出来，如果没有几家很强的通路公司在运作，兼容机怎么实现三包？可是现在兼容机便可以做到三包，因为它的每一个零部件都可以维修。如今，联强一家公司就在台湾地区撑起了所有兼容机市场的发展，占到了50％，而原先一些大品牌还没有占到20％。
未来在中国内地市场，品牌机赢还是兼容机赢，关键不是在品牌机也不是在兼容机，而是对于通路强项的控制。在《通路霸业》书中便有一个章节专门讨论这个问题。
联强已经被公认为一个有品牌的通路商，同时它也推动了兼容机市场日益走向规模化和品牌化。现在联强让Windows和Intel除了支持品牌机以外，也支持兼容机，所以Windows和Intel都不做合装了，而如果Windows和Intel不支持兼容机的话，那兼容机恐怕就真的要消失了。
由于联强这种通路公司的品牌化，使得原先人们预想的产业发展路径被改变了，消费者逐渐建立起这种认识： 我从联强买兼容机，看到联强的商标在上面，并且有售后服务的承诺，有三包的承诺，就让我很放心，表明有问题我就一定能找到它来维修，因为它是有品牌的通路商。
联强如何成就霸业（2）
明基与联强的组合
我之所以如此敬佩联强，不仅仅是因为看了《通路霸业》，更是因为在11年之前，我与他们公司合作，而在合作中让我体会到了联强真正的厉害之处。事实上，他们当初并没有达到今天的辉煌。
杜书伍是从神通集团出来的（神通集团是台湾最早做电脑的大公司之一），彼此之间有着“瑜亮情结”。可是杜书伍从神通出来，在经营他的通路公司时，却很清楚地对公司里的员工讲： 我们是通路公司，不是神通公司，所以神通做的东西如果不好，你有权拒绝它。他这个命令一直执行到现在。
而我们明基在一开始时，却并未做到像联强那么坚决。那时我们的通路，都是交给集团公司台湾区总经销宏碁科技（以下简称宏科）来做，因为似乎这是一件顺理成章、不容置疑的事情，况且那时宏科在通路这一块，也的确做到了台湾地区最大的规模，这样宏科自然而然就成为我们的独家代理。
转折点发生在CD—ROM推出的时候，当时最先的价格大约在100美元左右，然而很快，CD—ROM的速度就从一倍速变成两倍速，两倍速变成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的运转速率快速提升的过程中，价格也一直往下跌，一两年之内那种“改朝换代”的景象真可谓惊心动魄，对于操盘的人来说，感觉真有点像是在操盘期货。
惊险并不可怕，可是独家代理商宏科这边问题却来了，每次我们的光驱在改朝换代——从两倍变四倍、四倍变八倍的时候，因为进步了一个机种，就会导致它渠道里的货被“烫到”，也就是说会塞住。塞住以后，它就“理所当然”地回来要求我们给价格保护、给补贴，因为事实上，价格保护是通路上比较常见的现象，甚至像英特尔也常常做这样的价格保护。结果，在两年之内宏科就向我们要求了三次价格保护。
我当时就感觉到，宏科的渠道似乎不太对。可是我的主管是从那边出来的，带有比较深的宏碁情结，所以给宏科独家代理的念头很浓，难以撼动。而我不是从宏碁出来的，所以没有情感上的包袱。但我当时只是觉得不太对，究竟哪里不对，也不太清楚，所以就想了解一下其他通路公司的做法，于是就跟联强搭上了线。
那时候联强还不大，只有不到宏科一半的营业额。我在跟联强当初做光驱的人聊了一次之后，感觉他讲的一些观念与我的非常契合，因为他的那些观念是站在厂商的立场而想的。他讲到，杜书伍先生经常在公司里向他们传播一个重要观念： 到原厂那边要求价格保护是做经销商的耻辱，是经营一家通路公司的耻辱，因为这代表你对于通路的掌控能力很低。通路公司本来就应该效率非常高，速度比别人跑得快，对于从终端反馈回来的市场需求的把握能力比别人快，所以买进和卖出这个机制也应该做得非常好，为什么还会被塞住？为什么还要向别人要价格保护呢？我当时一听到这些，就觉得讲到了点子上，因为如果你去跟别人要价格保护，就等于在把自己公司的缺点掩盖住。
这样，联强把很正确的观念带给我。我知道联强是一家很不错的公司，而宏科做通路的方法则不太正确，如果单纯是通路跟通路竞争的话，联强一定比宏科强很多。于是我打算把CD—ROM转给联强来做。可是那时候，我的主管很在乎整个集团表面的和谐，也就是只能给宏科做，所以我们一直不敢跟联强合作。
机会终于来了。一次，我的主管正好出差在外，公司总经理李焜耀来检查我们光驱的工作，我就在会议上跟李焜耀讲，给原先那家代理商做是不太对的，每一次卡住了就要价格保护，然后量也上不去。李焜耀听了以后，明确表示可以跟联强合作。
结果证明我的判断是正确的，联强代理我们的光驱后，在短短3个月内就做到宏科的3倍。
后来我去了显示器的部门，发现那时我们的显示器也想让联强来代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他们跟联强谈了很久都没谈成功。那时我们的显示器是在马来西亚生产，前面的谈判人，每一次跟联强谈到以整个货柜为主的出货方式，都要求对方给出forecast（预估）。我接手后，也去找联强谈，结果，谈完两个星期之后就开始出货了，因为我在前面做光驱的时候，从联强身上学到要站在对方的立场考虑问题，就像它不要求我们价格保护一样，我们也不要求它报forecast，只要它帮我们出货就好了，forecast先不用管，我帮你来备货。
3个月之后，双方合作得比较默契了，自然也就能够做出forecast了，再过了半年之后，我们的出货量达到了七八千台。
其实我的方法就是： 第一，让对方在没有任何心理负担的情况下开始与我们合作，这对我以后的操盘起到了很大的帮助；第二，我到联强负责维修的售后服务工厂去参观，发现他原来的那家供应商，虽然价格低，可是返修率很高，那时差不多月返修率都达到2—3个百分点。于是我就跟他们的销售主管聊天说，你买东西，不能只看采购成本，还应该看总体销售成本，很可能返修率的逆流成本会使你总体成本变得更高。对方就这样被我说服。
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联强如何成就霸业（3）
所以通路商找通路品牌不一定找价格最低的，而是找品质最好的。这个例子也教会我一点： 在买卖之间，并不是说买方永远都是高高在上，其实买卖双方是一种相互合作的关系，买方更希望从最专业的、提供综合服务最好的厂家进货，甚至贵一点卖给对方也没关系，对方还会来感谢我。
这样，我们跟联强合作了一段时间后，发现彼此几乎是一个完美的组合，一个是很专业的原厂，一个是很有理念的通路商。这样完美的组合之后，一下子使明基的显示器在两三个月内成长为台湾地区的前三大品牌之一。
永远站在市场第一线（1）
营销是一门学问，有很多人值得你研究与学习，娃哈哈总经理宗庆后就是这样一位。
在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种令人难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业，这种精神让我敬佩。
“以难以置信的痴迷执著于事业”
如果你细细读完《非常营销》这本书，会不得不佩服娃哈哈集团总经理宗庆后对现阶段中国国情的理解，对改革开放以来整个中国营销环境的把握。作者吴晓波在本书中把娃哈哈和宗庆后写得非常透彻，所以可读性很强。
宗庆后永远都是站在市场的第一线，吴晓波在书中多次提到，宗庆后的很多决定都是依靠直觉，而不是靠一些理论分析得到的。他说，“我一直待在最前线，我能够感受到最前线所有的变化，那我为什么还要通过其他人来跟我讲前线到底发生了什么事？”因此宗庆后的直觉是非常准的，而让他待在最前线的关键是“热情”。吴晓波写道：“如果用一个词汇来形容宗庆后对于营销的投入，‘热情’两个字恐怕还不准确，而应该说是‘痴迷’。在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业。”
这段话让我第一时间联想到《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他对于战场的热情同样可以用“痴迷”两个字来形容。而宗庆后的“痴迷”，使他造就了娃哈哈这样一个庞大的饮料王国，从一开始的儿童营养液，到纯净水，直至推出向国际饮料霸主叫板的非常可乐。
他开始做非常可乐的时候，被很多人讥笑为“非常可笑”，甚至经常在一些营销研讨会上，被一些“营销专家”定义成注定失败的个案来分析。而现在，他以市场一线的直觉来做营销决策，所获得的成绩是超越百事可乐，直逼可口可乐。宗庆后完成了一件人们认为“非常可笑”、认为绝对不可能的事情，并且是用“小米加步枪”，用有限的人力、物力打倒了全世界最优良的美式装备、最科学化的营销模式。
虽然在一些大都市里，可口可乐和百事可乐铺天盖地，但是在很多小城市和乡村，几乎买不到可口可乐，而只见到非常可乐，它深入乡村的能力是可口可乐根本达不到的。人们可以不相信这个事实，可以带着怀疑去看《非常营销》这本书，但也不妨想一下，宗庆后作为大企业的领军人物，一年有200天在外面跑，而可口可乐都是什么层级的人在外面跑？就像当年毛泽东用小米加步枪打赢国民党四百万的美式部队这件事，如果讲出来，全世界其他国家的人都不相信，但事实就是事实，不由得你不相信。
书里写道：“在江西境内，无论你走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了十几次的实验确定这是事实，以后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们一次又一次遇到这样的情形，我们的惊讶变成了好奇。”仅仅凭这句话就引起了人们的关注。
营销关键词
这本书的可贵之处是，吴晓波既能够用理论来分析，又能联系实际。他除了针对娃哈哈的案例进行分析之外，还在每一章后面很独特地指出宗庆后的营销关键词： 比如说第一章是“信用”、“定位”；第二章是“品牌”、“广告”；第三章是“头顶住、腰发力”和“打穿做透彻”；第四章讲“规模”、“价格”；第五章讲“直觉”、“热情”，也讲得很透彻；第六章讲“连环拳”、“长蛇阵”；然后第七章讲到“风险”如何评估，营销的“细节”如何去落实——“宗庆后巡查市场，第一要务就是走街串店看终端。当地的市场人员都知道，在宗庆后面前，一句虚话空话也别说，有业绩说业绩，有困难说困难，因为真实的市场状况都摆在那里”。第八章讲“先吃粮，后吃肉，再啃骨头”，这句话生动点明了宗庆后所采用的乡村包围都市的市场开拓战略。它的完整意思是说，他要先吃粮——首先进入农村市场；然后吃肉——接着到城镇；最后啃骨头——进入大都市。因为美式装备很“精良”，不易散开，所以它只能在大都市轰炸，进入不了乡村，可是娃哈哈可以散开，所以就能够在农村和小城市里精耕细作。
我很认同�