按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
共惶涂寄钣⒚拦诺湮难В钌勘妊恰⒙蘼硎肥⒑陕硎肥秃帽纫桓鐾夤烁盏街泄笱б荒昙毒透撩献印⑹谎Ｋ运畹煤苄量唷＝峁褪且蛭薅亮苏饷趴危粝铝俗钌羁痰挠∠螅盟艘恢侄匀说墓鼗秤牍刈ⅰＫ衔馐撬谡銮笱Ч讨凶钪匾囊豢巍：罄次衣芄惶寤岬秸饩浠傲耍蛭不段难У娜擞夷苑⒋铩�
为什么念英美文学对他的影响特别深？这其中包含着一个大的道理。作为一位领导人物——领导也是人嘛，你对于人要特别有感情，要特别能够被人感动，你才能够去引导人。所以张忠谋特别能令人感动。他在台积电是出名的严格，非常的严格。人家和他开会经常要带着胃药，因为几个问题问下来，就会出一身冷汗，他会把报告“啪”地甩出去，自己捡。可是事实上他是一个右脑非常发达，对人特别有感觉、特别有感情的人。也只有右脑发达的人才会去念英美古典文学，才会那么容易感动，才会那么有感触。所以我们要去训练右脑，右脑容量的大小决定你是不是能成为领导者。记住我的这句话没有错，你是否能成为一个领导者，就看你的右脑；是否能成为一个管理者，就看你的左脑。
自己写传记
我为什么推崇张忠谋？是因为他是台湾产业的第一人，是杰出的领导，他的丰功伟业使台湾经济坚挺。他事情那么忙，还坚持自己写自传；事情那么多，还坚持每个礼拜去台湾交通大学开EMBA的课，讲三个小时，并且自己准备教材，因此他的课程两年前在台湾是非常轰动的，每次从台湾各地坐飞机去交通大学听课的总经理就有好几百个。
再讲一个小故事： 他的自传是他自己一个字一个字写的，虽然文笔不如专业作家，可是感觉特别真，读起来特别真挚，所以我读这本书就特别容易被他感动。不过他这本只是前传而已，张忠谋后传还没有出，因为他还要继续写。他是台湾的传奇人物。
。 最好的txt下载网
超越领先者（1）
在2000年的11月，南方创刊了一份新的财经周报，开始人们还不以为然，可是过了四五个月的时间，发行量就突破了10万份，向国内另外一份长期遥遥领先、占据领导地位的财经周报逼近。然而那也是一份定位准确，办得相当成功的周报，工商企业界人士也早已形成阅读习惯。按理说它的地位应该相当稳固，为什么短短几个月的时间就被竞争者赶上？
为什么一个强势的领导品牌短期就会被超越？原因有两个。第一，早期那份财经周报以北京为基地，虽然也是面向全国报道，但它主要是从北京这一个视角来看中国，没有注意到区域经济的崛起。而新的竞争者进来以后，在上海、北京、西南地区都设立了记者站，招聘当地记者，采写出更加及时、深入的区域经济报道，着力于满足区域消费群体的需求。第二，报刊零售的小贩其实也是报纸的重要客户，原先那份卖1元钱，只能让小贩赚一毛钱左右，而后来者卖2元，让小贩赚3毛到4毛钱，小贩的利润空间扩大了，自然会帮它用力推广，把它的报纸放到摊子的最前面，所以渠道的推力就起来了。
某种意义上，新的竞争者进来后，改变了游戏规则。一方面，对于中国经济发展的特点和趋势，它作出新的定义： 必须立足于全国几大经济区域来观察，区域报道要更扎实、深入；另一方面，要让零售渠道商赚较高利润。而原先的领导品牌想跟进卖2元的时候，新的读者还没有来得及开发，老的读者又不太接受，所以跟进是不易的。
以上这个例子正好验证了《启动革命》这本书所要表达的观念： 20世纪是进步的世纪，大家都在追求同样的一些竞争法则、作业效率，虽然都在不断进步，但这种进步还不至于让你赢过领导品牌；而21世纪是革命的世纪，新的公司进来，他们直接“启动革命”，制定出新的游戏规则，使原来的领导品牌完全不熟悉这个游戏规则，并让消费者认可他们的新价值，在一年甚至半年之内直接赢过领导品牌。
把握启动革命的时机
显然，靠一倍两倍的增长，是无法赢过竞争对手的，只有慢慢跟随的份，必须靠十倍速的增长，启动革命就是启动十倍速增长的引擎。而最佳时机，正是策略转折点来临的时候，否则就没有启动革命的条件。
就像IBM，当它在PC上越来越不具有优势，而服务需求的膨胀正在造就一个很大的市场的时候，它知道策略转折点已经来临，于是放弃PC，将公司全面E化，向服务业和咨询业转型。它定义客户买电脑不是为了电脑，而是为了“电脑化”，所以我就帮你实现“电脑化”，这比卖给你电脑更值钱。比如你是金融系统，你要“电脑化”，我帮你做得比你自己做得要好。它把自己定义成客户的电脑部门，所以能够服务到细微的地方。人家都是卖硬件，然后附带服务；它变成卖服务、卖咨询，硬件可以附带，正好颠倒过来。一个新的游戏规则就这样跑出台来。
原先在国内的刻录机市场占据领导地位的HP，它把刻录机定义为商业消费，高高在上。而明基是后来者，感到刻录机走入家庭的时机已经成熟，快速增长的策略转折点来临了，于是重新将刻录机定义为大众消费品、个人消费品，所以我们就把价格、渠道、促销手法和售后服务全部围绕大众消费品来做，结果增长十倍，一年之内赢过HP。我们的LCD也是如此。所以，后来者如果抓到这个策略转折点，就会赢过先行者。
通讯时代来临，大量刺激人们对于手机的需求，于是十倍速增长让诺基亚从一个默默无闻的品牌一下子进入全球最有价值品牌的前十名，这也是因为它在策略转折点来临的时刻看到了已经觉醒的需求。
成为你自己的先知
书中还写到：“到了革命时代，创造新财富的不是知识，而是洞察力，能够发现创新机会的洞察力。发现是旅程，所洞察的机会是目的地，你必须成为你自己的先知。”
我一直在公司强调洞察力，因为只有具备敏锐的洞察力，才能及时抓住策略转折点，成功地启动革命。几乎明基所有产品的成功，都体现了这一点，明基启动了一场又一场的革命。目前最具卖点的产品——蓝色魅力系列，是当兼容机和品牌机都发展到很成熟的阶段，优势、劣势各自尽显的时候，明基在两者之间，定义了桌面品牌化这一品牌兼容机的概念，就是桌面产品是统一设计的名牌，包括显示器、键盘、鼠标、机箱、扫描仪等一套蓝色魅力系列，而桌面底下主机板是谁的，CPU是谁的，由客户自己决定。这样，使消费者既得到品牌机的售后服务、品质的安全感和名牌的满足感，又满足了兼容机对机箱里面的性能的弹性要求，兼容机的乐趣也保持住了。所以我的明确定位就是在两者之间，去占据桌面，做Q…DESK（有趣的桌面系列）。这是一个全新的游戏规则，让客户找到了为自己量身定造、选择最佳性价比的快乐。
而别人如果要复制我们还比较难，因为我们本身是兼容机市场的领导者，消费者对我们单项产品的接受程度已经很高，放在一起的话，自然会有一个先天优势。而且外观设计都放在苏州，在速度上比竞争对手来得更快一点。
超越领先者（2）
再说一件事情。有一次，一家电视台邀请我参加一个企业论坛，主持人安排我和另外两个人坐在一起，他们一个是做工业制造的，一个是搞农业养殖的——准确地说是一种叫“苏太猪”的养殖者，而我是知识经济时代高科技产业的代表。公司很多员工对这样的安排感到心里不舒服，而我却觉得电视台的安排其实很好，虽然来自不同行业，但是我们三个人都有一个共通点： 我们都是在用知识竞争，用洞察力竞争。比如养“苏太猪”的那个人，他认为中国人已经越来越希望吃得要放心，要绿色食品，还要好吃，而不仅仅是便宜。所以他让他的猪吃得非常健康，于是就创造一个猪肉品牌，叫做“苏太猪”，来满足人们的需求。他也抓住了这个策略转折点，启动了一场食品消费的革命，如果没有意外，他的“苏太猪”将会在全国卖疯掉，不信等着瞧！
。 想看书来
用策略的差异赚未来的钱（1）
日本为什么
任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。
但是，接下去人们就会问，到底是为什么？日本这个民族既然一样的敬业、一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还是一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退？
于是，迈克尔·波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书： 《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争（Best Practice petition），会导致竞争趋同（petition Convergence），也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”
也就是说，基于日本人的特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都在追求一个工作效率： 工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性在工作效率上做得很完美的话，公司与公司之间的竞争，就会变成一种同质化的竞争，最终造成全行业的亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。
然而也有一些公司没有衰退，是因为他们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势，要服务哪一个特定的客户群，然后用策略创意产生的差异化，或者创造和寻找需求所产生的差异化，来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位，自然就可以避免同质化竞争，避免和大家一起衰退。
日本企业也有策略，但许多是作业模式、生意模式，他们也制定并且倡导了一个游戏规则，但是之所以失败，正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败，就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。
制造业也能够进行差异化竞争
学习日本人的敬业精神和追求完美的精神没错，但是如果把日本企业的竞争模式复制到中国，日本经济衰退的悲剧可能就会再次上演，家电业就是很经典的例子。过分同质化的竞争正在消除彼此之间的差异，价格成为竞争的焦点。
似乎只要是制造业就没有差异化，就要同质化竞争，就难逃作业效率的宿命。
我们必须承认，制造业是左脑工业，它总在追求best practice，进行作业效率的竞争成了习惯。另外，左脑是一点点进步的，而右脑的不连续性思维才具有革命性。所以制造业的确不太容易产生差异化，要逃脱以成本为主导的模式比较难，但是一定有不一样。
台湾一千大民企新盟主郭台铭告诉我们，如何从左脑跳到右脑，形成一个以创意为基础的竞争差异、竞争策略。郭台铭把电脑定义成机构业，然后他培养了大量机构开模的人才，所以他可以跑到大客户的隔壁去开一家模具厂。你只要把图拿出来，我就马上出样给你，然后保证95％的订单在5天内出货。因此他又培养了一群忠诚客户群，因为他服务太好，让人家上瘾，忠诚客户不会再去跟别人买，他简直是跟戴尔一样的生意天才。
现在他已经有了很多世界级的大客户，而他自己却变成背后的那个巨人。虽然是制造业，可是要有一个很强的差异化的制造，而且是最最重要的差异化。这一点讲破，最重要的差异化就是让客户认可你的价值跟别人不一样，然后人家才会花钱买你这个价值，最终落实到这一点，企业就做大了。
张忠谋的台积电，虽然是典型的制造业、代工业，可是他创造了晶元代工这个行业，然后不断提高门槛。制造12英寸晶元要投资200亿元人民币，而且一建就是好几个厂，一出就是上千亿元人民币，他有很多技术、很多专利，所以他的差异化，别人也很难跟进。
用策略的差异赚未来的钱
我们明基还远远没有达到那样，我们还在很辛苦地与三星竞争显示器的订单。但是明基策略性的创新和创意，也通过了历史的检验。当初大家一窝蜂跑去珠江三角洲，而我们却选择了长江三角洲，扎下IT产业的根基；7年前大家都不相信中国人能做手机，而明基却把资源投入手机研发，然后连亏5年，迎来今日的高速增长；公司洞察到未来的产业方向，七八年前在评估的时候，就决定不去做CRT的显像管，所以我们没有CRT管子的厂，却有LCD面板的厂，以致现在在CRT上没有任何包袱，而且开始做液晶的时候极少有人做，如入无人之地，结果用很少的资源就把LCD做到了国内第一名。
所以，策略上的创新和创意是最重要的，把创意和差异化竞争运用在策略上，运用在洞察力上，运用在公司的方向上，这是最伟大的创意。作业效率的差异化只能赚一点点钱，服务的差异赚服务的钱，制造的差异赚制造的钱，技术的差异赚技术的钱，营销的差异赚营销的钱。可是策略的差异化才是赚未来的钱。
用策略的差异赚未来的钱（2）
明基有幸实现了从制造业向品牌经营的跨越，等于打开了我们追求创意，追求差异化竞争的源头活水。我每年可以花300小时到500小时去挑选人才；可以用卖口红的方法卖液晶显示器；可以把星巴克搬到企业里面，创造出企业中的“星巴克”，为什么？因为我们把我们的品牌定义为这样一种生活方式：“享受快乐科技”，这正是我们革命性的差异化所在。
书包 网 。 想看书来
策略转折点与资源重组（1）
安迪·格鲁夫在1996年写下《只有偏执狂才能生存》这本书，随后就被企业界奉为经典，广泛流传。但是时至今日，它的价值却并没有被全部挖掘，它的启示意义，也远不止于人们所谈论的层面。
我在阅读这本书时，更多的是读到了对策略转折点的理解，以及那种感同身受的体会。
21世纪是革命的、不连续的世纪
安迪·格鲁夫在事业最高峰的时候，很谦卑地写了这本书。书名的意思很简单，是说英特尔到现在还能够生存，是因为他们一直在担心公司明天就要灭亡，担心到几近偏执的地步。“偏执狂”本来是一个病态的名词，被安迪·格鲁夫用于书名之后，就变成了一个积极向上的名词。
他写这本书有一个这样的背景，因为他所处的是高科技行业，而高科技行业是聚集全世界人才最多、最密集的行业，技术进步也非常快，所以竞争很激烈，也导致了这些人才都非常努力。另外，在这种全球高度竞争的格局下，游戏规则不能由单一的公司来制定，而是由整体的竞争生态来决定。这就跟传统行业不一样，传统行业可能一个游戏规则可以持续几十年，可是高科技行业由于竞争者太多、太聪明、太努力，所以游戏规则很容易被打破和重新创立，如果你不及时跟进的话，就很容易被淘汰，所以你以往的成功并不能代表未来会持续成功。“只有偏执狂才能生存”正是21世纪高科技产业的鲜明写照。
台湾的高科技业也弥漫着这种“只有偏执狂才能生存”的气氛，也正因为这种偏执，才使得台湾高科技业步入世界舞台，并占据了一个非常重要的位置。由于台湾社会是理工挂帅，所以优秀的人都进入了高科技业。为了跟全世界最杰出的人竞争，他们必须每天工作得很辛苦，很多高科技业的企业家都有典型的“偏执狂”的气质。这也是该书一出来就在台湾畅销的原因，因为它说中了整个台湾高科技业的共同心态，让大家很有同感。
著名管理学大师盖瑞·汉默在他的畅销书《领导革命》中总结说：“21世纪是一个革命的、不连续的世纪。” 那么，到底是什么打破了世界的连续性？这就是： 导致十倍速变化的策略转折点随时会出现——《只有偏执狂才能生存》这本书最重要的论点。如果没有策略转折点的出现，居于领导地位的企业还继续会领导，企业的发展还是在连续性进行当中。然而，十倍速的变化将经常打破世界的连续性，它突然增大的影响力，会使得整个竞争规则发生改变，谁能够掌握竞争规则，把握住策略转折点，谁就会在革命性的变化中赢得竞争力。
把握策略转折点……相信偏执万岁
这本书前言里有一段话写得非常好，他说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁，企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块一块地窃取你的生意直至最后你一无所有。”
“只有偏执狂才能生存，”格鲁夫说，“尤其是当策略转折点来临的时候，你的偏执才更突显出它的必要性。”当整体环境由于某一个制约因素产生了巨大变化，策略转折点就会出现。我们从迈克尔·波特所说的影响企业竞争力的六要素来看，当公司现有竞争对手的实力、供应商的获利能力、公司客户的获利能力、潜在竞争对手的获利能力、改变你的产品或服务项目的投产方式后的实际获利能力，还有跟你互补的企业的获利能力，只要这六个要素中任一个发生了剧烈变化——十倍速变化的话，策略转折点就会出现。而在这个时候，“你有可能是策略转折点的承受者，也有可能是引发者”，但无论是哪一种，你都必须从中做出选择。
但是，这往往说起来容易，当真正面临改变的时候，却并不容易。比如工厂太少，你会担心运作不灵，工厂太�