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在这一时期，曾文祺领导下的苏州明基诞生过众多经典的战役。最早的是彩显之战。当年14英寸、15英寸的彩显市场打得热火朝天，众多厂家都在做，产品已出现同质竞争的迹象。于是曾文祺便想着走其他的路。他仔细研究了国际市场，发现17英寸的彩显已成为主流，虽然当时在国内还悄无声息，但未来一定是17英寸彩显的天下。果然，后来潮流一来，明基便成了17英寸彩显的市场巨头。
而苏州明基光驱与刻录机的战役也极具代表性。以前国内盗版光盘猖獗，品质差读盘率低，大家都觉得是盘的缘故，却从来也想不到为什么不可以有装上盗版都能读的光驱。于是明基就反其道而行之，加强研发能力，做到10个烂盘可以读9个。然后在营销上推出了鳄鱼形象，广告词是：“只要是肉，鳄鱼都会吃；只要是盘，我们就能读！”如此一来，明基光驱一炮走红，迅速做到了市场第一。
刻录机也是如此。原先国内刻录机市场占据领导地位的是惠普，但它把刻录机定义为商业用品，价格奇高。明基是后来者，认为刻录机走入家庭的时机已经成熟，快速增长的策略转折点已经来临，于是明基将刻录机重新定义为大众消费品、个人消费品，然后把价格、渠道、促销手法和售后服务的方法全部围绕大众消费品来做，结果一夜之间增长10倍，一年之内战胜了惠普。
这样的战役在曾文祺领导的苏州明基身上还有很多，个中的核心原因，来源于对创意的追求，对差异化的追求，以及对新规则的创造！
因为自小受到过全球不同文化的冲击，曾文祺看世界时把眼光放得很宽，知道不同文化对同一事物会有不同的看法，所以解决问题的方法就不止一种。同时，在这样一个革命的时代里，曾文祺明白： 知识创造财富，创意、洞察力创造机会，人必须成为自己的先知。如果一个人总是在别人制定的规则里亦步亦趋，就永远只能吃别人的残杯冷炙，因此要学会像美国人那样去创造新的游戏规则，学会成为领导者。而这一切除了靠洞察力、创造力、专业水平和兼收并蓄的全球观外，还必须“道行”很深。
在快乐营销中成长
2001年12月5日，宏碁董事长施振荣与明基总经理李焜耀在苏州喜来登酒店共同举行全球媒体新闻发布会。全球200多家媒体的记者济济一堂。会上两个老板宣布明基从宏碁的Acer品牌中脱离出来，启用新品牌BenQ，正式单飞。
李焜耀领导的明基在2001年做到全球20亿美元的营业额，除了拥有OEM和DIY两大业务之外，手机和液晶显示器的生产已在全球占有重要份额，但明基一直缺少自己的品牌。BenQ品牌的启用，标志着明基开始以自己的品牌正式走向大众消费品市场。
谁是曾文祺（5）
BenQ的定位，是“数字化时尚消费品”，是小资和BoBo族的挚爱。产品有手机、手提电脑、MP3、数码相机、家用刻录机，时尚唯美的液晶显示器、鼠标、键盘等。在这部分产品里，明基提倡个性，要炫，要精美，所以就必须生活化。明基知道，这类产品是未来小康社会的消费主流之一，明基必须为未来而做。
在明基人的心底，一直藏着一个理想： 就是要把BenQ做成像索尼、三星、LG那样的全球知名品牌。要想实现这个目标，明基面临着巨大的战略转折点。而曾文祺明白，战略转折点意味着明基的员工必须确立另一种心态： 那就是做一个贩卖快乐、懂得享受生活的人。要想改变小资人的生活，自己首先要成为一个小资，明白了这点后的曾文祺从先为明基人打造小资生活开始，他花巨资从连云港买来沙，在公司里建了个沙滩排球场，让员工有机会能在里面滚一身沙子尽情放松；他会送男生香水，告诉他们用一种人性中优雅的光明面来面对生活；他会鼓励所有人将自己的办公区间布置得像个浪漫小资的家；他还会带着他们去采茶、荡舟、听评弹、游山玩水……而为了让所有员工都能体会到这种文化的转型，曾文祺甚至还来了个奇特的创意——斥巨资改建“明基学苑”，并在营销部办公区腾出500多平方米，营造了拥有“星巴克”氛围的休闲咖啡区……这一切的背后，都指向于一种生活： 优雅、时尚、和谐的小资生活，而这也是曾文祺与明基努力营造的目标。
中国有句古谚语，通俗讲便是： 种什么样的种子，结什么样的果子。曾文祺与明基一直努力营造的快乐营销的氛围，带给明基的，也是一种快乐飞翔的想象力，而一旦思想插上了翅膀，精彩的创意便会层出不穷。
现在在明基的广告牌上，人们经常能看到一张图片： 一个胖胖的并不漂亮的东方女孩，闭着眼非常灿烂地笑着，她的脸上停着一只紫色的蝴蝶。其实这便是明基一直在追求的一种意境，它是在告诉消费者，明基追求一种感受，一种心弦拨动的愉悦。当顾客拿到BenQ的产品，那一瞬间就会被它的造型、色彩和意念打动，就会获得像小女孩的脸上停着一只蝴蝶一样的惊喜。BenQ要追求的，就是这种“享受快乐科技”的意境！
而这也是对文化理念和生活品位的融合打造，在这点之上，苏州明基走在了国内很多企业的前面。
营造这种快乐营销生活背后的那个人，名字就叫曾文祺。
（白勇：《商界》杂志副主编。）
序一 左脑右脑
文/牛文文
在历年为《中国企业家》杂志写专栏的人当中，曾文祺先生是特别的一个。他是杂志社第一个来自台湾企业界的专栏作者，也是第一个来自营销战线的专栏作者，所以他的文章视角语境总是很独特。这份独特，随着明基作为一个全球品牌的崛起，慢慢被内地企业界和传媒界熟悉，也慢慢会被未来中国商业史的写者注意到。
中国虽有两千多年的货殖史，但商业和商人在史籍和现实中都是边缘的，“士农工商”，商是末技。中国商人的老祖宗范蠡，在几千年前就领会了商业的精髓，成为成功的商人，但他只能三散家财，隐姓埋名，以适应社会。更遗憾的是，甚至连这边缘的角色也不是连贯的，中国有记载最为完整的朝代史，但一直缺乏连续的商业史。100年前的先辈们白手创办近代工商业，100年后的企业家们仍然还需要白手创业，而且不见得比先辈们做得更好。现在内地一些著名的领袖企业，大多只有20年的历史。真正意义上的企业，在大陆也只有20多年的历史。这样反反复复地从头创建，令中国企业界勇于创新，鲜有继承。
曾文祺的专栏，看上去很轻灵，笔触细腻，大多从自己企业的生意、员工写起，可连续起来读，却感厚重。比如，他看当年内地热播的电视剧《激情燃烧的岁月》，想起台湾企业界几十年前旺盛的创业激情，以及近些年这种激情的消退。他的很多文章，都带有这样的视角。台湾企业与内地企业，中国企业与欧美企业，点点滴滴，无意识地交融在一起，让我们看到了一个比较周全的企业世界。这是内地企业界最感缺乏的。内地企业刚刚被视作“全球工厂”，就又赶在“走出去”的路上，20多年的积累，真的能够支撑这样迅猛的步伐吗？如果要补课，眼下最缺的是什么？我觉得还是一份来自点滴积累的国际商业视野。生意做到哪里，文化补习应该跟到哪里；海外商业人员，最好是比较彻底地融入当地社会生活，建立起细腻的国际商业感觉。这些感觉，一代代传承下去，中国的企业才有可能从精神上成为全球公司。
明基说自己是一家以中国为基地的跨国公司。的确，在短短4年时间里，我们这些内地媒体人亲眼见证了它在苏州的换标改名，见证了它在越来越多的地方打出紫色的BenQ标志，见证了一家华人公司如何创造世界级品牌。说实在的，对明基的这些步伐，很大程度上是通过曾文祺了解的。从4年前刘韧介绍我认识曾文祺以来，每年我们都要见两三次面，我去过苏州明基，参加过他们的全球供应商大会，主持过他们在苏州电博会上关于华人全球品牌的论坛，也曾邀请曾文祺到我们杂志社给编辑记者们作过演讲。后来我知道，他和内地其他财经媒体的总编、主编们也都打成了一片，谈文论艺，喝酒聊天。再后来听说，他终于要告别钻石王老五的生活了，结束他单身汉日子的，竟然也是一位内地媒体人！
曾文祺喜欢媒体，喜欢与媒体人交往，自然是出于“文学青年”的天性，但应该也与他的事业有关系。还是在初次见面时，他就和我谈起一个问题：人的左脑右脑是有分工的。做代工制造的人，左脑发达；而做品牌的，要右脑发达。他认为台湾大多数企业是代工出身，对成本控制、流程管理非常精通，但大家都不愿意脱离大跨国公司的供应链自创品牌。“用左脑思考和用右脑思考，完全是两类不同的人！”他追随李焜耀先生到内地另闯一片天地，不但是地域上的转换，还包含了从代工到品牌的路线转换。要在代工文化的惯性下另辟蹊径做品牌，曾文祺的好文天性就派上了大用场，包括给杂志写专栏。当然，一个忙忙碌碌的营销人要按照固定的刊期、字数和风格写出令读者印象深刻的好文章，开始也是“赶鸭子上架”，需要我们的编辑房毅一遍一遍地和他沟通，直到后来渐入佳境——可以说，专栏磨炼了他的右脑。
未来20年，是中国企业从加工向品牌进化的20年。日本企业在30年前，韩国企业在20年前，已经成功走过了这样的道路。这将是中国企业史上重要的一个篇章。如果足够幸运，明基的品牌和曾文祺的专栏文章，将成为这个篇章中的一个细节。
（牛文文：《中国企业家》杂志主编。）
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序二 对“洗脑文化”的反动
文/吴晓波
我对从事过某种职业的人充满敬意，其中之一，就是水手。
茫茫大海中，水手日日苟踞在一个狭小、潮湿的空间里，天天经受骇浪的颠簸，时时面对无边无际的空虚，在到达港口之前，水手的时间总是与煎熬和挥霍有关，他的生命随时有可能被轻易地剥夺，浮躁和无助的渺小感总是笼罩在航行的每一个日出月落。我之所以对当过水手的人充满敬意，是因为我觉得，大凡经历过这种历练的男人应该算是被彻底地折磨和锻造过一回了，他知道什么是渺小，什么是敬畏，知道如何抵抗空虚，明白如何打发生命，普通人看来很大的困难在这些人眼中大概都不是问题。
所以，当我听曾文祺说他曾经当过水手，便油然地对他另眼相看。在我看来，水手的经验足以让人从容应对商海的动荡和考验，而且会在这期间比其他人多出另一番的体验。我想，9年前，当他孤身一人背着行囊从台湾来到大陆的时候，举首瞭望广袤的中国市场，内心一定也像他当年做水手面对大海时一样的充满好奇、恐惧和丝丝的争胜感。数载既过，曾文祺和他服务的台湾明基并未被市场吞噬，他们从小小的键盘产品起步，剑及履及，日日生大，如今已悍然成为中国IT市场的主流力量，2005年初，明基更是收购德国百年公司西门子的手机事业部，开始向全家电领域进击。作为中国大陆市场的营销总经理，曾文祺如今已成为公众人物。
我第一次听说曾文祺，是在《中国企业家》上，他每月写的一篇专栏。我向来有剪报的习惯，记得还曾经剪下过两篇他的文字，那股儒雅气质从一开始就很吸引人。在当今中国的商业人士中，有三四位擅长写作的人，譬如万科的王石、中粮的宁高宁、SOHO中国的潘石屹，再就是曾文祺，前面数位大多以本色写作，其气概天生地就，文字直来直往，视天下为无物，相比较，以曾文祺的书卷气最重。他之所得，一半来于商战实践，一半取自书本阅读，据说他写作极慢，一篇文章往往要枯坐多时，苦酿数日，思考周全才下笔成文。这样的写作已没有了丝毫功利的成分在内，纯粹是内心自然的流露、理性单纯的表达，是对文字和思想由衷的喜乐。对于绝大多数的商业人士来说，日复一日的角斗鏖战已使得他们终日沉浸在喋血的快感中，根本没有时间去思考生命中某些虚妄却有体温的问题。曾文祺式的生存，大概算是一种异数，他被传媒称为“IT牛仔”，在很大程度上是因为他那骨子里从未散去的缥缈。
曾文祺除了喜好写作，在日常的公司管理中，竟也时时不忘试验他的某些理想。在明基苏州公司，他建了一个类似星巴克的咖啡吧，员工可以在作息期间去那里轻松地聊天沟通；他还定期开办“读书会”，把自己的读书心得与下属分享。他幻想在明基培育一种时尚、透明和快乐的作业氛围，让人性化的成长与公司的进步环环相扣。
作为一名公司观察者，我是由衷地喜欢曾文祺的这些动作。当今中国的公司文化，充斥着伪善、轻浮和言不由衷，“不问任何理由地执行”、“只关注自己岗位的细节”、“像狼一样地为公司攫取利益”，对这些理念的推崇，正让中国公司陷入空前的功利误区，可以说，自2000年以来，一种奴役式、麻痹式的洗脑文化正席卷中国公司，企业家们更希望用这种文化来改造所有的员工。曾文祺的出现，在某种意义上，正是对这股潮流的一次反动。
某一次去明基，曾文祺送我一本台湾出版的书《品牌始终来自人性》，他很喜欢这个书名并一再地将之视为品牌打造的核心理念。作者Scott Bedbury曾经参与耐克和星巴克品牌创造，在书中他写道：“伟大的品牌之所以受到尊重，并不仅仅因为他们成为会生金蛋的母鸡，还因为他们拥有崇高的价值……建立永续的企业等于给了企业良知或一颗心，为了人性，我希望社会能给建立更好（而不是更大）品牌的企业更多鼓励，大家不再用财务数字的大小衡量企业的力量，我们必须开始把企业的善意、道德以及企业对创造更美好世界的贡献一起列入评估。”
我很喜欢这段文字。我看到，曾文祺也在自己那本《品牌始终来自人性》中的这段文字上重重地画下红杠。今天拿到这本书稿，我便很自然地联想到，这位水手出身的“IT牛仔”为什么要把自己的第一部作品定名为“专业的善良”。
（吴晓波：知名财经作家，“蓝狮子”财经图书策划人。）
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序三 内心宇宙边界的追寻者（1）
文/李雯
“我不喜欢做我会做的事，而是努力去追寻自己内心宇宙的边界，我很想知道我这一辈子到底可以做多大。”
在一次演讲中，Michael（曾文祺）如是说。的确，在过去的几年中他从未停止过追寻的脚步，不断在事业和思想上开辟新的疆野，《专业的善良》一书可以说是他的实践和思考的结晶。
在我看来，这位明基电通中国营销总部的掌门人有着三个典型特质：
开拓者。1996年36岁的他只身来大陆开拓市场，一手建立了明基中国营销总部，并一步步推动着它走向繁盛。
思想者。他总在不停地思考并吸取新的知识，带给人们新的启发。
传教士。与生俱来的演讲热情和才能，让他常常激情四溢地向各种受众宣讲他的思想。他在内部读书会上讲，在明基大学生绿卡活力营上讲，在媒体交流会上讲……每当企业出现一个新动向，你都会发现，明基上下各层人士思想高度一致，而Michael的眼睛是放着光的，嗓子是哑哑的。
他是这样喜欢思考，喜欢演讲，我们索性给他一个更大的舞台，让他把思想诉诸文字，传播得更广更远。于是，在我们的杂志《SP/计算机产品与流通》（专注于中国IT渠道的专业媒体）上，“Michael读书”栏目诞生了，每两周由Michael和读者分享一篇读书笔记，持续了一年多时间。
“Michael读书”一经推出便成为最受读者欢迎的栏目之一。可以说，中国广大的IT渠道商们伴随着“Michael读书”一起成长，获益匪浅。
Michael的思想多来自实践与书的碰撞。他的实践有多深，思考就有多深。在大约8年的职业生涯中，他面对过如此多的情形，包括搭建一个新兴的组织，架构日益庞大的机构，转换品牌，转型业务等。这一切都是一个普通经理人无缘经历的宝贵经历，但也带给他很多待解的难题。于是他便向书中探寻解答。
随着每个时期业务焦点的改变，他的注意力不断转移，思想也日益丰富。我们看看明基各个阶段的变化，就会了解Michael的思考脉络，也就能更好地理解此书，甚至可以读出： 明基“为什么”？
1997年到2000年的明基可谓“我家有女初长成”。Michael招聘了大量大学毕业生，把他们培养成参天的“红木”成为当务之急（Michael把具有良好综合素质的人才喻为“红木”，因其木质坚硬密实）。这一时期，他一方面思考如何培养“红木”，另一方面也在想如何让组织成为适宜“红木”生长的沃土，于是大量关于“主人翁精神”、“职业忠诚”、“学习能力”和“企业文化”等主题的文章问世了。
从《把信送给加西亚》中，Michael想到的不仅是“职业忠诚”，说“抱怨的最大受害者是自己”，而且反过来又想到，一个领导者绝不能只问员工“为国家做了什么”，而要问自己是否值得“罗文”们的信任。如此一来，他把一本叙事极为简单的书丰富化了。
《韦尔奇自传》和《从优秀到卓越》是他此时最喜欢的两本书，“无边界组织”、“先人后事”等思想被他奉为指针。
2001年的明基迎来了自己的“策略转折点”。Michael认为，一般当企业发展到一个局部高峰的时候，通常也是到了事业瓶颈的时候。在这个关键时刻，企业往往面临策略调整，如果掌握得不好，很可能就是企业衰退的开始；调整得好，则能推动企业向新的事业高峰迈进。而在企业高峰到来之前，明基已隐约看到消费电子热潮到来的“策略转折点”，于是，毅然采用自己的品牌，从DIY市场走向消费电子市场。Michael有关“策略转折点”的初步思考，便源于这个阶段的企业发展。
拥有自己的品�