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执行，就可以取得令人满意的效果；否则，或许就会失败。
“第一反应”主要还是个方法问题，注意总结和吸收了大量有效的工作方法，会提醒我们，对某些问题应当如何应对和解决。
例如，对新员工，都普遍存在“排异现象”，人们多戴着黑色或棕色眼镜去挑剔、批评新人的表现，看到的多是不足或劣势，会感觉这个新人怎么这么差，做什么都不行；从而加重心理压力而造成流动率过大。对此，“第一反应”建议管理者能“先把自己的有色眼镜摘下来”。世界原本就是五光十色的，每个人都有着自己的优势或特点，而成熟的管理者，则可以还原多彩的世界，会更多关注新员工的优势或特点，从而采取科学的管理。
职场上打拼的人们，都希望得到上司的认可和重视；所以，“第一反应”提倡“像你的上司一样去工作”。上司是一座巨大的“宝库”，他那些行事清晰而完整的思路，做事熟练的方法和技巧，处理问题和风险的心态与策略，对各种人际关系的培养与把握，都可以被当作是集成多种成功元素的“宝库”。并且，这座宝库如同“露天煤矿”，不需要我们去探险、去挖掘，而可以直接使用。聪明的下属们，在“像上司一样工作的过程中”，不断充实自我、提升自我，并展现出更完美的自我。
方法不仅是解决问题的钥匙；更会帮助人们提升自信心，方法可以让人们感觉前途光明，道路清晰；掌握好的工作方法，也可让一个人脱颖而出，赢得人们敬佩。
凡事皆有方法，本书将提供大量好的工作方法，特别是如何与上司更好相处、如何与同事和谐相处、如何管理团队等，这些不仅是笔者的经验、智慧，更是众多职场成功人士经验的积淀和升华，希望能给大家“如何做好”工作提供些力所能及的帮助。
第一反应是效率问题
在笔者看来，“第一反应”是个充满激情的动词，而非简单的名词；正是因为它的“动词状态”，所以对效率的追求在开始的时候便决定了。
“第一反应”首先提供了正确的态度和方向；其实，如果态度有问题或方向错误，就无所谓效率问题了。职场上打拼的我们，要想把工作做好，效率是继态度和方向之后又一个重要问题。可以说，效率便是“第一反应”所要研究的“如何做到更好、最好”的课题，是工作技巧的问题。
作为动词的“第一反应”，以达成结果的高效率为出发点，总结和归纳了很多提升效率的技巧。例如，很多人对会议都有个感觉，认为开了很多会，现场热烈甚至达成了很多共识，但会议结束后并没有出现所期望的结果。日常工作会议通常都结束于所达成的共识，也就是共识达成了或者时间到了，就结束了。
笔者认为这是错误的做法，“会议的效果取决和落实于执行方案”。所以“第一反应”给出的解决方案是：“会议结束前10分钟，就会议共识制订具体的执行方案。”会议毕竟是为了解决某一问题，经过激烈讨论，达成了共识，做出了决定，领导也总结发言了，这些并没有跟执行建立直接而必然的关联，也不能确保最后的执行效果。所以，在会议最后10分钟内，确定明确而具体的执行方案就成了必需的项目，也只有这样才能确保会议本身的效果达成。
作为管理者，总要面对堆积如山的工作，有限的时间内，到底要先做哪项呢？“第一反应”提倡“第一时间解决上司关注的问题”。这不仅是因为我们首先要为上司负责的原则，更因为上司是团队前进的“掌舵人”，知道航行的方向，知道对于团队而言当前什么更重要，而这些都是最重要的工作，要求第一时间解决。
除此之外，“第一反应”在达成高效率上还提出了很多技巧。“第一反应”所要做的，是在初始时，能够告诉人们哪些做法是高效率的，是属于技巧的范畴，而哪些可能会影响或降低效率，应当予以关注和调整。
效率问题是“如何做到更好、最好”的问题，“第一反应”希望通过自己的研究和阐述，能够帮助人们了解更多做好工作的技巧，以便创造出更多的工作奇迹。
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上司只做选择题，不做问答题
遇到问题需要向上司请示的时候，第一反应：上司只做选择题，不做问答题
日常工作中，下属们总会遇到一些问题需要向上司请示，并希望得到回复。工作请示看似简单，实际上却并非如此；笔者通过观察和分析，发现很多下属在做工作请示的时候，的确存在某些“硬伤”。举例说明如下：
领导，这个月价格促销的效果不明显，您看咱们是不是加大些力度？
领导，我们部门想搞个激励活动刺激一下销售，您看能否给我们一些预算？
领导，感觉最近员工的士气总是不高，您能不能给我些建议？
领导，刚才接到客户投诉，认为所投放的广告没效果，要求咱们退款，您看该怎么办？
……
作为下属，在工作中发现了问题或遇到麻烦，跑来向上司请示汇报，并得到上司的指导，是一件再正常不过的事情。但是，笔者却不这么认为，因为只要我们对上面的请示模式稍加分析，就会发现下属们在请示工作的时候，实际上是把一个复杂的、难解的“问答题”抛给了自己的上司，要上司来破解这些“工作谜题”。
如果下属们的请示所抛出的问题是“问答题”，大概是有着三个假设：
一是，自己的上司们都非常空闲，有着非常充足的时间和精力；
二是，自己的上司已经掌握了解决这个“问答题”足够多的信息或数据；
三是，自己的上司对“问答题”背后的细节、复杂的关系以及来龙去脉都了如指掌，非常清楚。
所以，在这种假设前提下，下属们抛出“问答题”才能得到快速、正确的批复。而事实上，上司们并不知道“问答题”背后发生过什么，隐藏着怎样的关系；他们也根本不具备进行正确批示所必需的完整、准确的数据和信息；而最大的问题还在于，上司的时间宝贵，根本不可能有足够的时间去收集信息和资料，然后再经过分析、判断，做出正确批复；尽管作为上司，他们在经验和判断力上具有很强的指导性，但涉及某些专业的问题，例如设备采购、财务核算等，解决的过程，则更为复杂和烦琐。
笔者认为，下属的工作请示，不应抛“问答题”给上司；而应当用“选择题”的方式请示工作。所谓选择题，就是面对问题或状况，下属自己先要调动自己的经验和智慧，预先提出各种应对或解决方案，像“选择题”那样列出解决选项供上司判断和选择，而上司也只需在某个解决选项上划勾即可。相比之下，那些抛“问答题”的下属则完全不用自己动脑。
例如：“领导，最近感觉员工的士气不高，该怎么办呀”这道问答题，现在我们尝试用“选择题”的方式，看看情形会有什么不同。
领导，我感觉最近员工的士气不高，业绩也受到了影响。这两天，我跟大家沟通了一下，感觉主要是邻近春节，很多客户都忙着业务拜年和要账，没有精力跟我们谈广告业务，而我们的业务员也都想着买票回家过年，所以整个团队士气不高。
我感觉春节前这段时间还是很宝贵的，我们必须提高团队的士气，我有两个方案，您看怎样？
一是：我们在团队内部做个竞赛，业绩排名前5的，公司帮助解决回家的火车票；
二是：搞个激励活动，对表现良好的，公司准备一个春节大礼包；。
您看这两个方案，花费都不会超过5 000块预算，而增加的收入可能是50万，您看选择哪个比较好？
对于上司而言，原本复杂的“问答题”已经变成了简单的“选择题”。实际上，笔者认为下属有责任和义务，在请示工作的时候提交“选择题”，而不是“问答题”；因为对于反映问题的下属而言，他们才是问题的直接当事人，掌握着最全面的信息和资料，最了解整个事件的来龙去脉、细枝末节，加之有着自己的利益需求，所以有可能、有必要也应当有能力提供出备选的解决方案。而此时，上司们所要做的，也只是根据自己的经验、知识，以及眼光和智慧，对列选的解决方案进行分析，并作出方向性的判断即可。
对于下属而言，必须明确其实没有哪个上司喜欢做“问答题”，所以把“问答题”抛给上司是不明智的做法，甚至会导致上司们出现错误的判断或决定。能够向上司提出“选择题”的下属，是为上司分忧的下属，因为他们意识到自己有职责和义务，把问题解决在自己能力所及的范围之内。
所以，笔者建议下属把所请示的问题，由“问题题”改为“选择题”，以便让上司用划勾的方式做出判断，从而提高决策和执行的效率。上司只做“选择题”不做“问答题”，是第一反应所提倡的，是下属积极调动自己的脑力和智慧的体现。
要为上司分忧而不单是分劳
如果希望被自己的上司关注和重视，第一反应：要为上司分忧而不单是分劳
工作中，下属所承担和负责的工作，其实都是为了实现上司的绩效和职责。职场中，我们首先是为上司工作，这是一个基本规则；所以，在工作中是为上司分劳，还是分忧，结果就会完全不一样。不可否认，每天所关注的、操办的，其实最多的都是为上司分劳的事儿。例如：
每天，都在忙着手头的工作，感觉筋疲力尽；
上司交代的工作，我们能够很快完成并提交成果；
尽心尽力地辅导自己的下属，希望他们能够独当一面；
兢兢业业地工作，为了把自己分内的工作做完、做好；
……
能够让自己的上司放心、安心、称心和开心，纯粹是下属职责范围内的事情。作为职场人，特别是想有所作为的职场人，这些分内的、上司分配的工作，只能算是为上司分劳的工作。上司需要的，其实是不单能为自己分劳，而更能为自己分忧的下属。
在上司的视野里，下属分为三类，他们分别是：
A类人：能分忧的人，上司们都有自己忧虑的事情，很多是难言之忧；而这些上司所忧虑的事情，是下属们完全可以分担的。笔者将那些能想上司所想，忧上司所忧的人，称做为上司分忧的人。能为上司分忧的人，是积极主动地为上司着想的人，做的工作大都是自己认为“应当做的”，他们不会等待上司的吩咐或指示。
B类人：能分劳的人，就是上司叫做什么就做什么，且能做得很好。日常工作中，多数都是琐碎的、例行性的工作，而这些工作耗用的主要是体力和时间，较少需要花费智慧，这些事情多属于“必须做”的工作，而分劳的来源在于履行工作职责和上司的任务指派。
C类人：既不能分忧也不能分劳，且经常添乱的人；这种人不仅不能完成为上司分忧和分劳的工作，而且还经常为领导惹麻烦，添乱子，是注定要被淘汰的。
如果，我们希望能够被公司认可，委以重任，首先必须使自己成为为上司和公司分忧的人。为上司分忧的人，能够发现和注意到别人视线所不及的问题，并能够主动提出解决方案；能够提前预知到各种可能的问题和风险，并进而完成提醒和应对的策略；能够打破潜规则，就那些司空见惯的问题提供更好的管理方案。
职场中，更多的是能够为上司分劳的人，他们或者能够按部就班地完成自己的工作，或者能够保质保量地完成自己的销售任务，或者能够给其他同事提供完整的服务；等等。他们承担着大量日常工作，最终所获得的只能是稳定的工作、良好的口碑或者较低的管理职位。
能够为上司分忧，是优秀管理者的必备素质。遗憾的是，并没有人，也没有哪条规则告知人们要为上司分忧，这完全是出于个人意识，且外在表现为积极主动的行为。分忧和分劳看似差别不大，是完全不同的两种态度。当然，分劳是分忧的基础，分忧的人当然必须首先能够分劳，而分劳的人则不见得能分忧。
职场成功的过程，实际上就是学会为上司分忧的过程。分忧需要我们站在更高的工作高度，想上司所想，急上司所急，忧上司所忧，积极主动地发现问题并寻找解决对策，能不再依赖上司的指派而进行工作。总之，如果希望获得上司的重视，第一反应就必须使自己成为能为上司分忧的人。
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像你的上司一样去工作
如果想要使自己能够更快速的进步和成长，第一反应：像你的上司一样去工作
职场中，有两类并行的人群：上司和下属。在众多的职场关系中，唯有上司和下属的关系最微妙、最复杂，最让人难以捉摸。上司在不断地观察和评判下属的表现；与此同时，下属们也在忙着评价自己的上司。但遗憾的是在下属眼中，上司大都是这样一群人：
他们，就知道挑刺，骂人，总是抓住一些问题不放；
他们，就知道给我们下任务，施加压力；
他们，总是婆婆妈妈的，对一些小事儿没完没了地说个不停；
他们，总是摆出一张难看的脸，好像人们都欠他们的；
他们，就知道瞎指挥，感觉还没自己有能耐！
……
的确，没有哪位上司在下属眼中是完美的；但是，上司之所以成为上司，肯定有他过人之处，而这些恰恰或是下属们所不及的。或许他销售经验丰富、业绩突出；或者他性格特点、能力潜质被领导认可；或许他为人处世颇受欢迎；或许他思路清晰，方法新颖而得当，等等。总之他们都会有下属所不具备的经历、技能或优势。
上司是一座藏有无数珍宝的“宝藏”：行事清晰且思路完整，处事技巧熟练、方法得当，能熟练且轻松地应对各种问题和风险，处理各种人际关系游刃有余，集成多种成功元素，等等。甚至可以说，上司这座“保藏”还是露天的，不需要去费心费力去寻找、挖掘，这些经验、技巧就像“露天煤矿”一样摆在我们面前，唾手可得。
上司还像一面“镜子”，下属们可以通过比照，知道自己哪些做得好，哪些做得不好；可以矫正自己的思路、方法、心态和技巧。其实，每个人的成长，都需要一面镜子、一把尺子，而这镜子、活尺子就在我们身边，它就是我们的上司。
人们大都希望自己能够在职场上有所成就。笔者认为，促使自己更快速成长的最简单、最好的做法就是：像上司一样去工作。看看上司的上下班时间，尽可能比上司来得早，走得晚；看看上司的加班态度，确保自己是自愿和感觉自然的；模仿上司跟客户谈判的模式与说辞，了解他们用了哪些技巧；学习上司处理工作的思路；观察上司是如何规划、设计和安排工作的；模拟上司遇到问题时，怎样利用资源解决问题……
诸如此类，下属都可以去观察、去分析、去模仿，“像上司一样去工作”。
尽管，对某些做法可能不理解，不知道为什么要这样做、要那样处理；甚至，上司的做法可能会有瑕疵；但是，“像上司一样工作”能够确保我们最快学习到上司的技巧和做法，促使自己更快速成长。
职场上奋斗的我们，如果希望自己能够更快速成长，第一反应就是像上司一样去工作。将他们好的做法和优势，融化到我们的习惯和行动中去，不知不觉，潜移默化的改变就会发生。
第一时间解决上司关注的问题
很多重要事项需要处理而时间不够时，第一反应：第一时间解决上司关注的问题
所有的管理者，都在面临时间不够用的难题。时间毕竟是有限的，而事情则会无限多，为了把工作做好，就需要用时间管理技巧，来规划、安排和协调。于是，便出现了时间管理的概念，从第一代、第二代、第三代、第四代直至现在的第五代时间管理观念。无论哪种时间管理的理论，都遵循这样一个原则：上司的事情，优先处理。
上司的事情优先处理，就是要在第一时间安排和处理上司安排或关注的事项。但是，笔者通过观察发现，一些管理者好像并不能遵照此原则执行，例如：
上司所发送的电子邮件，并不优先查看，也不立即回复；
认为客户或同事的事情，比上司的事情更重要、更紧急；
习惯性地把上司分派的工作，安排在靠后的日程上处理；
某些上司吩咐的工作，不被催促，就想不起来去处理；
上司分配的工作，到后来居然给忘记了；
……
类似的情况，总能在很多管理者身上找到影子。时间管理的要义，就在于首先要区分重要、紧急事项，并优先安排处理最重要的事项。问题是，如果同时遇到“重要紧急”事项，该怎样安排顺序呢？这就涉及细致区分重要事项的问题。
例如，今天是4月的最后一天，某个销售经理面临5个重要事项：
1参加公司组织的一个演唱决赛的评委工作；
2上级交办的一项需要立即完成的销售业绩分析报告；
3突然遇到的紧急的客户投诉事件；
4与下属讨论下月的销售指标分解工作；
5一个重要下属突然提出辞职。
面对这种情况，作为管理者，应当如何安排工作顺序呢？
有人认为公司要秉承“客户第一”的价值观，作为销售经理应当处理客户投诉问题；有人认为作为销售经理，月底时最关键的工作是把下个月的任务指标分解下去，确保下个月的销售业绩；而有人则认为，还是上级交办的销售业绩分析报告最重要；更有人认为，跟那个提出辞职的员工谈话最重要，否则人就流失掉了。
从各自的理由来看，好像都有道理；那么，到底应当把哪项工作列为最重要最紧急呢？
笔者的建议是，上司分派的工作优先处理，也就是把“上级交办的一项需要立即完成的销售业绩分析报告”优先处理。为什么上司交办的事项最重要呢？
一来：如果把部门当作一艘航船的话，上司就是掌舵者。这条船的航行去向哪里�