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1案例一：太阳神的多角化战略
1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层*，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63％。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2案例二：春都集团的多角化战略
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70％下降到20％左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
三、 中国企业的多角化战略（4）
（四）中国企业多角化战略的特点及实施模式
20世纪80年代中后期，消费市场发展迅速，供求处于短缺经济时代，市场上留有很多空白，巨大的市场空白留给企业的是机会主义心态。因此，早期采用多角化战略的企业便努力抓住机会，赢得市场份额。
20世纪90年代末期，中国经济迅猛发展，市场日益繁荣，商品逐步增多，市场空白一个个被填满。许多初期被大多数企业看好的行业，由于过多竞争者的涌入，利润被摊薄。中国经济也开始从早期的商品短缺经济时代转换成一种商品相对过剩的时代。许多企业由于产品线拉得过长，资金出现短缺，企业接踵而来出现很多难以解决的问题。中国企业一时间从多角化战略的热潮中逐渐退出，很多企业都在以往多角化的基础上开始实行归核化战略。
2000年之后，许多中国企业又重新走上了多角化的道路。企业内部资源便要寻找新的利益增长点，于是，多角化又一次成为中国企业重要的战略选择。娃哈哈在2000年之后逐渐感到了饮料市场扩容的乏力，于是从与饮料相关的食品和营养品开始，逐渐推出了童装，并表示今后也将考虑介入日化行业和房地产业。与以往经营多角化战略不同的是，由于证券市场的发展，中国企业对多角化战略有了更为成熟的思考，在操作方面也有了更为广阔的空间。企业把母公司的功能定位在投资者的角色，对投资实行专业化的管理，而由具体的专业人员和管理人员来经营旗下不同的业务部门，在一定范围内解决了多角化和专业化这一辩证体间的矛盾关系。
1中国企业多角化战略的成功经验
（1）海尔集团和海信集团多角化的成功路径都是经过了一条由单一主业到相关多角化再步入其他新的领域，形成良性循环的扩张模式。海尔集团做冰箱做了七年，拿到国内第一的水平后才慢慢转向其他白色家电，继而才涉入非相关多角化领域。海信集团首先坚持电视机专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。从20世纪90年代开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向信息与通信行业进军。
（2）在多角化的经营过程中，成功企业能够做到顾及核心业务与新兴业务二者之间的关系。以核心业务来培养核心竞争力，提供利润；以新兴业务来提供市场机会。例如，海尔集团的核心业务是冰箱、电视、空调、洗衣机等白色家电，新兴业务是计算机、手机、家庭整体厨房等。海尔集团正是依靠核心业务所提供的巨额资金来支撑新兴业务的发展。但实际上，还存在一种种子业务，用于创造未来。只有协调好这三个层面才能顺利开展多角化经营。但目前中国企业的发展还远没有达到这样的高度，就连海尔集团在第二层面和第三层面上也遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔集团在生物制药上也基本宣告失败。这是中国企业的未来发展方向。
（3）成功的多角化经营企业在推行多角化战略时善于抓住有利时机，既指企业内部的时机，又指企业当时所处的宏观环境。首先成功企业都是在主业做大做强、核心竞争力构建成功之后进行多角化战略的，可以说，那时企业内部时机已经成熟。再者，成功企业善于审时度势，分析判断中国的宏观经济形势，成功企业多是在20世纪90年代初期和中期开始多元化之路的，那时正处于中国经济深化改革开放之机，有力地推动了企业的成功。
2中国企业多角化战略的失败教训
（1）太阳神和春都的失败都在于没有加大力度做强主业，没有集中企业资源，培育其核心能力。在核心能力缺失的状态下贸然出击进入非相关产业，必定导致根基不稳，走向失败。
（2）1993年是太阳神发展最辉煌的一年，销售额达到13亿元，掌门人怀汉新斥资34亿元投向了石油、房地产、电脑、酒店等二十多个产业，盲目的四处出击迅速耗干了企业的资源。
（3）迅速扩张的业务与管理能力的不匹配是中国企业多角化经营失败的又一原因。首先是公司没有企业文化去支撑，没有了凝聚力；其次是公司组织管理上的混乱无章。
（4）失败企业在想进入的领域中缺乏竞争优势，缺乏强大的管理文化以及公司层面的重要能力。
四、 中国企业的国际化战略（1）
企业国际化战略是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系，如资金、技术、人力资本等；经营活动方面的联系，如研发（R&D）、供应、生产、营销等方面（王钦，2004）。
（一）中国企业国际化战略的实施现状
改革开放20多年以来，中国企业主要是利用国内市场具有比较优势的生产要素和市场潜力，吸引发达国家和地区的跨国公司，重组中国的生产要素，使中国进入跨国公司产业链的全球布局，并通过跨国公司在中国的投资、采购、定牌生产、来料加工等形式，使中国的产业、产品、市场与国际市场对接，成为经济全球化的参与者。在此期间，中国吸引外商投资累计约5500亿美元，而中国企业累计对外投资不足400亿美元。这表明“引进来”是中国在过去的20年中参与全球化的主要形式，从这个侧面反映出中国的外向型经济在微观层面上基本处于外商投资整合中国企业和资源而形成的一种被动式的国际化过程（陈清泰，2005）。但“引进来”已经慢慢不能适应中国企业国际化的发展要求，中国企业也要“走出去”主动参与到全球化经济活动中去。
在走出国门、实现跨国经营的企业中，民营企业的比重也开始有所上升，三九集团、江苏小天鹅电器公司、TCL集团、海尔集团等，一大批民营或民间资本参股的大型企业先后走出国门，实现跨国经营，为其他企业效法提供了很好的榜样。国际化战略的全部内涵归结到一点，就是要通过不断的创新提高企业的竞争力，其核心是培育企业的核心竞争力。
但无论如何，目前中国企业的国际化发展仍旧处于起步阶段，与美国、日本等发达国家以及新兴工业化国家的企业国际化起步阶段相比，中国企业所面临的环境是迥然不同的，呈现出后发展经济类型的特征（莽景石，2001）。国际环境方面，中国自改革开放以来，大力引进外资发展出口贸易，虽然在许多领域已经对外企开放，但国内企业长期受到保护，未能真正融入国际市场。加入WTO以后，中国企业直接面对来自国外大型跨国公司的竞争，国际化战略不得不提上日程。然而跨国公司纷纷把生产制造中心迁移到中国，一方面利用中国廉价的劳动力，另一方面又能发掘巨大的市场潜力。面对这样的严峻形势，中国企业必须寻找灵活的方式进入国际市场，并且要注意国际化模式的动态调整。
对于中国企业来讲，国际化的道路并不是产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面与国际惯例接轨。实际上，中国目前只有一小部分企业进入了国际化阶段，如长虹集团、海尔集团、TCL集团等。中国企业的跨国并购交易近几年才刚刚起步，过去四年间，已经出现了一些大型跨国并购交易。2004年，跨境交易总交易额约为390亿美元左右。中国企业继TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务、京东方科技集团并购韩国现代TFT业务、联想集团并购IBM公司PC业务之后，又一例海外收购大案就是上海汽车集团股份有限公司对英国罗孚（MG Rover）的收购。中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场愈加开放和全球企业并购活动的进一步活跃，中国企业正在开启国际并购市场新时代。
四、 中国企业的国际化战略（2）
实际上中国是世界上最具发展潜力的市场，中国内部市场的潜在性使更多的国内外企业具有长足的发展空间。中国国内市场在国际上占有极其重要的地位，只有占领了中国市场才能实现国际化。研究其他国家的跨国企业也是这样，国际化本身必须有自己的立足之地，拥有了稳定的利润源才能进入国际市场。对于中国企业发展而言，国内外市场都是重要的发展与开拓的空间。由此，中国企业既需要不失时机地在本国市场上与国外的跨国公司合资合作，又要抓住机遇进攻国外市场，以当地化发展带动中国企业的国际化发展，提高中国企业的国际化地位。
（二）中国企业国际化战略的案例分析
在被访谈企业之中，无一例外地都在采用国际化战略，区别在于国际化战略的深度不同，有的企业已经开始致力于国际市场的扩张，有的企业国际化道路刚刚起步，有的企业国际化战略还在准备和酝酿之中。下面以娃哈哈集团和万向集团两家企业案例来剖析中国企业的国际化战略。
1案例一：娃哈哈的国际化战略
娃哈哈的发展是基于一种综合战略模式，主要依托两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈借此同国际企业展开在国内市场的竞争。另一方面，娃哈哈充分认识到要搞国际化、学习跨国公司最彻底的办法就是资本国际化，与法国达能的合资就是基于这一战略意图。
1996年，在娃哈哈年销售收入10亿元人民币，年利润2亿人民币时，为了更快地发展，娃哈哈和国际同行业巨头——排名世界饮料行业第6位的法国达能公司合资，获得了4000多万美元的外国投资。一方面利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，造起20万平方米的现代化厂房，另一方面，在全球经济一体化的趋势日益增强的时代，娃哈哈找到了技术和合作伙伴。娃哈哈的合资真正达到了壮大自身、振兴民族品牌的目的。娃哈哈同达能之间既是合作又是竞争关系。与达能合资和不合资的子公司统一由总公司管理和调配，生产相似的产品，生产经营全由娃哈哈自己控制。娃哈哈不卖达能的产品，有些产品是其市场中的竞争对手。市场非常好的情况下，法方具有战略眼光，双方双赢；合资在品牌上没有多大帮助，现在很多中国人都不知道娃哈哈与达能合资；娃哈哈的合作效果非常好，合作第二年销售收入翻番。合资不合品牌、达能不参与管理、40岁以上员工不辞退、员工要随企业效益增加而增加。2004年在印度尼西亚合资建厂，由达能控股，其中娃哈哈占30％，达能占70％，生产含乳饮料（配置奶）。娃哈哈只是参股，不负责销售、管理，商标也采用达能商标。这是因为达能率先进入印度尼西亚市场，熟悉当地市场，符合客观现实。合资厂的法国生产线由娃哈哈派工程技术人员安装调试，因为含乳饮料、工程是娃哈哈的强项所在。
2案例二：万向集团的国际化战略
万向集团创立于1969年，是中国最大的汽车零部件供应商，是国务院120家试点企业集团，国家520户重点企业之一。致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件八大系列，以及悬架、制动两大系统产品。实施“三接轨”，即接轨跨国公司运作；接轨先进技术；接轨国际主流市场。目前已在全球市场建立了服务网络，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务。20世纪80年代万向实现生产专业化，管理现代化，立足国内创业，面向世界创汇，扎根企业内部，脚踏实地地工作，专业化大批量生产万向节，实现规模效益，日创利润10万元。
四、 中国企业的国际化战略（3）
1990年经过20年的初步积累后，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。万向美国公司于1994年在美国芝加哥工业园区开张。迄今为止，万向集团已先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际*络。其中万向美国公司以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司，其中收购美国纳斯达克上市公司UAI公司堪称是收购兼并的经典案例。当然，万向集团并不满足于中国汽车零部件产业的龙头地位，20世纪90年代中期以来，集团先后切入了诸多产业领域的经营。
鲁冠球指出，“越是国际化，越要本土化，我们的指导思想就是落地生根，力求本土化。”首先是人员的本土化。万向美国公司拥有员工近60名，国内派去的只有5人，万向欧洲公司、南美公司包括总经理在内都是当地招聘。当地员工的薪酬也完全按当地标准支付，万向美国公司业务经理年薪高达20多万美元，比中方总经理高出好几倍。其次是管理的本土化。作为跨国企业无论本土化发展到何种程度，外来资本、外来人员、外来产品的烙印是去不掉的。要解决这些问题，就必须提高管理模式的本土化程度，积极融入当地主流社会，自觉遵守和运用当地的法律，严格按国际惯例办事。再次是资本的本土化，目前，万向美国公司当地融资的比例已是总部投入的两倍，并与花旗、美林等著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。万向美国公司正在争取在美国上市，成功之后将能够更加便利地利用美国资本市场。最后是产品质量的本土化。万向集团的产品完全符合美国三大汽车公司制定的QS9000质量标准，并且随时根据不同市场对产品的不同要求推出相应的产品。
（三）中国企业国际化战略的特点及实施模式
从上述案例可以看到，中国企业由于其后发展类型经济的特征，企业之间的国际化道路呈现较大的差异，即使同处于一个关联行业，企业的国际化战略也相去甚远，很难总结出某个适用于特定行业的国际化战略模式。
■ 娃哈哈目前仍侧重于在国内市场与国外公司的竞争，认为搞国际化最彻底的办法就是资本国际化，在这样的指导思想下与国外企业合资。
■ 万向认为“越是国际化，越要本土化，我们的指导思想就是落地生根，力求本土化。”万向坚持人员的本土化、管理的本土化和资本的本土化。
实际上，对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但