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实际上，对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业自身发展过程中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
1中国企业和本土化策略
第一，当今世界跨国企业国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化，特别是国际化的营销战略和网络，已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。华为在全球40多个国家和地区建立*络，使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。而TCL通过前向一体化战略在国内市场构建出庞大有力的销售网络，使得业内国际巨头飞利浦和松下在进军中国市场时也不得不与之合作，这也从侧面证实了销售网络在企业国际化道路中的重要性。 txt小说上传分享
四、 中国企业的国际化战略（4）
第二，中国企业在今后相当长的时间内，成本优势，特别是在某些产业链（如消费电子类产品等）上的综合成本优势将会是中国企业国际化发展的基础。与跨国企业在中国并购活动的目的不同，中国企业海外并购将更多的是获得企业国际化发展所需要的优势和能力，如以技术和研发能力为关注点的并购，或通过沿价值链的延伸来获得核心资源和能力的并购将更为重要。当然，对于那些已经具有国际竞争力的产品进行市场的国际化也是合理的选择。
第三，本土化是实现中国企业国际化成功的必由之路。一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇用当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立自主的生产、销售或研发中心，在东道国实现全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。
制造业本土化中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
经营管理本土化生产的本土化也要求了经营管理的本土化，以万向集团在美国的销售中心为例，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
研发本土化实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部（MOF）报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。与此同时，微软、贝尔等众多跨国公司也纷纷到中国设立研发中心，这也是其研发本土化的战略表现。
人才本土化人才本土化是一切本土化的核心，因为所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
2中国企业国际化战略的三种模式
（1）模式一，“中国国内市场—发展中国家—发达国家”的先易后难模式到2004年，中国6000余家海外投资企业分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35％左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区以及北美等地区的广大第三世界国家，例如华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。中国拥有许多中小企业（*Es），具有规模小、项目小、劳动密集型技术、容易上马和转产等相对优势，更适合于发展中国家投资环境的需要。通过在发展中国家直接投资积累经验积蓄实力后，再向美国、欧洲、日本等发达国家的市场进军，从而通过在发达国家直接投资来达到融资融智的目的，进一步提升企业的技术水平和国际竞争能力。中小企业开展国际化经营所面临的困难比大企业要多得多，故可积极开展协作，建立战略联盟，尤其是与大企业结成某种稳定的协作关系，以达到资源互补、风险共担、利益共享，可以说这是中小企业参与国际分工体系，开展国际化经营的捷径和重要策略。实行这一策略模式的典型例子就是TCL，它先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透，目前已经展开了大手笔的并购。 电子书 分享网站
四、 中国企业的国际化战略（5）
这种模式的风险相对较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到716亿美元，2002年前7个月达到569亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。但这种模式也存在着较大的弊端：第一，对于第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着高端市场，国内企业只能占据中低端市场，而这些国家里中低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至会亏损。第二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业品牌形象来说，会产生弱化影响，不利于其今后进入欧美等发达国家。
（2）模式二，“中国国内市场—发达国家—发展中国家”的先难后易模式实际上海尔是实施这一战略模式的典型代表企业。海尔一开始就把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希望这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家市场的成功。这一模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
对于中国的大多数企业来说，采用这种“先难后易”模式的投入风险相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。从另一方面来看，海尔这样的中国企业进入美国等发达国家市场也有优势：发达国家的市场秩序成熟，非市场因素对企业的干扰少，只要企业具备真正的实力，在这样的市场取得成功反而相对比较容易（见图13）。图13先易后难和先难后易模式（3）模式三，渐进发展模式
根据公司的发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，公司可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入战略。迈克尔·希特（2002）认为企业进入国际市场的方式有以下五种：出口（exporting）、特许经营（licensing）、战略联盟（strategic alliances）、收购（acquisition）和独资（new whollyowned subsidiary）。在这五种国际市场进入战略中，出口、特许经营和战略联盟是企业早期进入国际市场的选择；如果企业想强有力地占领国际市场，可以采用收购和独资的方式。通常来说，企业会按照先易后难的步骤对国际市场实现进入和渗透，从而会按照出口、特许经营、战略联盟、收购和独资的顺序进行。多数中国企业都在遵循这一国际化的发展模式，这也是最符合企业国际化发展规律的一种一般模式（见图14）。图14国际化战略的渐进发展模式3中国企业国际化战略存在的问题
四、 中国企业的国际化战略（6）
尽管中国跨国企业的雏形已经凸现，尽管我们在国际化道路上已经取得了一定的成绩，但也应清醒地看到，中国的优势企业同国际上有实力的跨国企业还有相当的差距。中国企业“走出去”，到境外开展跨国经营，还面临着许多困难，在国际化道路上还存在很多问题。有些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；有些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，还处于步履维艰的境地。笔者在此指出，中国企业实施国际化战略所面临的几个急需解决的问题，希望能引发读者的思考，并一同探究问题的解决方法。
第一，中国的跨国经营企业资金匮乏，缺少境外扩张和国际市场竞争的实力。中国企业到境外开展跨国经营，需要大量的资金进行境外扩张、市场推销、广告宣传和售后服务工作，而中国企业普遍反映资金紧张，在国际市场无法与国际知名的跨国企业抗衡。
第二，跨国经营企业用汇困难，不能根据需要灵活调度资金。由于中国一直实行严格的外汇管制，企业在境外投资、用汇的审批程序烦琐，受到很多限制。项目审批手续繁杂，审批时间过长。像华为这样的民营企业，出国不能拿公务护照，只能使用因私护照，有的国家签证很困难。
第三，跨国经营企业对海外投资环境不够熟悉，信息有限，蕴藏着较大的投资风险。中国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而中国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。
第四，企业缺乏可持续的国际核心竞争力。目前中国企业在管理水平、管理经验上都存在明显不足，尚未建立强大的自主研发能力，缺乏关键的核心技术。与跨国企业相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土市场优势。但从长期来看，随着中国劳动力成本的上升以及跨国企业全球布局优化逐步实施，中国企业进行国际竞争的成本优势也会逐渐丧失，必须逐步建立起新的竞争优势。
第五，中国企业不仅自身拥有的优势技术少，且创新能力也很弱，这在很大程度上制约了企业国际竞争力的提高。如在中国非贸易性海外投资项目中，近40％属于低附加值、低技术含量的劳动力密集项目（资源开发及初级加工等）。由于国际市场容量有限，加上其他一些发展中国家类似产品的竞争，这类项目拓展海外市场的前景不甚乐观。从企业自身条件看，研发水平低，缺乏技术优势仍然是中国企业的一个“软肋”。中国大企业的主要差距在于企业资产规模过小，效益规模不够。我国大中型工业企业的研发费用仅占产品销售收入比重的1％~2％，而“全球500强”美方上榜企业是5％~20％。现在，约有2/3的国有大中型企业没有建立研发机构。
第六，产品间的竞争早已转化为品牌间的竞争，中国企业缺乏有国际影响力的知名品牌。联合国工业计划署的调查表明，名牌产品在全部产品品牌中所占比例低于3％，但其市场占有率却高达40％以上。而按商标价值排列世界前50名的名牌产品中却没有一个源自中国。
第七，中国企业在国际市场经营时，缺乏大批拥有跨国经营运作经验的国际化人才，中国跨国企业从业人员的知识结构和企业家素质还有待提高。
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一、入世后的中国（1）
（一）国家目标和公司目标
中国跨国企业的成长同中国经济发展和中国国际竞争力直接相关。2001年，中国加入世界贸易组织（WTO），市场进一步对外开放，这标志着中国的开放政策达到新的转折点。中国企业从此必须面对来自国内市场更加严峻的竞争形势。对某些企业来讲，为了提高自身国际竞争力，在政府的支持下，走出国门的时刻已经到来。
从那以后，中国公司的国际化进一步加快，现在我们看到了中国跨国企业的崛起。他们的数量，规模和性质是中国经济向前发展最好的证明。
中国政府为中国公司走出国门提供的支持具有三个主要目标：
■ 保护自然资源；
■ 为中国经济调整做出贡献；
■ 提高中国企业的国际竞争力。
1保护自然资源
中国是一个人口众多、资源相对稀缺的发展中国家。中国重要矿藏资源缺乏，大量依赖进口，进口产品包括石油、天然气、铁、锰、铬铁矿、铝、金、银、铜和钾。在全球化的大环境下，中国的国际化策略效仿其他国家的做法，旨在保护自然资源，尤其是能源资源和原材料，这种做法对取得可持续性经济发展非常必要。
2为中国经济调整做出贡献
到2020年建成一个中等发达社会是中国的国家目标，完成这个目标的基础是开展可持续性工业化进程，建立稳固的社会主义市场经济，以及更具有活力，更开放的经济制度。即使在经济价值和数量上都努力保持了高速度增长，中国仍然面临一项重要的任务，那就是调整工业链和增长模式转换，以确保经济可持续性发展。
为了快速完成这个目标，中国需要继续推动国际化政策。另外，如果这种调整只是在国内进行，它在规模上就相对局限。因此，中国国际化政策速度一定要加快，企业一定要在海外投资。中国政府对海外投资的推动为企业的增长和盈利做出了贡献。
3提高中国企业的国际竞争力
大多数中国企业都参与全球化的进程，开展了各种不同方式的国际项目。各个公司关注的重点各有不同：发展全球销售网络，建立全球生产网络，组成全球供应网络，或者提高该企业全球的知名度。这是中国采取的“全球著名品牌”政策。
中国加入世界贸易组织意味着中国真正进入全球化的进程。中国在生产领域所具有的相对优势正加快步伐把中国转变成一个全球资源集聚地。持续扩大的中国市场自由化，让很多大型跨国公司能够通过本地化生产和分销，从中国廉价的劳动力中获益。但是如果中国在其具有竞争优势、位于行业结构底部的生产领域有所保留的话，中国企业将无法进入全球竞争舞台。
经过30年的改革开放，中国企业已经培养了足够的能力在海外扩张。越来越多的国外跨国企业和大量在中国生产的出口产品已经使中国制造的产品达到了国际标准。和竞争对手相比，以充足低廉劳动力为基础的中国企业成本结构拥有明显的竞争优势。同样，世界贸易组织也为中国企业提供机会在国际平台上优化资源组合。
如何利用这些机会开展国际项目，中国企业依然面临很多困难。它们需要拥有更多国际竞争经验，建立海外分销网络，培训国际管理人才和推动全球品牌知名度。中国最大汽车配件公司万向集团董事长鲁冠球曾经这样讲：“中国企业国际化进程中最艰难的部分是进入国外市场并确立自己的品牌知名度。”书包 网 。 想看书来
一、入世后的中国（2）
现在，对于大多数中国企业来讲，重要的国际化战略目标是发展销售网络，建立分销渠道进入国外市场。面对全球化压力，中国企业必须积极参与全球竞争，这样才能发展全球战略眼光，并且在国外市场立足。逐步推进的国际化进程势必会在投资模式和地域目标方面带来变化。
随着国际业务经验的逐渐增加，中国企业正在向着跨国企业新阶段迈进。
（二）中国经济和国际投资
1中国的经济发展水平和对外直接投资
通过宏观经济调控，1978年开始的改革开放政策使中国经济快速稳定地向前发展。中国国内生产总值（GDP）从1978年的3 645亿人民币增长到2001年的109万亿人民币，年增长率达94％。从1989年到2001年，中国经济虽然必须面对恶劣的国内和国