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青岛啤酒根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青岛啤酒所购并的近40家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3。青岛啤酒公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都对目标企业进行了深入细致的分析和论证。对企业的内外环境、购并的可行性以及企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。青岛啤酒对目标企业进行考察，条件相当苛刻，只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只需注入很少的资金，再加上青岛啤酒的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。
3）系统地投入资源，使新入盟企业真正成为青岛啤酒的成员
青岛啤酒在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作；派出技术设备总监，负责引进青岛啤酒的先进生产工艺和技术；导入青岛啤酒管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。
4）重视本企业文化与被兼并企业文化的融合
在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青岛啤酒注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌——“青岛啤酒”向外地移植。。 最好的txt下载网
二、中国企业的一体化战略（4）
将青岛啤酒特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。青岛啤酒对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青岛啤酒的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。青岛啤酒系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。青岛啤酒认识到不同的企业文化的差异，在把青岛啤酒文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。
5）加强并购后的整合管理
对于新购并的企业，青岛啤酒公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青岛啤酒工艺操作法，指导子公司按青岛啤酒的工艺生产啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实行严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。
为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青岛啤酒公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司—事业部—子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
6）营销渠道建设
青岛啤酒坚持一条不变的市场营销原则：必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门；“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要仿效的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中。
青岛啤酒的网络建设也是疏密有别的。它们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，基地市场的市场份额已高达90％以上。
（三）中国企业一体化战略的特点及实施模式
从以上案例可以看出，整合是战略的共同之处。宝钢集团通过内部一体化战略，在集团内部运用资本收购成为一个一体化的市场竞争主体，并朝着国际资本市场公众化公司的目标迈进。青岛啤酒的一体化战略实现模式则是“高起点发展，低成本扩张”，深化发展啤酒主业，并增强其产业规模。
二、中国企业的一体化战略（5）
1宝钢集团和国有企业改革
宝钢集团的内部一体化战略模式。作为一家大型的国有企业集团，宝钢集团通过内部收购的方式完成资本整合运作，最终变成独立运作的市场主体。这为中国众多国有企业集团的发展改制开辟了一条新路，具有重要的借鉴意义。宝钢股份作为子公司向母公司进行大规模的收购，凭借集团的内力完成整个企业集团的市场化运作。与等到国外企业抢占中国市场后进而以并购方式将中国企业纳入其名下的命运相比，应该说宝钢集团的一体化模式是中国企业超越自我完成历练的成功途径。实际上中国近几年在“企业集团热”中组建的企业集团，其中只有一部分建立在控股关系上，有相当一部分企业集团是依靠行政捆绑而成的，各级政府在集团组建中发挥了很大作用，有的甚至依靠政府行政手段把一些行政性公司直接翻牌为集团，使企业集团徒具虚名。因此，中国企业集团要想实现国际化运作，同国外的大型跨国企业角逐，必须首先成为独立运作的市场主体，进而才能以优秀的管理体制构建自身的核心竞争力。宝钢集团的内部一体化战略模式值得中国众多的企业集团加以效仿，并在此基础上进一步探索行之有效的、适应中国集团企业特征的战略模式。
市场集中度是指在一定区域，行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。业内人士和研究专家通常以CR4（即行业内前四位品牌市场份额之和）或CR8两项数据来计算市场集中度的高低。 CR4＞60％即可视为高市场集中度行业，30％＜CR4＜60％为中市场集中度行业，CR4＜30％为低市场集中度行业。2青岛啤酒和品牌策略
青岛啤酒的水平一体化战略模式。在啤酒行业，到2000年底，全国范围CR4低于20％，是典型的低市场集中度行业。青岛啤酒正是抓住这个扩大市场份额的机会，运用并购方式完成企业扩张，提高了品牌集中度。再加上燕京啤酒的扩张，啤酒行业集中度加强。到2004年，行业前十家企业的收入占行业总收入的比例提高到55％。而2005年，行业前十家的收入占行业总收入的比例有可能进一步提高到60％。青岛啤酒的这一“高起点发展，低成本扩张”的水平一体化实现模式适用于所处行业为低市场集中度的中国企业，在具备一定资金实力和管理能力的前提下，运用此战略模式能够抓住市场机会，壮大企业规模。实际上，中国目前的多数行业都属于低市场集中度行业，诸如糖果、饮用水、医药零售、钢铁业等，这也就意味着中国国内市场还拥有相当大的发展空间。在企业具备内外部条件的情况下，通过并购走水平一体化的战略模式，中国企业就能够在国内市场上过关斩将做大自己的产业，从而为“走出去”打下根基。
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三、 中国企业的多角化战略（1）
（一）中国企业多角化战略的实施现状
多角化战略是与专业化经营相对应的企业经营战略，企业在发展中决定实施多角化战略，就意味着企业将要重新调整其资源的利用组合，对人力资源进行新的定位。但多角化进入的程度，与原企业业务在资源和能力的运用上有较强的关联性。多角化经营的分类能够帮助我们更好地理解其含义：一是伊戈尔·安索夫对多角化的分类，二是赖利（LWrigley）的分类。
安索夫将多角化战略分为水平多角化、垂直一体化、同心圆多角化和联合式多角化。其中，水平多角化是指在同一专业范围内进行多品种经营。垂直一体化是指在一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。同心圆多角化是指以企业原有能力为基础的多角化，又可以细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型和技术相关型。联合式多角化是指各种产品和劳务没有任何共同主线和统一核心的多角化，向不相关的行业发展（见图12）。图12安索夫的多角化战略分类
资料来源：《企业多元化经营》，康荣平，柯银斌著，经济科学出版社，1999年，P74。赖利（Wrigley，1967）提出专业化比例（special ratio，SR）的概念，即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重，并根据专业化比例将多角化分为四类，如表12所示。
20世纪70年代，全球兴起了一股多角化浪潮。80年代，中国企业也跃跃欲试，希望多角化经营能够开拓企业新的发展道路。进入20世纪90年代后，企业因多角化经营而失败的例子屡见不鲜。
表12赖利关于企业多角化的分类
多角化类型专业化比例（SR）企业增长特点单一产品型095