按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
划得再好，现在的客户也已经没有多余的资金来应付当前的开支了。况且与未来的规划相比，目前的工作当然更加重要，因为企业首先必须要实现自己对大客户的承诺，确保提供令他们满意的交易，才能够考虑将来的发展。所以说，尽管今年还有很多任务需要完成，但资金却已经陷入短缺状态了。
除此之外，企业的管理者甚至无法充满信心地继续为早期市场服务。无可否认，早期市场仍然存在很多的销售机会—企业还可以将产品销售给其他的有远见者。但是每个人都有自己的梦想，每个有远见者都希望创造自己理想中的产品，这样一来，早已不堪重负的产品开发部门就不得不承受更大的重担。况且，企业不可能永远占据早期市场，因为迟早会有另外一家企业带着更尖端的技术，高举着更具吸引力的营销旗帜进驻这个市场。到了那个时候，企业将不得不跨越自己曾千方百计躲避的这条鸿沟进入主流市场，否则它就只能走向失败。
但是更大的危机依然存在。迄今为止企业的营销活动都是由投资者资助的，可以是正式的投资，比如建立合资公司；也可以是非正式的投资，比如在规模更大、实力更雄厚的企业中开发产品。这些投资者过去都取得了一些成功，如今他们则希望看到企业的规划得到明显的进展，实现长期的收入增长目标。现在我们已经知道，在鸿沟期寻求这种增长目标其实是徒劳无益的。然而，企业已经没有退路了，它们早已在自己的规划中对投资者做出了承诺（如果企业没有做出承诺的话，投资者一开始也不会慷慨解囊，为企业提供资金的），而时间却又在一天天地逝去。
事实上，真正贪婪的投资者—有时又被称为“秃鹫投资者”（vulture capitalist），会利用充满挣扎与失败的鸿沟期作为一种手段来诋毁当前的企业管理者，进而拉低企业的股权价值，以便他们在下一轮投资中能够有机会巩固自己对企业的支配权，他们可能会在企业安插一个新的管理团队，甚至更险恶的做法是以极其低廉的价格占有企业某一项重大的技术资产。这种做法造成的破坏性后果简直令人难以置信，这些投资者不仅会因此失去一些更有价值的东西，甚至连所有的人脉关系以及获胜的机会都会一并消失。但不幸的是，这种事情却总在发生。
3。1 鸿沟中的危机（2）
然而，即使是那些要求合理而且对企业抱有支持态度的投资者也会受到鸿沟的困扰。最糟糕的情况就是在他们觉得自己必然要腾飞的那一刹那给他们当头一击，让他们的美好希望化为泡影。我们总能隐隐约约地感觉到，在某个地方总有某个投资者因为某种原因遭遇了这种失败。投资者可能愿意再给你一次机会，在短时间内观察你的表现，但是你要明白，你确实没有什么时间可以浪费了。你必须马上进入主流市场，与实用主义购买者建立起一种长期的关系，因为只有做到这些，你才能够将命运掌握在自己的手中。
竭尽全力进入主流市场
进入主流市场确实是一种进攻性的行动。因为主流市场中有很多企业早已经与你的目标顾客建立起了良好的合作关系，而你的入侵必然会引起它们的憎恨，于是它们必定会想方设法将你拦在门外。况且，作为一家刚刚进入市场、尚没有经过任何考验的企业，顾客本身对你也没有太多的了解，他们对你的怀疑之心也是不可避免的。这样看来，市场中根本没有人希望你出现。在他们的眼中，你就是一个名副其实的入侵者。
但是你要知道，现在这个时候你可不能唯命是从，只想着做个好人了。就像我们已经说过的，面前的这条鸿沟危机四伏，这对你来说可是一个紧要的生死关头。不管前方有多少障碍，你必须赢得这张进入主流市场的通行证。所以说，如果我们必须要进行这场战斗，那就清清楚楚地表明自己的立场吧！如果你还不知道怎么做，那我们就来回顾一下20世纪上半期发生的一个重大事件，1944年6月6日第二次世界大战中的盟军在法国北部的诺曼底登陆，从此人们称这一天为D…Day。当然，如今也有很多成功的军事战例，但是D…Day这个比喻与我们现在关心的事情更为相似。
可以说，这两件事情的类似之处是显而易见的。我们的长期目标是进入并牢牢地控制主流市场（相当于当时的美国总统艾森豪威尔眼中的欧洲），但现在这个市场却掌握在一个实力雄厚的竞争者手中（第二次世界大战轴心国）。如果想要把主流市场从这个竞争者手中夺取过来，我们必须与其他的产品和公司结合起来，组成一支强大的队伍（盟军）。为了进入这个市场，我们当下的目标就是从早期市场基础（英国）转向主流市场中的一个战略性目标市场细分（诺曼底的海滩）。但是现在阻挡我们向目标前进的障碍就是这条鸿沟（英吉利海峡）。我们要集中全部的入侵力量，直接向着前方唯一的目标出发，尽可能迅速地跨越这条鸿沟（D…Day）。一旦我们将竞争者驱逐出我们瞄准的空白市场（成功占领滩头阵地），我们就要抓住时机继续占领其他的市场细分（法国的其他领地），直到获得对整个市场的支配权（解放欧洲）。
以上就是这两项任务的相似之处，而D…Day就是我们将要采取的战略。我们要模仿诺曼底登陆的所有战略部署，尽快赢得进入主流市场的权力。如果你想成功地跨越面前这条鸿沟，首先你就要瞄准一个非常具体的市场空白，而且你要确定自己在一开始的时候就能够顺利攻下这一部分市场，然后利用它作为基础展开下一步的行动。你要让自己的先锋部队以势不可挡的力量向你最关注的目标出发。在1944年，这个战略部署已经令联盟军大获全胜；如今也已经有无数的高科技企业利用这个战略成功地进入了主流市场。
诺曼底登陆成功的关键，同时也是帮助刚刚创立的高科技企业在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义顾客的关键，就是将大量的精力和资源集中在一个有限的市场空白中。通过对最初挑战的简化，高科技企业能够利用一组有限的市场变量，有效地形成一个坚实的参考基础，以及一系列并行的内部程序和相关资料。从这个意义上说，营销过程的有效性依赖于企业所选择的市场细分的“有限性”。也就是说，企业选择的市场细分规模越小越有限，它就能够越容易地建立起一些对自己有利的信息，并最终将这些信息引入到目标市场细分中，而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播。
高科技企业正在发起进攻，并且由于营销计划可以利用的任何资源都是非常稀缺的，所以为了保证营销活动的有效性，这些计划也同样要在一个非常有限的市场中进行，否则企业刚刚创建的那些“炙手可热”的营销信息就会过早地化为泡影，口碑营销的连锁效应也将因此而夭折，企业的销售团队也不得不亲眼看着自己的产品重新变成市场的“冷门”。这就是离开由早期市场代表的市场空白之后，高科技企业不幸遭遇的一些典型的鸿沟症状。通常情况下，人们会认为这些症状是由销售团队的士气低落或者市场需求的骤然下降而造成的，但事实上这只是企业试图在一个边界不是很明显的市场中进行扩张而导致的悲惨结局。
幸运的是，D…Day策略可以帮助高科技企业避免这种失误。它能够调动起整个企业的热情和力量，并帮助企业将全部力量集中在一个高度具体的目标上，而且这个目标还能够很快实现，并能够帮助企业获得长期的成功。大部分企业之所以没能够成功地跨越鸿沟，原因就是它们在面对着潜藏在主流市场中的无数难得机遇时，不幸迷失了自己的方向，它们只是盲目地追寻出现在自己面前的每一个机会，但最终却发现自己无法为任何的实用主义顾客带来一件令他们真正满意的产品。D…Day策略能够帮助任何一个人取得成功—如果我们没有占领诺曼底，我们就不必担心怎样才能攻破巴黎。并且，如果我们将全部的兵力集中在一块很小的敌军领地上，我们能够一举获胜的可能性就会大大增加。
但非常不幸，对于那些刚创立不久的高科技企业的管理者来说，这个策略听起来似乎不合常理，并且正是因为这样，这个策略很少被高科技企业付诸实际，尽管它在理论上得到了广泛的认可。下面我们就介绍一些更常见的例子。
。。
3。2 如何生火（1）
生火这项任务对于任何一名童子军或者女童军来说都不在话下。他们会将报纸卷成卷儿放在最下面，上面再放上一些引火物和木柴，然后点燃报纸。这实在是一件再容易不过的事情了。但是我们要说的是：如果你在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白，那么结果就像是你在生火的时候没有放引火物一样，最终只能是徒劳无益。
成卷的报纸就代表着你的营销预算，而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。然而，如果你没有任何的目标市场细分可以作为引火物，那么不管你在木柴下面放了多少报纸，它们都迟早会被烧得一干二净，但木柴却永远不可能燃烧起来。笔输式计算机问世的时候，Go和Momenta公司曾在产品营销活动上花费了几千万美元的资金，最终却没有收到任何回报。你看，连童子军都能做好的事情，他们却出现了失误，并因此而付出了高昂的代价。
其实这并不是什么不可能完成的任务，但如果想要成功地执行它，你确实需要一些严格的训练，而这种训练则往往是高科技企业的管理团队最缺乏的。在制定营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者都会一意孤行，一直避免对市场空白采取有效的行动。这就像厌恶婚姻的单身汉一样，平时他们说话做事都非常有风度，但是当婚礼的钟声敲响时，他们往往选择逃避，将可怜的新娘一个人留在教堂中。为什么会这样呢？
首先，我们要理解这是意志的失败，与个人智慧没有关系。也就是说，这些企业领导者并不是不了解有关市场空白营销的知识，他们也不需要专门去学习这些知识。在过去25年中，MBA的营销学课程一直在坚持设置很多相关的课程，使学员们能够有机会了解有关细分市场及其优势等诸多内容。因此，这些领导者中没有人可以拿无知当借口，事实上他们也并没有把无知当做借口。相反，他们的理由是：“尽管通常来说重点集中策略（niche strategy）是最有效的，但我们现在并没有那么多的时间—或者没有足够的资金—来执行这项策略。”当然这只是一个骗人的伎俩，其实真正的原因根本没有这么复杂：“如果一种训练可能会要求我们在任何时候因任何原因放弃任何的销售机会，那么我们根本不会、而且也不愿意接受任何这种‘不合理的’训练。”换句话来说，他们认为自己的公司并不是由市场推动的，而是由庞大的销售量所推动的。
现在我们可以考虑一下，高科技企业领导者的这种想法到底会造成多么可怕的后果呢？或者说我的意思是，只注重销售量增长真的是正确的做法吗？有的时候一些问题确实能够自行解决，但是就算往前追溯100万年，我们真的能看到是我们的顾客引导着整个市场为我们带来一个庞大的销售量吗？这三个问题的真正答案分别是：①灾难性的后果；
②不一定总是正确的；③不可能。
简单地说，在鸿沟期中只关注销售量的驱动作用会企业带来致命的后果。原因就是：在这个特殊的市场开发阶段，高科技企业的唯一目标应当是顺利攻占主流市场的前沿阵地—也就是说，它们应当努力创建一个可作为参考的实用主义者顾客基础，毕竟只有这些顾客能够帮助高科技企业实现梦想，即成功占领主流市场的其他领域。为了建立这样一个参考基础，我们必须确保我们的第一组顾客对他们自己的购买目标完全满意。为了达到这个目的，我们需要保证顾客买到的不仅仅是我们的产品，而且还可以得到我们提供的整体产品（我们将在下一章介绍这个概念），即为了达到顾客所希望的结果而必须提供的各种产品和服务的一个完整组合。只要这个组合遗漏了任何元素，它就称不上是一件整体产品，企业的销售承诺就无法得到实现，从而实用主义顾客也就不能作为参考的基础。所以说，为了保留住这个重要的参考基础，我们必须或者至少要保证向这些顾客提供整体产品，这是高科技企业在跨越鸿沟时应当实现的一个最主要的目标。书 包 网 txt小说上传分享
3。2 如何生火（2）
但是，向顾客承诺提供整体产品的代价也是非常高昂的。甚至当我们寻找一些合作者或者联盟来帮助我们实现这个目标的时候，他们也会要求获得有效的管理权，以方便自己对企业的各种资源进行控制。而且，当我们自己要承担支持性的责任时，通常我们需要派出企业中最出色的一些员工来完成这些工作，但是与此同时，企业中正在推行的其他一些重要项目也同样需要这些员工的力量，这样一来，我们就只能蒙受一些损失。因此，高科技企业必须从节约性和策略性两个角度出发向顾客承诺整体产品的提供—这也就意味着企业需要充分地将整体产品的杠杆作用发挥出来，最好能够凭借这些整体产品赢回销售量的最大回报。不过，只有当企业将全部的销售力量集中在一两个空白市场的时候，这个目标才有可能实现。如果你的销售力量过于分散，你手中所有的重要资源就会被完全消耗掉，承诺提供整体产品的诺言也没有实现，这样你被困在鸿沟中的时间就会更久。若情况更加严重，也就是当销售量成为你的唯一目标时，你甚至有可能会被永远地困在鸿沟之中。
即使是仅仅因为整体产品的杠杆影响力，高科技企业也应当避免以销售量为目标的营销策略。但是这种营销策略实在太诱人，以至于企业总能够找到各种各样的论据来支持自己的做法。我们可以考虑下面的一些例子。成功进入新市场的一个关键之处就是要在产品购买者之间建立一个良好的声誉。已经有无数的研究表明在高科技产品的购买过程中，人们之间的口头交流是为购买者提供必要参考信息的一个最重要的来源。无论是在产品销售周期的初始阶段，还是在购买者大量剔除不合格企业并确定“最终名单”的最后阶段，口碑营销都是一个非常关键的策略。那么接下来你要注意的是，在任何一个特定的市场，一个良好声誉的形成都需要有大量消息灵通的个体消费者存在，他们会经常见面并相互交流各自的观点，从而巩固某种产品或某家公司在他们心目中的地位。现在你应该能够了解口碑是如何起作用的了。
促使这种交流过程的发生企业也需要付出很大的代价，尤其是当它离开早期市场并开始向主流市场转变的时候。通常情况下，早期市场的顾客之间的相互交流只需要通过科技新闻社、出版社以及其他一些相关的媒体就可以实现。但是就像我们已经注意到的，实用主义顾客之间的交流往往会受到行业的限制，不同行业的实用主义者可能会通过一些专业协会进行交流。化学家与化学家交流，律师与律师交流，保险公司主管与保险公司主管交流，其他行业的顾客也同样如此。如果企业单纯采用以销售量为目标的营销策略，它可能会在5～10个不同的行业中分别获得一两个顾客的信任，但是这样却无法形成口碑传播的效果。你的顾客可能希望跟别人谈谈你的公司和产品，但问题却是他找不到人交谈，因此你的公司和产品在这位顾客心目中的印象也就无法得到加强。相反，如果你可以在一个市场细分中获得四五个顾客的青睐，你将有可能收到理想的效果。因此，能够瞄准市场细分的高科技企业往往可以在跨越鸿沟的初期，通过有效的营销活动获得口碑营销的杠杆影响力；但以销售量为目标的公司即使能获得这种影响力，也只能等到跨越鸿沟的后期。口碑传播影响力的缺乏会使产品的销售过程更加艰难，从而使企业销售产品的成本和不确定性大大增加。书 包 网 txt小说上传分享
3。2 如何生火（3）
最后，我们来介绍企业在跨越鸿沟的时候应当集中力量关注市场空白的第三个理由，这个颇有说服力的原因与赢得市场领导权有关，那就是实用主义顾客总是希望从市场领导者手中购买产品。其实他们的动机很简单：任何整体产品都是围绕着能够主导市场的优秀产品建立起来的，而不是市场中其他的普通产品。例如，Intuit公司推出的个人理财软件Quicken就是一款非常优秀的市场主导产品，其影响力远远超过了微软公司推出的Money软件。于是，与围绕Money软件建立的整体产品相比，实用主义者可以从市场中找到更多有关如何使用Quicken软件的书，更多与Quicken软件相容的程序，更多的Quicken软件模板，以及更多能够直接通过Quicken软件获得资料的数据库。这种增值型产品架构的存在不仅仅提升了产品本身的内在价值，而且还可以很方便地得到其他相关产品和服务的支持。实用主义者非常重视整体产品能够为自己带来的有利效应。如果能够选择索尼公司生产的Playstation游戏机，他们绝对不会购买3DO游戏机；同样，如果可以买到Windows NT，他们也不会考虑OS/2；又或者，他们更有可能会选择甲骨文公司的产品而不是Progress公司的数据库。所以，或许实用主义者是无意的，但他们确实会联合起来将某些高科技企业或某些技术产品尊为市场主导者，然后竭尽全力去维护这些市场领导者的地位。我们已经知道，实用主义者在产品进入市场的初期会推迟自己的购买活动—从而导致了可怕的鸿沟效应，他们这样做的一个主要原因就是为了给自己足够的时候去确定谁将成为市场的领导者。他们不想将自己的支持力量错误地贡献给一个不合格的公司及其产品。
既然这样的话，根据我们的定义你就可以知道，如果你正试图跨越面前这条可怕的鸿沟，你就无法被实用主义者视为市场领导者。于是你面对的