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从这个方面来说，如果现在我们回顾一下前面对技术采用生命周期中前四个消费者群体做出的介绍，我们就会发现一个非常有意思的趋势。与为顾客提供的辅助性服务的重要性相比，产品本身的重要性以及它的特有功能在技术狂热者那里都得到了最大限度的发挥，但它们在保守主义者手中却仅仅达到最低点。这一点是不足为奇的，因为一个人对高科技产品的接受和应用能力就决定了他在技术采用生命周期中所处的位置。从这里你可以得到一个非常重要的教训，那就是你的产品在市场中停留的时间越长，它的性能和设计就会变得愈加成熟，而你能够为顾客提供的服务也就会越来越重要。特别是保守主义者，他们是非常重视顾客服务的。
现在，如果保守主义者愿意为自己需要的所有服务支付费用，问题就会变得更加简单。但是他们并不愿意这样做。由此推知，我们必须利用与实用主义者这个顾客群体打交道的经验来确定保守主义者需要哪些方面的服务，然后将这些问题的解决办法直接融入到产品的设计中。这是成熟的市场研发部门必须关注的一项任务—这并不是产品功能的扩展，也不是从根本上对产品设计做出大量的修改，而是将通常由顾客自己提出的所有微不足道的改进逐步融入到产品中，以此帮助顾客们应对产品中存在的各种不足。这确实是高科技企业必须提供的一项服务，因为无论是从顾客对便利性的要求来看，还是从销售商对低成本的要求来看，最优质的服务就是顾客根本不需要你提供任何额外的服务。
如果不沿着这条路走下去，我们很容易就会跌入钟形曲线中位于实用主义者和保守主义者之间的沟壑。保守主义者并不急于向实用主义者坦白，告诉他们说自己并不愿意或者无法像他们那样实现技术方面的自我支持，但事实上这就是区分保守主义者和实用主义者的一个重要因素。迄今为止，大部分高科技企业并没有认识到这个沟壑的存在，结果就是整个高科技行业都不得不面对一个非常短的产品生命周期，并且与其他的行业相比，这个行业的收入来源更加依赖于新产品的成功，因此企业的收入也就更加起伏不定。
总之，这一切都要归因于高科技企业无法将自己的营销努力有效地从实用主义者转移到对自己的生存造成重大威胁的保守主义者身上。我们将在下一章看到，同样的事情也会发生在技术采用生命周期的另一个转变中，这个转变才是真正决定高科技企业成败的关键，那就是从有远见者主宰的早期市场向实用主义者支配的主流市场的跨越。告诉你如何跨越这两个市场之间的鸿沟才是本书的主旨所在，但是在介绍这部分内容之前，我还要简单介绍一下技术采用生命周期中的最后一个顾客群体。
2。6 落后者：怀疑主义者
作为构成技术采用生命周期中最后1/6的一个群体，除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何其他的作用。因此，高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。从某种意义上来说这是一件令人非常遗憾的事情，因为怀疑主义者能够让我们觉察到我们究竟在哪里做错了—也正是因为这样我们才有必要让你了解这个群体。
怀疑主义者最喜欢摆出来的一个论据就是，投入到办公自动化项目中的数十亿美元并没有为人们办公的效率带来丝毫的改善。事实上，确实有一些相当准确的数据支持这个观点。但是正如你所预料的一样，这个观点让高科技的支持者们义愤填膺，他们总能够指出大量的证据来证明高科技行业确实为人们消除了日常工作中很多的—甚至包括大量非常规的—办公琐事，或者帮助人们以更有效率的手段处理这些繁杂的事务。但是如果营销人员并不是急着去反驳怀疑主义者的这个观点，而是愿意深入探究这个观点所具有的内在价值的话，结果又会有什么不一样呢？
举个例子来说，我们可能会发现这样一个现象：虽然高科技产品确实为人们节省了很多时间，但最后人们却不一定将这些时间用在自己的工作上。我们也可能会发现，高科技企业耗费了大量的成本设计并制造了一些功能强大的系统性产品，但是这些功能却根本没有得到充分的应用，因为用户根本不了解这些功能和技术，也不知道如何去操作。或者我们还可能会发现，有些员工确实能够从企业培训中提高自己应用高科技产品的能力，但确实还有些很多员工做不到这一点。通常这些员工造成的损失是非常巨大的，这并不仅仅是因为他们自己以及所有的培训师都在培训中投入了很多的时间，更重要的是企业还花费了大量的成本为他们买来这些尖端的技术产品，但他们却并不能有效地加以利用。
正如任何一名经验丰富的高科技产品销售商都会告诉你的，问题的关键就在于：即使是在最好的情况下，购买高科技产品的成本合理性也至多称得上是一种不可靠的观点。虽然人们总是认为高科技产品能够为自己带来巨大的回报，但最终的结果却往往是产品本身所不能决定的。换一种方式来说，销售人员对自己的高科技产品做出的保证其实仅仅适用于那些“整体产品”，但是任何高科技制造商交付给你的产品并不具有真正的“整体产品”所应当具备的元素。如果高科技产品的销售商并不承担交付整体产品的责任，那么他们就给了怀疑主义者一个拒绝购买产品的充分理由。（稍后我们会详细介绍为什么要强调整体产品的重要性，它是帮助企业成功跨越鸿沟并进入主流市场的一个关键因素。）
怀疑主义者一直试图指出的是，在大部分情况下，他们在购买产品时销售商信誓旦旦的保证最后几乎都不可能实现，也就是说新的产品系统并不能提供销售商保证过的那些功能。当然这并不是说他们买到的产品不具有任何价值，而是说这些产品的真正性能往往无法达到他们购买时的预期。如果怀疑主义者的这一抗议是真实的—并且在某种程度上我也相信他们的抗议是真实的—这就意味着人们在决定购买一件新产品时所需要的信心要将远远超过他们的想象。同时这也意味着除了听销售商虚情假意地夸赞自己“做事果断，说买就买，值得赞赏”之外，他们的购买行为并不能为自己带来什么价值，但事实上购买产品的真正价值应当来自于任何可以使他们支出的成本合理化的可衡量收益。如果人们并不能预先确定产品的真正价值，而是只能等到安装的时候才可以发现，那么这就表明产品的灵活性、可适应性以及持续的顾客服务应当成为任何买者评价产品时应当考虑的一些非常重要的因素。
怀疑主义者最终能够向高科技销售商提供的一项服务就是不断地指出销售人员在售货时的保证与他们交付的产品之间存在的分歧，而这些分歧又会轻易导致顾客对产品的失望，最终这些不利的评价则会通过人们在市场中的散播令我们这些销售商无奈地痛失手中大量的市场份额。换句话说，若想征服怀疑主义者，高科技企业可能需要一个极其周全的销售策略，但是在产品营销方面，这个策略或许不能被视为上乘之策。从营销学的角度来看，我们似乎都被“皇帝的新衣”所蒙蔽，而且在高科技市场中这种现象尤其严重，因为这个市场中的每一个成员都会因为受到既得利益的驱使而竭尽全力地抬高众人对这个行业的看法。但怀疑主义者并不会买我们的账。我们应当时刻牢记这个事实并从中吸取教训。
2。7 回到鸿沟（1）
我们在前面讲述的内容表明，技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用。根据顾客准备进入市场的时间，这个模型对各类顾客的心理描述进行区分，并以这些区分为基础对高科技企业为创新型产品制定的营销计划提供清晰有效的指导。
但是我们在前面已经反复指出，这个模型的根本错误在于，它用一个平滑并且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分，但以往的经验告诉我们，真正的事实却恰恰与此相反。在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变确实是一件非常困难的事情，因为当你刚刚适应了现在的顾客群体时，你就要丝毫不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。
在这个过渡期中最大的一个问题就在于，高科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。回顾技术采用生命周期这个模型的时候，我们会发现：相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科技企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了。
在有些时候，市场中存在的一些根本关系会使各个群体之间结合得更为紧密。例如，倾向于在早期采用新技术的有远见者往往愿意与技术狂热者保持联系，而且他们也非常尊重这些技术专家的意见，这是因为他们需要技术狂热者对自己提出的一些远景计划在技术方面的可行性进行考察，另外这些技术狂热者还可以帮助他们对具体的技术产品进行客观而且可靠的评价。因此，技术狂热者至少能够缓解有远见者心中的一部分忧虑。
同样，保守主义者在购买技术产品的时候也会向实用主义者寻求指导。这两个群体都喜欢首先将自己看做某个行业的成员，其次将自己看做商人，最后才把自己看做技术产品的购买者。但不同的是实用主义者更相信技术能够为他们带来收益，而且他们也更加相信自己有能力做出明智的购买决策。保守主义者在这两个方面则怀有很多的忧虑。在某个限度内，他们愿意跟随自己非常尊重的实用主义者，但是实用主义者对周围一切事物的自信态度仍然会让他们感到一丝不安。但是不管怎么样，对于不同技术采用群体之间的过渡来说，参考基础仍然具有一部分价值。
既然这个参考基础只具有一部分价值，这就意味着其参考作用必定被削弱了，如果你想了解这种参考作用的削弱程度，不妨回顾我们在本书的介绍部分中提出的一个根本观点：市场—尤其是高科技市场—是由那些在决定是否购买产品的时候会相互交流参考意见的人们组成。在我们从技术采用生命周期中的一个群体转移到下一个群体的过程中，我们可能会获得很多用来参考的意见，但是它们却并不一定是我们想要的。
从有远见者向实用主义者的过渡最能够体现这一点。如果其他技术采用群体之间的沟壑相对来说比较小的话，那么有远见者和实用主义者之间的沟壑就可以被视为一条巨大的鸿沟，并且在很多时候这条巨大的鸿沟很难被企业发现。
如果对这条鸿沟进行仔细的探讨，我们会发现与实用主义者相比，有远见者具有四个完全不同的特征。
1。 对同事的经验缺乏重视
有远见者是他们所在的行业细分中最先发现新技术所具有的巨大潜力的人。从根本上说，他们认为自己比竞争者公司中的反对分子更聪明—并且通常情况下他们确实更加聪明。事实上，正是因为他们能够最先发现一些好东西，所以他们才希望凭借这种能力为自己创造一种竞争性的优势。只有当他们赶在其他人之前发现一些有价值的产品时，这种竞争性优势才能够充分地体现出来。所以说，他们并不希望根据一系列完备的行业参考而购买那些各方面都经过仔细测试的产品。如果这样的参考基础确实已经存在，他们可能会感到很丧气，因为这表明，至少对于这项技术来说，他们的行动已经落在别人后面了。书 包 网 txt小说上传分享
2。7 回到鸿沟（2）
然而实用主义者则恰恰相反，他们非常看重其他公司的同事所具有的经验。当实用主义者打算购买一件产品的时候，他们希望获得广泛的参考意见，而且他们也希望自己所在行业中的其他公司能够对这件产品做出一个非常好的评价。我们已经指出，这样会导致一个与第22条军规类似的困窘局面，因为每个行业细分中通常只有一两个有远见者，那么当身边的人几乎全是希望获得参考意见的实用主义者时，你如何才能积累起他们所需要的那么多参考意见呢？
2。 对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣
有远见者总在不断地规划未来。你经常会在一些技术会议和未来主义者论坛中看到他们和其他人兴高采烈地预测着未来，并且积极地寻找着新的市场机会。他们很容易引发一场谈话，而且他们也能够理解并欣赏高科技公司和高科技产品的价值所在。他们总希望和聪明的人交谈。他们对自己行业中那些平庸的人们和繁杂的事物感到厌烦。他们喜欢谈论高科技，也喜欢思考高科技领域中的一切问题。
但实用主义者并不会在新潮的事物上押太多的赌注。他们更习惯从现实出发，为自己的行业所需要的改变贡献自己的力量。因此，他们会利用自己的工作时间参与一些与行业相关的论坛，讨论自己的行业中存在的一些具体问题。通常情况下，实用主义者感兴趣的事情并不多，一些具有深远影响的变革和全球优势就可以作为很不错的发言话题。
3。 没有认识到现有产品基础结构的重要性
有远见者喜欢创造一些新产品，他们一直在不断地努力使自己的远景计划变为现实。他们不希望看到某项新产品的配件在市场上随处可见。他们也不希望市场对某项产品已经形成了一种难以跨越的标准—事实上，他们一直在积极地规划着，希望市场中的新标准是由他们自己设定的。除此之外，他们并不期望身边会有很多不同的群体愿意支持自己，他们不愿意按照既定的程序做事情，他们也不希望有第三方和自己共同完成工作，一同承担责任。
但是实用主义者却希望自己能够拥有这些帮助。只要他们一看到有远见者完全按照自己的方式做事情，很少或者根本没想过要与行业中的主流人物进行交流，他们就会觉得非常不安。因为实用主义者的工作和事业是必须以这种交流为基础的。所以我们再一次看到，有远见者这个群体并不能作为实用主义者的一个很好的参考基础，虽然这确实是一件令人头痛的事情，但它却是的的确确存在的。
4。 一直在制造混乱
从实用主义者的角度来看，有远见者就是那些忽然闯进来并且为了自己的得意项目而将全部预算掠夺殆尽的人。如果项目成功了，有远见者会承担所有的荣誉，而实用主义者则要苦恼地面对一件“艺术级”的尖端技术产品，但事实上却没有多少人能够确定自己可以顺利地使用这种高端产品。如果项目不幸失败了，有远见者似乎总能赶在灾难到来之前逃离现场，留下实用主义者收拾这个烂摊子。
无论项目成功与否，有远见者都不打算在这个项目上投入太多的时间。他们总认为自己乘上了一辆快车，这辆快车搭载着他们越过上一家企业的阶梯，迅速达到下一家企业，然后重新开始规划他们的远景目标。但是实用主义者会一直忠实于自己的职业和公司。他们对于华而不实的方案总是表现得小心翼翼，因为他们知道这是自己的工作，自己要依靠这些方案的最终结果而过活。
总之，通过以上的原因我们可以很容易地理解为什么实用主义者在决定是否购买产品的时候不会急着参考有远见者的意见。正是因为这样，鸿沟就产生了。如果高科技企业刚刚在直接针对有远见者的营销活动中获得了巨大的成功，并因一时得意而忘记了及时改变自己的营销战略，那么情况可能会更复杂、更严重。所以说，高科技企业可能会在早期的测试报告中大肆宣扬自己的产品刚刚取得了多么傲人的成绩，而此时的实用主义真正希望看到的却是确定这项产品的安装和运行过程将会非常顺利。或者换句话说，企业宣传的是自己“艺术级”的高端产品，而实用主义者想听到的却是这种产品能够代表“行业标准”。
但是尽管如此，我们也不能把这个问题归因于企业的宣传口号和产品定位。从根本上说，这其实是一个时间问题。高科技销售商希望—并且真的需要—实用主义者马上购买产品，而实用主义者则需要——或者至少是希望—再等待一段时间。虽然双方都认为自己的立场是非常合理的，但问题却仍然存在：现在开始倒计时了，谁会坚持不住先眨眼睛呢？
无论从哪一方的利益出发，最好的结果都是实用主义者先妥协。但是如何才能确保这个最好的结局一定会出现呢？这就是我们将要在下一部分解决的问题了。
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3。1 鸿沟中的危机（1）
我们先从缺乏新顾客说起。因为有远见者主宰的早期市场中曾经存在的很多机遇现在都已经被完全消化（有时对于一些高价产品来说，5～10个订单就已经使早期市场完全饱和），而在主流市场中，实用主义者又没有为自己找到合适的理由去购买产品，所以当前市场中能够创造的销售收入并不足以维持企业的经营。虽然这些高科技企业在开始的时候总幻想着自己能够获得可观的收入（尤其是它们在早期市场中接受大额订单之后的那几个月内），但现在局势却已经出现了逆转，越来越多的企业都不得不面对日益严重的现金流出。更糟糕的是，虽然主流市场中的很多竞争者在此之前从未把刚创立的小企业放在眼中，但是如今它们却慢慢地把眼光落在了这些新目标上。以前经历过的一两次重大失败促使它们将自己的营销队伍送上前线，时刻做好反击的准备。
事实上，很少有企业能够逃脱跨越鸿沟这一艰难的任务。企业管理者希望能够躲进现有大客户的避风港，向他们提供周全的服务，并说服他们继续进行投资来支持有远见者的远景目标。企业这样做不仅能够形成一个稳固的参考基础，而且还可以建立起一系列辅助性产品和用户界面等基础架构，将不连续性创新转变为实用主义者理想的实用性产品。但不幸的是，即使他们将未来的前景规划得再好，现在的客户也已经没有多余的资金来应付