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既然这样的话，根据我们的定义你就可以知道，如果你正试图跨越面前这条可怕的鸿沟，你就无法被实用主义者视为市场领导者。于是你面对的问题就是：如何才能加快速度获得这一至高无上的领导地位呢？其实这只是一个简单的数学问题。如果你想成为某一个市场的领导者，你就需要在这个市场中占据最庞大的市场份额—尽管最终你或许只能拥有30％～35％的市场份额，但通常在刚进入市场的时候你拥有的市场份额要超过50％。所以说，你可以计划在未来的一段时间，比如说今后两年间，你希望创造多少销售量，然后将这个销售量翻一倍得到的数字就是你要获得的市场份额。精确地说，这个数字实际上是你能够获得的最大市场份额，因为我们的计算过程中利用了一个非常重要的假设，即你将获得的所有销售量都来自于同一个市场细分。因此，如果我们希望在早期中为自己建立起市场领导者的地位—并且我们一定要做到，因为我们知道实用主义者总倾向于从市场领导者手中购买产品，而我们最重要的一个营销目标就是征服实用主义者，并将他们作为一个可参考的顾客基础—那么唯一正确的策略就是做“小池塘里的大鱼”。
关注市场细分！这种策略的另一个优势就是它能够直接引导你“拥有”一个市场。也就是说，你可以被实用主义者视为市场领导者，并且从那以后，他们会联合起来帮助你维持市场主导地位。而且这同时还意味着，对于任何同样希望成为市场领导者的竞争者来说，无论它们的规模大小，也无论它们的产品具有哪些附加的特色功能，它们在进入市场的时候都需要面临无数巨大的障碍。诚然，主流市场的顾客会埋怨你的产品缺乏特色，并坚持要求你对产品进行升级来超越其他竞争者提供的产品。但事实上，主流顾客愿意让自己被你“拥有”，因为这样可以简化他们的购买决策，改善产品的质量并降低获得整体产品的成本，而且还能够为他们带来一种安全感：产品销售商就在那里，只要出现任何问题他们随时都可以寻求帮助。他们确实需要得到你的关注，但他们是和你属于同一战线的。这样看来，拥有一个市场与拥有一份养老金似乎存在着一些相似之处—万事顺利的时候你为它添砖加瓦，一旦灾难降临它就成为了你的避难所，拥有一个市场可以使你的收入比平时更加稳定，也能够使你的销售成本更低。
正是因为这么多的原因—整体产品的杠杆影响力，口碑营销的威力，以及掌握市场的领导地位，所以在跨越鸿沟的时候，你必须要将全部的注意力集中在一两个规模较小的市场细分中，努力获得这一两个市场的支配地位，这一点是非常关键的。如果你不能为这个目标竭尽全力，那么你成功进入主流市场的可能性就会非常渺茫。
3。3 微软的命运
我从一开始就承认：据我所知，微软公司从未遵循过我在本书中强烈建议的重点集中策略。它从未实施过我们在前面介绍过的D…Day战略。相反，微软公司一贯采用的是“埃维尔·克尼维尔攻略”：忽视鸿沟的存在。你可能要问：既然这样，微软公司为什么还能在全世界范围内取得如此巨大的成就呢？为什么没有人曾经想过要遵循微软公司的战略，而不是你摩尔先生的鸿沟策略呢？
在这里，我想我们可以引用法律界的一句名言：大案件只能造就无效力的法律。微软公司的历史就是如此的独特，以至于其他的高科技企业几乎不可能利用它的策略作为先导。最初微软公司从IBM公司那里获得了个人计算机操作系统的专营权，但随后它又设法将这项技术据为己有，微软公司最为知名的三大技术—Windows操作系统、NT和Internet Explorer浏览器就是直接从这项操作系统技术中进行扩展而得到的。这种盗窃行为纯粹是普罗米修斯式的—从上帝那里偷来火种然后传遍全人类。这并不是一个不诚实的行为，事实上人们还会到处颂扬微软公司的明智之举。不过这里的关键问题在于，微软公司从一开始就被视为一种业界内的标准。这家公司刚刚创立的时候恰巧遇到了一个难得的机遇，当时IBM公司正在整个市场掀起一波针对IT产品的需求浪潮。自创立之后，微软公司推行的一切市场开发行动都得益于对IBM技术的继承。
独有的天时地利使得微软公司能够从别人那里获得新技术，它并不需要凭借自己的力量进行技术研发。换句话说，微软公司的成功应当主要依赖于它对其他人率先发明的技术的迅速继承。无论是对Macintosh直接进行扩展得到的Windows软件，还是对网景公司的浏览器Navigator直接进行扩展得到的Internet Explorer浏览器，你都可以从中清楚地看到微软公司的发展战略。除此之外，我认为微软公司推出的Windows NT也同样不例外，这款产品久负盛名的原因并不是它将操作系统的艺术价值又往前推进了一步，而是因为它其实只是一个普通的标准平台，它恰恰实现了Unix没有实现的诺言。
我们这样说并不是要嘲讽微软公司的技术能力，我们的目的是要赞扬它的市场开发策略。正是因为微软公司拥有客户机/服务器领域中的所有用户，所以它才能够在鸿沟前方的实用主义者领域中拥有一片永久的领地。可以说，微软公司控制着主流市场的大门。当野蛮的竞争者试图带着自己的不连续性创新闯入主流市场的时候，微软公司就会将大门紧密。但当它自己带着与竞争者类似的产品出现在门外时，主流市场的大门却永远都是向它敞开着的。其实，这就是比尔·盖茨的大门，而且这种特权确实为他带来了丰厚的利润。
但是微软公司并不能作为其他高科技企业的先导。虽然它能够在鸿沟两边游刃有余，但其他大部分的高科技企业在跨越鸿沟的时候都得不到任何的帮助。更严重的是，它们在跨越鸿沟的时候往往还需要躲过微软公司的利齿。通常情况下，高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为，它们要想方设法破门而入，利用各种骗术窃取财富。对于那些无所畏惧的市场领导者来说，由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队，所以对他们来说，更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署，发动全部的前线力量一举出击。但是对于乳臭未干的新挑战者来说，这种策略很明显是非常愚蠢的。事实上这个时候我们应当采取一种完全不同的策略：认真地选择目标，集中力量发起迅猛的攻击，然后立即进驻这片阵地并严加防守。
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3。4 市场空白之外
对市场空白介绍了这么多内容之后，我们还需要承认：企业在占据市场空白之后还有很多任务要完成。尽管空白市场一直在不断地更新，而且它本身也会凭借新市场细分的发展而不断地扩大规模，但是更庞大的市场支配权一直是企业所追求的目标，毫无疑问，这个目标将最终超越空白市场的容纳能力。并且，当企业的利润值超过一定水平之后，空白市场确实已经无法满足企业的要求。很明显，这是企业跨越鸿沟之后发生的现象，但是企业应当在一开始就对此进行认真的规划。虽然诺曼底登陆的目的是要攻占诺曼底这个小城，但其最终目标却是要解放整个法国，同样，在我们的营销策略中，我们也希望确定一个更长期的远景目标来指导我们当前的策略选择。
对于高科技企业来说，如果它们想要超越其最初瞄准的空白市场，一个关键的做法就是，把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步。也就是说，企业要盯准一个市场细分，并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系，顺利进入下一个规模更大的市场细分。我们可以举个例子来看一下，当苹果公司的Macintosh软件试图跨越鸿沟的时候，它选择的空白市场是《财富》杂志评出的世界500强企业中的图形艺术部门。事实上这并不是一个非常庞大的目标市场，但是这个市场却要负责一个极其重要但同时又存在着问题的业务流程—向企业的管理人员和营销专家提供专业、有效的图形展示工具。规模相对较小的空白市场其实也具有其自身的优势，正是因为这样苹果公司才能够在短期内迅速占领这个市场细分，从而将其独有的产品和技术作为行业集团内部的一个合理标准（这同时也违反了管理信息系统部门的意愿，它希望所有人使用的个人电脑都是IBM生产的）。然而，更重要的一点却是，企业在攻占了这个空白市场之后就能够利用这次成功的杠杆力量帮助自己进入集团中的其他部门—公司首先要顺利完成营销任务，然后才能够大规模地进行产品销售。营销人员发现，如果可以在空白市场中取得绝对地位，他们就能够一路乘胜追击，在各种贸易展览中继续显示公司的各种优势，而且，销售人员也发现自己并不需要依赖营销人员的帮助。与此同时，图形艺术领域中的这个前沿阵地也得到了大规模的扩展，并融入了与图形艺术工作人员交互的外部市场—创作机构、广告宣传机构以及最终的出版商。所有的这些用户都在使用Macintosh软件相互交流各种各样的图形资料，最终，苹果公司这个“非标准”的平台上也形成了一个完整而且标准化的系统。
如何才能为“诺曼底登陆行动”的着陆点寻找一个合适的战略性市场空白呢？这是我们在下一章中将要回答的问题。但是在回答这个问题之前，让我们先来了解一些非常知名的公司，它们都凭借我们在上面介绍的方法，即集中全部力量瞄准市场空白，成功地跨越了这条可怕的鸿沟。
3。5 成功跨越鸿沟
下面我们将考察高科技企业中成功跨越鸿沟的四个典范—其中两家企业是应用软件销售商Clarify和Documentum，另外两家是平台销售商PalmPilot和NEON（New Era of Networks）。这四家高科技企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，在主流市场空白中占据了支配地位，而且，它们都能够充分利用自己的支配地位为企业的投资者带来可观的股权收益。不过我们还会看到，另外两家平台销售商所面临的挑战与应用软件销售商面对的困难是截然不同的。
应用软件企业自然应当采取纵向营销的方式，因为应用软件是与终端用户直接接触的，而终端用户又根据不同的地理位置、行业和职业而划分为不同的群体。这样，应用软件企业的不同产品就能够适用于鸿沟另一端前沿阵地中的不同市场空白。事实上，在技术采用生命周期的后期阶段，随着市场的逐步统一，消费者需要的产品也将逐渐趋于一致，因此企业就需要推出适用于各种消费者群体的整体产品，这种产品的大规模销售能够为企业带来更可观的收入和利润。不过对于应用软件型产品来说，与终端用户的密切关系就导致了产品的大规模销售很难得到足够的支持。
相反，平台销售商发展的驱动力却与应用软件企业恰恰相反。从表面上看，平台企业似乎应当采取横向营销模式，因为它们的产品直接接触到的不是终端用户，而是各种机器和其他类型的程序，从某种程度上来说，这一类产品的价值就在于它们能够提供一种稳定而且标准化的用户界面。平台销售商并不适合采取纵向营销模式，因为它们的产品并不会针对不同的市场空白进行频繁的改变。但不幸的是，任何一项新技术都只能争取到为数不多的一些实用主义者顾客。平台销售商通常只会在某一个市场空白内率先推行相关的技术创新，这个首选市场空白中的消费者遇到了一些令人印象深刻的问题，以至于它能够优先于其他的市场空白吸引到销售商的注意。但是其他市场空白中的消费者最终也会欣喜地体验到新产品所具有的优势，因为他们不需要支付任何成本就能够有机会对新技术的表现进行仔细的考察（他们可以观察首选市场空白中的顾客对产品的反应），而且还不需要承担任何即时的风险。如果我们假设企业在执行这种前沿阵地策略时不会出现任何失误，那么首选市场空白中的消费者所遇到的问题就能够很好地得到解决，同时平台销售商也可以从中获得回报，因为至少有一个实用主义者群体（就是首选市场空白中的实用主义者群体）将其产品视为市场中的主流产品。因此，正是由于技术采用所提供的内在驱动力，而不是产品本身具有的任何独特性质，平台销售商才必须在跨越鸿沟时采取纵向营销模式，即使这看起来并不是一个自然的结果。但是令平台销售商感到欣慰的是，当一个更庞大的市场逐渐兴起时，它们能够比应用软件销售商更容易、更方便地对市场中的机会加以利用。
3。6 Clarify：一家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟
20世纪90年代早期，当客户机/服务器架构正努力实现自己跨越鸿沟的梦想时，Clarify公司成功开发出它的旗舰产品Clear Support，这款软件系统的目的是改进通过电话工作的客户服务代表的工作效率。这项产品的不寻常之处在于它针对顾客打来的每一个电话，围绕着三个方面设计了一种处理程序，这三个方面分别是：打电话的顾客、致使顾客打来电话的产品，以及解决顾客的问题所需要的各方面知识。这种设计使企业能够利用自己的产品来跟踪它们与顾客之间的关系，确定出有问题的产品，并将解决以往问题所得到的经验积累起来供将来使用。除此之外，这项产品还为每位顾客的产品设置了故障单或“病历”，企业可以利用这种设置对顾客的问题进行持续的记录和跟踪，直到问题解决为止，这样就可以保证顾客时刻观察到整个过程的进展。不管是在当时还是从现在来看，这款产品的创意确实是非常巧妙的，但不足之处也是存在的：它不仅需要新的软件和大型系统对公司的业务流程进行重新组合，而且公司还需要设置新的工作流和工作描述，这样一来，实用主义者对这款软件产品的警惕性就大大提高了。
然而，市场中的有远见者却从这款软件系统中发现了新的机会，那就是更快速更灵敏的客户服务处理程序所带来的竞争性优势，以及与重要的顾客建立长期良好关系的机会。最早的技术采用者在系统的整合期总会面临很多巨大的挑战。另一个早期采用者群体就是医疗器械经销商，因为医疗器械的安装过程极其复杂，因此经销商就要面对大批涌现的客户服务要求，这些要求的数量远远超出了正常的客户服务处理程序所能够应对的规模。除此之外，需要金融服务的企业还可以通过这款软件系统为其高资产净值客户提供客服电话中心，电信领域的企业则需要利用这项产品帮助自己处理顾客投诉并分遣各个地域的服务代表，还有其他一些高科技企业也需要利用这款软件为顾客和转销商解释它们的新产品在操作方面的复杂问题，并消除新产品中存在的一些故障。
在这款软件的众多顾客中，我们最后要介绍的就是思科系统公司，当时这家公司被视为网络硬件市场中的知名经销商。思科系统公司对这项产品的采用同时吸引了顾客和竞争者的注意。当时行业中的所有人（经销商、转销商和顾客等），都一直在苦苦应对日益严重的顾客支持问题，其中一个原因就是他们本身采用的系统也在变得越来越复杂，而另外一个原因则是他们的系统还需要与其他系统进行越来越多的交互操作，这样情况就会变得更加错综复杂。市场的迅速扩张使得顾客支持的缺乏成为行业发展的瓶颈。但导致顾客支持缺乏的原因却仅仅在于人们没有雇用足够多的员工而且没有及时对他们进行必要的培训。结果，市场就出现了一个非常大的空白，人们需要有效的技术来帮助自己解决这些问题。
我们从这个例子就可以看到一个拥有突破性关键任务的纵向市场应当如何占据一个颇有吸引力的前沿阵地。市场不再需要分别向每一位顾客展示自己的优势—如今它会为高科技企业带来一个机会，帮助它们追寻一个完整的市场细分。不过，得到这种机会必然是要付出代价的。这个市场细分中的消费者可能有一些特殊的需求没有得到企业的重视，而且这些需求至少也会与其他市场中顾客的要求无法相容，有时这两个不同市场中消费者的需求甚至是直接冲突的。那么这时高科技企业应该采取什么样的策略呢？
对于正试图跨越鸿沟的企业来说，答案是很明显的：集中全部力量盯准市场空白，然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要。在Clarify公司的例子中，它就将全部精力投入到网络硬件行业中，并迅速战胜了其他关键的市场领导者，例如Wellfleet、3和Synoptics。Clarify因此在网络硬件行业名气大增，继而征服了其他一些不是很知名的小公司。Clarify公司推出的产品最早具有的并且也是最重要的一项功能就是为一些具有特殊要求的顾客提供帮助，具体地说，这些顾客希望凭借与自己企业内部研发部门的障碍报告应用程序实现交互操作的案例传送服务，确保自己能够及时发现产品的故障并做出标记，然后进行全程跟踪直到故障被完全消除为止。他们还需要掌握一定的技术基础，以保证自己能够非常方便地重复使用大量极其复杂的技术知识。当然，在顺利占据市场空白的过程中，Clarify公司还需要面对很多其他的需求来帮助顾客成功地应用自己的产品，但是它却将这两个关键的需求列为所有需求中最为重要的两个，我们不得不承认这确实是一个明智之举。
在网络硬件市场空白中取得的成功使得Clarify公司能够顺势将自己巨大的影响力延伸到另一个相关市场，那就是计算机软件和系统市场，在这个市场中Clarify将有机会与微软公司这样的大客户进行合作。不过你要注意，这时企业面对的顾客问题不再是系统的复杂性，而往往是比以往任何时候更多的顾客致电次数。Clarify在计算机领域中的成功又将自己的影响力扩张到电信行业，在这个行业公司又需要面对一个全新的顾客需求，那就是努力将每一次客服电话的接通转变成一次难得的销售机会。