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给你的消费者带来什么联想呢？能给青啤品牌注入什么核心价值呢？
同样的例子还有前面提到的另一个百年品牌——茅台酒。在激烈的市场竞争中，茅台仓皇推出新的Slogan：“喝茅台，防肝癌”。把一个堂堂国酒活生生拉下神坛，硬邦邦推到保健品、药品的竞争战场上去了。茅台是否想告诉世人：茅台，仅供防肝癌人士饮用？不防肝癌就不用喝茅台了？
品牌资产是一个用来定义品牌强势度的名词。品牌资产从客户对某一个品牌的认知开始，进而对某一品牌形成初步的信任并对该品牌进行尝试，继而因为在使用该品牌的过程中形成满意度而建立起对该品牌的忠诚，最后发展为推崇这个品牌并向周围人群进行推荐。
因此，品牌资产是一种无形资产，它是品牌忠诚度、知名度、品质认知度、品牌联想、个性等综合要素的集合体。拥有强大品牌资产的品牌能够吸引并保留越来越多的顾客，因而在品牌投资的过程中能获得更高的回报。
品牌资产的不断积累是品牌注入的典型表现。
在这里，品牌资产不等于品牌知名度。中央电视台的黄金时间，可以一夜之间造就一个知名度很高的品牌，但它却不能造就一批十分忠诚于该品牌的消费者。品牌资产是一项长期的投资，也是企业永远没有止境的经营追求。
品牌知名度可以通过广告迅速建立，但品牌忠诚度则需要长期不懈的投人。中国的众多产品是有知名度，而无忠诚度，品质认知度整体上较低，也就是说消费者对国产品牌在品质上的整体印象远不如对国外的品质认知度高。因此，对中国企业建立品牌资产最具考验的应该是如何提高品质的认知度，改善和提高消费者对自己品脾的品质印象，这是建立品牌资产的根本，它需要的是时间和大量资金的投入。可口可乐的成功，奔驰汽车的卓越，绝非数年可成，也不是少数人的努力所致。从这一点来讲，企业品牌资产的建立不是一赋而就的事，它是一条没有终点的跑道。
品牌资产的不断累积（2）
品牌资产可以具体细分为六个方面：
1。 属性：即一个品牌固有的外在印象或某种属性。
2。 利益：即该品牌给消费者带来的满足。属性需要转化成功能性或情感性的价值，即把产品属性转化为消费者关注的利益点。
3。 价值：即该品牌的使用价值和价值感。
4。 文化：即该品牌象征的文化，如可口可乐和麦当劳就是美国文化的代表与象征。
5。 个性：即品牌带来的联想和心理定势的特点，如最初的“大哥大”和墨眼镜与黑帮老大相联系起来。
6。 使用者：即品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。
比如：世界著名品牌——奔驰汽车：
它的属性是昂贵、做工精湛、马力强大。
它的利益是这辆车让我感觉到自己很重要并受人尊重。
它的价值是高效、安全、有声望。
它的文化是代表着德国文化：高度组织、高效益、高质量。
它的个性是一位严谨的老板、庄重的建筑。
它的使用者是50多岁的高级白领或者金领人士。
奔驰的品牌注入如此清晰，品牌形象如此丰满，更重要的是品牌推广与品牌核心价值丝丝入扣。
2、海尔“真诚到永远”
在激烈的市场竞争中，面对市场竞争压力与内外环境的变化，很多中国品牌背弃了自己品牌的核心价值，急功近利，轻率地甚至盲目地使用一些追求短期效果而伤害品牌核心价值的战术，在疯狂的自杀性进攻之后沉戟沙场、归于沉寂，令人扼腕叹息。
然而，海尔在对自己的品牌塑造中，始终围绕并且坚持海尔“真诚到永远”的核心价值，不仅通过极其真诚的影视广告来感染消费者，而且还通过企业活动的每一环节去实实在在地体现和演绎真诚。
在产品的功能设计上，在“用户需要的不是复杂的技术而是使用上的便利”这一原则的指导下不断推出人性化的产品，健康空调、抗菌冰箱、小小王子冷柜、可电视遥控的空调、搓板洗衣机等等无一不对消费者在使用电器中的细小之处体贴入微。现在，海尔开始以“零距离”贴近消费者，直接面对用户量身定做产品，并提出了“用户提出需求，我们按需供给”，消费者可以“点菜式”地提出功能与外观上的要求；
在服务上，海尔的“国际星级一条龙”服务，不仅在产品设计、制造购买、上门设计、上门安装、回访、维修等各个环节有严格的制度、规范与质量标准。海尔的上门服务时细致到每一个细节：先套上一副脚套，以免弄脏消费者家中的地板；安装空调时先把沙发、家具用布蒙上，服务完毕再用抹布把电器擦得干干净净；自带矿泉水，不喝用户一口水；不抽用户一支烟；临走要把地打扫得干干净净；并请用户在服务卡上对服务进行打分。海尔服务中的每一细微之处都是“真诚”这一核心价值的无言而生动的体现。
在不断累积品牌资产的过程中，企业在任何一次营销活广告活动都不折不扣地体现、演绎出品牌的核心价值，即从原料采购、产品研发、包装设计、电视报纸电台广告、海报挂旗等POP广告、促销品、新闻炒作、软文宣传、通路策略、终端生动化、街头促销到售后服务甚至每一次接受媒体采访、与客户沟通等，任何与公众、消费者沟通的机会，都要去演绎出品牌的核心价值，从而使消费者任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的信息。
如果失去了品牌的核心价值，就意味着品牌的营销传播活动没有中心与目标，就象乐队没有指挥，不同乐器各奏各的调，永远不可能有优美的旋律。
而国内的许多品牌并没有做到以核心价值为灵魂统帅企业的一切营销传播活动，典型的是只让品牌核心价值体现到传播中，没有贯彻到营销活动中。这种营销与传播的严重脱节造成了品牌资产的严重流失。
比如：有一种白酒品牌在传播中以达官贵人在豪华场所喝酒的场景来塑造名贵形象，但包装十分低劣粗糙，价格不到15元一瓶，简直就是画虎不成反类犬，脱毛凤凰不如鸡。此时如果把这个品牌塑造成是一位平凡人虽没有惊天动地的大事业，但很有家庭责任感、流着汗水默默辛苦的工作，获取一份不高的薪水抚育家人，我想许多老婆肯定会为这样的传播形象而感动，从而主动为老公买这一品牌的酒，这样的话价格才与品牌核心价值相匹配。
由此可见，如果仅仅在传播上得到体现，营销策略如产品功能、包装、分销未能有效体现品牌核心价值或干脆背道而驰，消费者就会一头雾水，大脑中无法建立起清晰的品牌形象乃至根本不信任品牌核心价值。
因此，品牌资产的不断累积是全方位、持续的品牌注入过程，同时必须紧紧围绕品牌的核心价值展开，不能有丝毫、片刻地偏离。
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品牌的糖葫芦原理（1）
1、宝洁的扩张之路
成就一个品牌需要千锤百炼，而一个成功的品牌需要不断维护、扩张，这同样也是品牌注入的一种方式。
作为一个全球性日用化妆品公司，宝洁是进入中国十大纳税大户的唯一外资公司。宝洁来到中国，给了中国企业营销启蒙教育，它一个又一个的成功品牌，业已深入寻常百姓家庭。
正是宝洁1931年首创“品牌管理系统”，成为20世纪最具创举的营销史诗，他让宝洁在营销界名垂青史。而宝洁的多品牌战略更是成为抢夺市场空间的利器。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好由自已的品牌去占领。因此，宝洁利用多品牌策略，给每个品牌以鲜明不同的诉求点。结果，宝洁在各个市场中都拥有极高的市场占有率。
在中国，宝洁最先推出的洗发水品牌是海飞丝，其诉求点是“去头皮屑”；紧接着是飘柔，其诉求点着眼于“三合一”、“柔顺发质”，最近变为“自信就是这样”；最后是潘婷，其定位于“营养发质”，最近变为“爱上你的秀发”。
通过对中国消费者的市场调查，宝洁发现，“头皮屑多”、“头发太干太枯”、“头发分叉，不易护埋”等是消费者最主要的烦恼。因此，宝洁的三大品牌，各有各的诉求，迎合了不同需求的人群之需要。后来，宝洁又推出沙宣，其诉求点为“专业护理头发”。四大洗发水品牌给中国的消费者提供充分选择，最终结果是，宝洁的多个洗发水品牌之总和占有中国洗发水市场绝大多数的市场份额。
在洗衣粉市场，宝洁也推出“汰渍”、“高富力”、“浪奇”等多个品牌，所占市场份额也高居行业榜首。
仅在美国，宝洁就有八个洗衣粉品牌广六种肥皂品牌、四种洗发精品牌和三种牙膏品牌。每种品牌的诉求都各不相同。
我们完全可以相信，宝洁是绝对不会停止自己前进的脚步，它还会开发出更多的品牌。
多品牌在日用消费品中是有其好处的。消费者购买是寻求变化的，每次购买可能会转换品牌。因此，多品牌可以迎合消费者的不同偏好。多品牌占据的货架空间也更大，有利于销售。 但是，并不是每家公司采用多品牌都能成功。多品牌必须分散公司的营销资源，如果每个品牌都得不到足够的消费者注意力，最后，每个品牌都难以建立其品牌价值。品牌多又有什么用呢·
而宝洁的奇迹在于每个品牌都表现卓越。
宝洁的这么多品牌并不是同时推出的，而是逐个推出。先成功推出一个，待这一品牌市场已牢固之后，再推出另一个，而且每个品牌之间，消费者得到的利益确实不同。而且宝洁多品牌成功还有另一个秘诀：不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。
比如，在洗发水市场，飘柔最初在美国只是个小品牌，诉求点是“三合一”，即洗发、润发、护发一次完成。当宝洁发现这个品牌诉求获得成功之后，立刻把这种洗发、润发、护发同时并进的技术，加入到当时最大销量的海飞丝品牌。将一个品牌的核心竟争力会嫁接到其它品牌，从而产生了巨大的营销效力。
2、 李锦记的品牌之乱
李锦记是一个拥有百年历史的家族品牌，由创制蠔油起家，经过几代人的努力产品畅销海内外，从而打造出了一个世界级的品牌。在国内，李锦记成为了高级酱料的代表品牌。
但是，近期我们看到李锦记在在媒体上做广告，一个是酱料的广告，还有一个是保健品及个人护理品、护肤品的广告。到底李锦记是什么？消费者困惑了。在人们的心目中，李锦记就是一个酱料，怎么棱不丁又冒出了这么多东西？
其实消费者有所不知，这两则广告一个是香港李锦记的，一个是南方李锦记的。两个广告出街后，就在消费者的头脑里开战：李锦记到底是什么？如何给它归类？在信息爆炸、产品过剩的今天，消费者哪里分得清其实也懒得去分清，他们会统统将其归之为李锦记。因此，目前来看应是香港李锦记占了上风，因为消费者更多地会把李锦记看成是“酱料”，这正是香港李锦记生产的。
问题出在1992年，即李锦记成立了其全资子公司——广东南方李锦记营养保健品公司。按李锦记说法：让中国的养生文化福泽全世界。
品牌的糖葫芦原理（2）
从心智资源的角度来说，饮食与养生的确是我们中国的优势，也的确都可以打造出世界级的品牌，李锦记的这一选择，应该说是颇具战略眼光的；再从全球视野来看，随着生活水平的日益提高，人们也越来越注重身体健康，保健品的需求必将趋旺，李锦记开辟这一新的业务领域也是颇有前瞻性的。
但李锦记却在品牌战略方面出了问题，就是将新成立的公司取名为南方李锦记——这无疑是李锦记的品牌延伸。
李锦记既是一个企业品牌，也是一个产品品牌，与海尔一样，将所有的产品都冠上了同一名字。但与海尔不同的是，当提起海尔的时候，人们会把海尔定位成“中国第一家电品牌企业”，而说到李锦记的时候，想到却是“酱料”或是生产酱料的企业，这就与南方李锦记肩负起李锦记的第二个使命——传播养生文化形成冲突。
李锦记原本想利用品牌资产在新的领域取得竞争优势，但却硬生生地将稠稠的酱料抹在了南方李锦记的产品上，给新的产品增加了负面的联想，比如，人们在用南方李锦记的植雅漱口的时候是否会感觉到有些酱味？在用维雅化妆品的时候是否又怕涂出酱色？
从另一方面来说，李锦记拥有的这一消费者心智资源，是一笔无形的财富，是拉升企业成长的不竭的动力。而一旦南方李锦记的产品获得成功，也会冲淡李锦记的“酱料”在人们头脑中的印象。
南方李锦记最著名的品牌非“无限极”莫属，它是南方李锦记当家花旦。南方李锦记最初将增健口服液取名“无限极”，因屡获殊荣，得以扬名天下，后来进一步将市场细分，推出了针对儿童和妇女的口服液。然而遗憾的是，“无限极”并未就此止步，而将其延伸至了众多的产品之上，出现了无限极品牌家族：无限极增健口服液、无限极桑唐饮、无限极钙片、无限极红果露，甚至出现了无限极牙膏等产品，无限极成了代表太多产品的品牌，一个无所不包的帐蓬品牌。
这就不可避免地落入了品牌专家所称的“中国企业第五季陷阱”。
第五季是健力宝历经磨难之后倾力打造的一个大品牌，它包括了汽水、果汁、茶、水，而汽水又包括了可乐、柠檬、苹果、橙汁等多种口味。消费者要喝第五季，店家会无所适从，会拿出几十个瓶瓶罐罐来要他进一步确认，因此人为地给双方造成了买卖障碍和思维混乱。
第五季营销推广所费不菲，但却不得善终，其错误的根源之一即是陷入了打造大品牌的误区。无限极品牌的延伸，严重破坏了无限极在消费者的心智中的“增健口服液”认知，无限极代表了太多的产品，同时也就不能明确地指代任何一个特定的产品，成为了一个虚无品牌。品牌力学方程式告诉我们，品牌力量与其代表的产品种类成反比，赋予品牌产品种类越多，心智就越容易失去焦点，品牌就越虚弱乏力。
可能有人会说，###不也是四处开花吗？是的，但有一个事实不要忘记：###是世界第一直销公司，在消费者的心智中已经有了强势的定位，其领导地位目前无人能够撼动，人们相信领导者，相信它说的话，相信它的产品，消费它的产品。还有一个事实：###是在成功之后，再收购推出保健品和化妆品的。所以我们效仿领导者，不是学习它的现在，而是要盯住它的过去，看到它是怎样成功的——就是专注某一领域，在这一品类取得主导权之后，再图谋发展。
现在是品牌大竞争的时代，更多的产品能够满足我们的需求，且品质大致相当，难分伯仲。这时候人们更加相信的是领导品牌、专家品牌或者定位清晰的品牌。
比如海尔，尽管是中国第一家电品牌，旗下有空调、微波炉，但人们有需求的时候，更多的人选择的可能是格力和格兰仕。定位清晰的品牌如去头屑之于海飞丝、营养头发之于潘婷、柔顺头发之于飘柔等等，人们也会根据所需进行选择。因此，在当今时代，打造囊括众多产品的大品牌的机会已经不多了。
另外，如何处理企业品牌与产品品牌关系？华润集团是一个多元化控股企业，旗下包括华润石油、华润地产等诸多产业链，那么华润啤酒是不是一定要借用华润的知名度呢？一定要叫华润雪花？
品牌的糖葫芦原理（3）
众所周知，联合利华是世界日化巨头。在中国，人们一提到力士、夏士莲等日化品牌很自然的就会联想到其母公司联合利华。如果说起和路雪、立顿红茶，大家在很大程度上会产生一个独立品牌的印象，其实它们的母公司也是联合利华。同样大家也都知道“吉列”刮胡刀，但是不一定知道“吉列”刮胡刀是Ｐ＆Ｇ公司的，如果它的公司打上宝洁吉列刀片有限公司会是一个什么感觉？
所以说品牌延伸不能随意进行，品牌加法在很多情况下并不适用。
3、大众的延伸之乱
从一开始，大众汽车公司就树立了自己微型车的地位。“往小里想”也许不是有史以来最出名的广告，但它毫不动摇地说明了自己的地位。利用这个地位，大众获得了长足的突破，在汽车市场建立了一个属于自己的极其稳固的市场。
“我开的是大众。”这句话不仅是表明说话者拥有的汽车是大众生产的。他更是在谈自己的生活方式：这是一位不说废话、讲究实际、对自己的社会地位感到自信的人，我开的是一种简单并且实用的交通工具。
大多数大众的车主都是一种逆向势利眼，乐于贬低那些喜欢在别人面前炫耀的车主。“1970型‘大众’的模样还会更丑”就充分表明了这个态度。
不幸的是，大众的成功引发了无止境的贪婪和对无往不胜的向往。于是，大众把自己的可靠性和高质量延伸到了个头更大、价格更高的汽车上。
于是，大众推出了一个“冲刺者”。
促销广告这样说道：“大众从此自豪地进入了豪华轿车俱乐部。”
“冲刺者，优雅的大众。”
“豪华的内部装璜，齐全的设备。”
这还是大众吗？那个不说废话、讲究实际、实用的大众出了什么问题？“冲刺者”冲出了大众原来的生活方式。
“我信赖大众，但大众却不信赖自己。”这就是来自大众忠实用户的悲叹。
然而，大众依然我行我素，不愿改变自己的主张。“不同的大众，服务于不同的民众。”而且，大众公司已经拥有五种使用公司标志的不同车型。
五种车型的销量加起来有没有一种车型的销量卖得多？
答案您可能已经知道了。没有，因为这已经成为历史。1972年，大众占据了39％的美国进口车市场；但是到了1980年，却狂跌到了11％。大众车从最初的头号进口品牌落到了第四，位于丰田、日产和本田之后。
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