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用人的前提是知人。而人又有其多面性，了解一个人并不是一件容易的事。俗话说：〃千里马常有，而伯乐不常有〃。做〃伯乐〃确非易事。一个管理者，无论是以貌取人，还是以性格论才能，或是迷恋于才能而疏忽了忠诚的品德，统统属于缺乏了解人才能力的偏见，其中任何一个偏见都可能由误解开始导致严重的后果，因此要找到这几种主观偏见的病根一并治疗。
首先，是否以貌取人，取决于公正和明智。在用人上如果仅凭个人喜好和偏见往往会带来后患。孙权因为庞统面貌丑陋而拒绝接纳，结果是失一〃凤〃。当时传言：〃龙凤二人，得一人而得天下，〃因为外貌而失去这样的人才，对孙权霸业的损失是不可估量的。以貌取人，还表现在根据表面现象来评价别人。比如现在不少企业就流行着过分注重文凭而不注重真才实学的现象。其实，一个人的文凭只能说明他具有某种知识，具有了从事某一项工作的基础，并不能直接说明他就具备了胜任这项工作的能力，知识和能力之间并不等阶。第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在招聘人才时，不要完全指望第一次面试。应多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。甚至可以带上候选人员参观公司，暗中观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们每个人表述一下自己。当然，我们也不能完全依靠自己的判断，还可以让更多的人参与录用工作，应当仔细倾听管理者、同事和人才本人的意见，而不仅仅是自己的看法。
宋朝的宰相晏殊，有着很多过人之处。《待人玉屑》中载有他的一件趣事： 有一次，他路过扬州大明寺，让随员念壁上的诗，但不许事先念出作者的姓名、籍贯等背景，而是在听出是好诗之后，再询问作者的情况。晏殊正是用这种方法，发现了诗才出众的王琪，即将他由县主簿推荐到集贤院。晏殊的这种特殊做法，现在看来仍有现实意义。他叫人念诗而〃诫其勿言爵里姓名〃，这对于革除那种看名气地位、讲人情面子、任人惟亲、惟资历、惟门第的做法，不失为一个好办法。从结果导向去发现和识别人才，才能做到选贤任能。是诗人，就要看他的诗作；是科学家，就要看他的科研成果；是干部，就要看他的政绩……这实在是客观、公正的选人标准。历史上，尧选舜、刘备选诸葛亮等，凭的就是其贤能。
日本某银行总裁的话很有见地：〃用人要凭能力，在心目中要把每个人的履历表烧掉〃。管理者应学会心如明镜，从貌似平常的事物中识别人才的不凡特质。在企业中，缺少的并不是人才，而是发现人才的慧眼，一定要留意身边的普通人才，或许你的疏忽会让你丧失不少发现优秀人才的机会。
石油大亨洛克菲勒卸任后，意外地把董事长的职位传给了阿基勃特。美国标准石油公司作为一家大企业，内部人才济济，高手如林，无论是才华还是能力，在阿基勃特之上的人几乎数不胜数，但洛克菲勒却选中了阿基勃特当董事长，这有他独特的见识。早在很久之前，当阿基勃特还是美国标准石油公司的一名小职员时，洛克菲勒就发现他办事尽心尽职、脚踏实地，尽心竭力地维护着公司的声誉。不论在何时何地，凡是要求自己签署的文件，阿基勃特都会在签完名字的下面，接着写上〃每桶4美元的标准石油〃这样一句话，甚至在书信或收据上，也不会忘记写这几个字。时间长了，他被同事们亲切地叫做〃每桶4美元〃。其真名倒是很少有人叫了。当时，洛克菲勒担任美国标准石油公司的董事长，听别人说起此事，他为公司有这样一位忠心耿耿的雇员感到十分高兴，并且兴致勃勃地与阿基勃特见面和交谈，共进晚餐。按理说，写〃每桶4美元标准石油〃这几个字是举手之劳，认真做起来都不会太难，可只有阿基勃特坚持不懈，一做到底，实属难能可贵。洛克菲勒认为，这样对公司忠心耿耿、顽强坚定的人是董事长的最佳人选。阿基勃特果然不辱使命。
其次，要选用诚实、言行一致的人。〃苦口良药利于病，忠言逆耳利于行〃。所以不能只喜欢听些顺耳的话，特别是要提防那些〃嘴里喊哥哥，脚下使绊子〃的小人。一般而言，敢于不畏权势，直言谏上的人是忠诚可靠的人，而总是喜欢顺着领导的意图，领导言必称是者大多是无能的小人。这两类人物在《三国演义》中都有很多个活生生的例子。
管理者在选拔和使用人才并安排其承担重要任务时，必须依据德才兼备的原则，既要考虑他们的才华，还要了解他们的人格品德。德是一个十分宽泛的范畴，它既包括公正无私的品质、坦荡的胸怀、诚实信用的为人准则，又包括高度的敬业精神、刻苦钻研的态度、强烈的责任感等等。要想坚持德才兼备的原则，就不能以老同事、老部下、至亲好友为标准，更不能以自己的好恶为标准。对于德才兼备的人才，不管他来自于何方，毕业于何校，都应一视同仁，不可厚此薄彼。
在面试中，西门子公司会特别关注应聘者加入西门子的动机。诚实是西门子最为重要的一个用人标准。对于跳槽者，如果员工本来在原公司职位跟这儿差不多，西门子会问他们跳槽的原因。有人会说： 我被公司解雇了，我需要一份工作。西门子最后用不用不会取决于这句话，但至少说实话的人会给人留下深刻的印象。还有人说，因为我最近搬了家，这儿离我家挺近。西门子也会觉得这样的回答很实在。求职者可以明确地提出与收入或待遇有关的问题，这也是西门子面试时一个必问的问题。西门子觉得关心待遇是很正常的，收入对个人来说很重要，所以，应聘者不必遮遮掩掩，完全可以大胆说出自己对收入的期望值。记住，实事求是就一定会得到重视。
最后，一个优秀的管理者不仅要注意发掘人才，还应当学会甄别人才的价值。遵从〃无功即过〃的原则，应把一些在工作中没有突出表现、做一天和尚撞一天钟，比如以〃徐庶进曹营……一言不发〃而著称的徐庶等，进行调整或辞退，而那些自作聪明、自以为是，类似把庞统引荐给曹操导致大败的蒋干之流，无疑是潜藏在组织内部的定时炸弹。
4。 选拔人才： 营造后浪推前浪态势
○ 能否敢于大胆启用新人，是管理者的思维与能力问题。在用人上，年轻化毫无疑问是一个总的趋势，但这里所说的〃新人〃，并非一定是年龄上比较低的年轻人，而是相对于工作岗位而言资历和职位较低者。
孙策死后，孙权接班，按照兄长的遗嘱仍把军权交给周瑜。周瑜随后又向孙权推荐了鲁肃。孙权听取了鲁肃的建议，建立了大学社，面向全社会广招人才，此后吴国后继人才源源不断。可以看到，吴国对重臣人才的任用保持高度有效的连续性，既有内部培训提拔的才俊，也有相互举荐得来的能人，于是出现〃周瑜之后有鲁肃，鲁肃之后有吕蒙，吕蒙之后有陆逊〃的人才新老接替的欣喜局面。
孙权与曹操、刘备有所不同，曹操和刘备都是在南征北战的群雄角逐中，开创出自身基业的，他们自己就是直接统兵作战的军事统帅。《三国演义》中刘备所打的胜仗似乎都是军师诸葛亮的贡献，其实这是有悖于史实的，刘备生前的军事活动中主角是他自己扮演的，刘备死后诸葛亮才直接统兵作战，成为最高军事统帅。而孙权不同，他继承父兄之业，巩固开拓，首先是一个出色的政治家。其军事工作，他主要依靠着一些杰出的统帅人才办理，这就是周瑜、鲁肃、吕蒙和陆逊。因为他任用得当，所以他同样圆满地实现了自己的战略目标。周瑜是孙策选拔出来的，可以说是他留给孙权的政治遗产。〃遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发，谈笑间，强虏灰飞烟灭〃，他是江东最出色的人物之一。周瑜生前，江东在军事上，一直取进攻开拓之势。
鲁肃是周瑜推荐，孙权自己钦定的人才。其人雄才大略，文武双全，小说却把他写成了烂忠厚，成了周瑜和诸葛亮斗智的陪衬，可能是出于艺术需要，并不大合乎历史实际。鲁肃〃思度弘远〃，是个战略家、文武双全的人物。他初见孙权，即给孙权规划出正确的战略目标，与诸葛亮给刘备作的〃隆中决策〃具有同样价值。其后曹操南下，江东一片恐慌，鲁肃力排众议，主张抵抗，而且促成了孙刘联盟，终于大败曹操，为三国鼎立奠定了基础。之后，他积极主张巩固孙刘联盟，并与曹操抗衡。周瑜死后、鲁肃去世之前这段时间，孙刘的联盟处于最佳状态。鲁肃一到江东，张昭即认为他〃年少粗疏，不可用〃，孙权则独具慧眼，〃不以介意，益贵重之〃。决策抗曹，他和周瑜是少数派，孙权盛赞他是〃天以卿赐我也〃。周瑜临终上疏，建议鲁肃代领己任，孙权即毫不犹豫地予以采纳。
接任鲁肃的是吕蒙。吕蒙开始时是一员武将。孙权劝他好好读书，于是〃士别三日〃，令人〃刮目相看〃，鲁肃再见他时，已经〃非复吴下阿蒙〃。吕蒙的最大贡献，是他一手策划、指挥了〃白衣渡江〃，从关羽手中占领了荆州全境，袭杀了关羽父子，大大为孙权开拓了疆土，使刘备的版图减少了一半。
江东四杰中的陆逊，二十一岁才入孙权的幕府，论资历是最嫩的。他代任吕蒙袭取荆州时初露锋芒。关羽死后刘备倾国之力东下报仇，孙权节节败退，求和刘备又不许，于是陆逊被他临危受命总督军带兵御敌。因为手下带兵的都是些三世老将和皇亲贵戚，十分难于指挥，所以孙权学习汉高祖任用韩信的办法，郑重其事地登坛拜将，赐给他自己佩带的宝剑，赋予他先斩后奏的权力。这一在刘备和孙吴诸将心目中的〃白面书生〃，终于不负孙权重托，以寡胜多，火烧连营七百里，几乎使刘备全军覆没。
陆逊不仅是个出色的军事家，还是个高瞻远瞩的政治家，他的政治才干比前三杰更为突出。孙权称帝后，不识时务地决定进一步扩张，渡海开拓惠州（台湾）、亲伐辽东以及立嗣失误，陆逊都能犯颜直谏给以匡正。刘备死后，孙刘两国恢复联盟，孙权刻了自己的印信，放置陆逊处，允许陆逊代表自己与蜀汉交换必要的意见。
孙权能够坐领江东几十年，使他的对手不敢正视，与他对四杰的任用是分不开的。
很多企业为了在竞争中立于不败之地，不惜重金，不辞辛劳猎取人才。有一句话说得好：〃钞票没了可以再赚，机器坏了可以再修，可是人心没了，花再多的钱也买不回来。〃这充分说明了人的因素在企业经营中的重要性。一切管理活动的核心，都离不开对人的管理。所以一个管理者用人艺术水平的高低，直接关系着管理是否卓有成效。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，更要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的〃智囊团〃里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的〃客卿〃。香港商界盛传李嘉诚左右手与〃客卿〃并重，其中最令人瞩目的是精明过人、集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购项目上立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：〃大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。〃他又说了一个比喻：〃我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。〃李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
既然如此，决策层又应如何选拔人才呢？由于很多时候能力来自经验，但是即使有经验的经理亦很难有真正的远见，因此不要因为一些经验丰富的员工不知道行业未来十年的发展而放弃他们。可能决策者认为很难决定哪些人才可选拔提升，担任管理工作，哪些应继续留在原位。其中一个可行的选拔方法是，试给他负责一个涉及管理技巧的项目，以成绩作取舍。此外，管理者还可从员工在会议讨论问题时的表现，来衡量他是否适合晋升成为管理层，例如他能主动提供一些题材及意见，甚至愿意担任不同性质的额外工作。另外，成功的行政人员大多能分辨下属的强弱点，然后配合公司发展分配工作，引导他们迈向公司的目标。因此，决策层要注意中层管理者与下属之间的关系。
选拔人才没有任何固定方程式，最终要决定的是人选本身及职位的需要。国内企业在更换领导人时，很多时候想从外部引入，而跨国公司大多从企业内部寻找。为什么会出现这样大的差距？实际上，跨国公司管理人才相对较多，也有自己的领导人培养计划，所以他们能在内部寻找领导人。比如，摩托罗拉每两年会挑选40个有潜力的高层领导，然后让他们参加一个两年制的MBA课程。IBM也有类似的项目。很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的企业文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员，这样更容易建立员工对公司的忠诚，因为他们能看到事业的发展空间。
尽管外来人才可能带来公司原先没有的知识经验，且不受公司历史问题的困扰，可以打破一些惯例，所以更容易带来改变，但问题是，这些外来人才对公司人员不熟悉，不知道公司优劣势，也可能会做出一些适得其反的事情。研究表明，一般情况下，那些业绩表现不佳、所处境况不确定，或者处于快速变化行业的公司，更愿意从外部引入人才。当然，从外部引入人才并不一定都能保证公司有大的改观。比如上个世纪80年代、90年代，苹果公司业绩不佳，外面来的CEO换了好几茬。当百事可乐CEO约翰·斯科利到来时，他和许多人一样所做的第一件事就是重组、解雇人员。但苹果作为一家高新技术的公司，员工们自视甚高，每个员工都认为他们在苹果所做的事情能改变世界。很显然，由于外来CEO不了解这些情况，反而把苹果推入更危险的境地。相比而言，克莱斯勒公司的运气就好得多。当处于困境中的公司被外来CEO李·艾科卡接管时，他重新设定了公司的前景，并设计新的汽车模型，很快使公司焕然一新。
企业培养自己领导人的第一步是找到那些有潜力成为领导的人。如个人的性格特征也是一个标尺，那些智慧、自信、诚实、正直、渴望成功、业务知识丰富的人更容易成为领导人。当然同时也要考虑该员工在自己管理职位上的目前表现。在挑选出候选人后，第二步就是在公司不同的业务范围内，为这些人提供学习其他技能的机会。
首先是诚实和正直。由于缺乏诚信而导致不少公司的倒台，这已经不是新闻了。而且中国文化总是非常强调个人的品格。但是今天，有些管理者出于个人私欲或为了短期利益，不惜牺牲这一切。
其次是放权，向下属直接灌输自信的信息。由于权力与很多特权相联系，放权这对中国企业的管理者而言是件困难的事情。但是如果不这样做，你手下的人就会一直依赖你，永远不能独立成事。
再次是要不断提升自身素质。也就是说，不要总认为自己完美无缺，同样需要包括上级、下属在内的众人的扶助，这对中国企业的管理者来说尤为重要。
特别需要注意的是，不能把资历同能力画等号。从整体上看，人才还是要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的论资排辈的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。年轻化也不是绝对的，年龄只是表象，也有许多人是大器晚成，有无真才实学才是最重要的。
有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40％的人是在35~45岁获得的。
不过也有大量事实证明，只要用心，任何年龄成才都不晚。娃哈哈董事长宗庆后1987年创业时已经是一个47岁的中年男人，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，早年在浙江舟山填海时形成的坚毅性格让宗显得异常固执：〃你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？〃结果证明，年龄并不妨碍他把杭州市上城区的一个校办小厂打造成全球四大饮料制造商之一。
麦当劳快餐从1970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设一家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。他们招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境是否与自己的愿望一致；经过三天实习后，双方再第二次见面，确定是否录用。一个年轻的毕业生必须先当4~6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位，然后升为二级助理，之后是一级