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弦瞪匦胂鹊�4~6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位，然后升为二级助理，之后是一级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过2~3年，可成为快餐店经理，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是〃潜力的外表〃。麦当劳公司的口号是：〃能力掌握在自己的手中〃，文凭很快就会失去作用。
新进人员，当然尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，有一展身手的欲望。管理者如果能充分利用这一点，开掘新人的潜力，则人企两旺。
5。 培养人才： 考验的是培养者自身
○ 人才培养，不是要不要培养，而是如何培养的问题。而培养的效果，关键还是要从人才培养中反映出来的问题来反省根本性的宗旨问题，比如究竟应该做什么样的企业才是成功的，究竟怎样做老板才是成功的？培养是〃术〃，却需要与企业之〃道〃完成互动。
诸葛亮第六次出祁山时，派人到魏营下战书。司马懿问下战书的蜀使：〃诸葛亮饮食起居如何？〃信使说：〃丞相起得早，睡得晚。处罚20棍以上的事都亲自处理，做得多，吃得少。〃司马听说后大笑说：〃诸葛亮食少事多，哪能活多久？〃蜀将回报诸葛亮，诸葛亮感叹道：〃司马深知我也！〃
〃蜀中无大将，廖化作先锋〃，这句成语所揭示的原本是三国后期蜀汉人才奇缺的历史事实。从管理学的角度看，可以发现诸葛亮在人才培养的问题上没有解决好，才导致出现〃蜀中无大将〃的局面，并由此成为蜀国灭亡的一个原因。出现这种现象，我们不能简单的认为诸葛亮不重视人才培养，他对人才的培养是重视的，比如他在收伏和培养姜维上就花了很多功夫。
问题的症结还在诸葛亮身上。诸葛一生惟谨慎，这种性格也造成了诸葛亮事必躬亲的做法，无论大小事，似乎不经他手，就不放心。作为一个优秀的职业经理人，诸葛亮尽心尽责，本无可厚非，但也正是他过于亲力亲为，势必影响到属下在重大挑战面前放手实战的锻炼机会，客观上导致人才培养的不够。比如，诸葛亮对〃军中罚二十以上必亲览〃这就很值得思考。首先军中的赏罚应是以制度运行的，罚二十以上就要以人代替制度再判断一下，自然累死，并且他去世后别人也未必做得到，或者即使做也做不到他那么好，结果这就变成一个不完善的制度，三国中蜀汉后期的官僚体制是最臃肿的，不知是否与此有关；其次是他用人方面授权程度太低，自己做了一大堆中层干部的事情，客观上剥夺了下属发挥重大才能的权利，可以想见，在瞬息万变的军事和政治斗争中，如果不能让重要的人才独立应对考验，而总是要帮扶管带，那么一旦失去在后面做靠山的支撑力量，该是怎样不堪设想的结局呢？
在这一点上，诸葛亮实在是比不上他常自比的管仲了。管仲做了齐桓公的〃CEO〃以后，很快就向齐桓公推荐了几位各具才能、独当一面的分管〃副总裁〃，很多事情就交给他们了。试想一个人再厉害，也难是全才，或就算是全才，时间精力总及不上几个人吧？俗话说，三个臭皮匠，能顶诸葛亮。换个角度看，这也说明诸葛亮没有真正信任组织内部的其他人，在这种思维定势的指导下，蜀国的人才培养事业能够有坚实的基础吗？
诸葛亮对人才的培养还偏向于直接的具体指导，而较少使人才有独立的锻炼，无法给下级创造出大胆思考、自主工作的机会，让下级只有依赖感，而没有信任感。人才没有锻炼的机会，当然无法脱颖而出。这种只凭自己的经验和判断直接灌输的结果是，只会培养出老实听命而非当机立断、独当一面的大将。刘备临终前说过马谡这个人为人有点夸大，很容易〃纸上谈兵〃，而诸葛亮从自己的价值偏好上判断，得出马谡是可以在高层次判断上有一定能力的结论，所以并不重视多给他实践中锻炼的机会，尤其是不从小事做起，逐步提高，而是直接委以大任，重大到直接关系到整个战局的成败，结果发生了街亭失守、泪斩马谡的悲剧。
〃荆楚多壮士，益州尽奇才〃。刘备活着的时候，蜀国人才辈出，名将名相荟萃。但经诸葛亮多年管辖后竟然缺兵少将，到诸葛亮去世、姜维北伐中原时，竟到无能人可用的地步。从诸葛亮的成长经历来看，诸葛亮本应对选拔人才有更深的理解，然而，把刘备和诸葛亮相比较，我们不难看出从理论上讲诸葛亮要比刘备高出一筹，但从具体实践看两人的做法相去甚远。刘备在用人上是不拘一格，〃五湖四海〃皆用。他不但有以关、张、赵、马、黄为代表的中原人才集团，还有以诸葛亮、庞统为代表的荆楚人才集团，以法正、李严为代表的西川人才集团，甚至包括蒋琬、魏延、杨仪、费祎等一大批文官武将。刘备的用人方法是用人所长，所以有志之士竞相拥聚。
有一位著名企业家在介绍他的成功之道时，拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下了一个缺口。他反问道：〃这是什么？〃〃零〃、〃圈〃、〃未完成的事业〃、〃成功〃，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：〃其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单： 我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的属下去填满它。〃
由此可见，人才培养考验的是培养者自身。有什么样的培养者，有什么样的公司领导人，就会有什么样的培养方法和培养过程，种瓜得瓜、种豆得豆，所以在培养人才的过程中，作为培养者的领导人应该特别注重反省企业的安身立命之道。
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
另外，还应看到培养人才是一个长期、细致的工作，不是速效救心丸，是循序渐进的过程，来不得半点急躁。学习本身就是一个过程，即使是我们学到了相关的知识，也需要时间与自己的日常工作相磨合，逐步影响我们的思维方法和工作方式。想一口气吃成胖子，那是不现实的。
哥伦布说过：〃世界是勇敢者的天下〃。鹞鹰之所以能搏击长空，是因为当它们还只是一只雏鹰时，鹰妈妈就会把它们带到悬崖绝壁，一个个赶下悬崖，迫使它们展翅飞翔，开始独立生活。从鹰妈妈的育儿例子中不难看出，企业领导人在培养人才时，对员工自己能做决定的事，尽量让他们自己去决定。而如果平时缺乏锻炼，一旦需要自己独立去处理问题时，就会缺乏自信心，将来肯定竞争不过那些充满自信、勇气十足的人才。所以，在对人才的培养过程中应该始终遵循〃随时可以放手〃的原则，尽量多留给员工一些自由的空间，在许多事情上都能放开手脚给他们创造锻炼的机会。
李嘉诚悉心培育儿子李泽钜和李泽楷的过程，可圈可点。在李氏兄弟很小的时候，李嘉诚就常带他们挤电车和大巴士，甚至观察卖报小女孩边卖报边做功课的情景，让他们感受平民子女求学的艰辛。当两兄弟念中学时，李嘉诚让他们聆听公司的会议。用李嘉诚的话说：〃带他们到公司开会，不是教他们做生意，而是叫他们知道，做生意不是简单的事情，要花很多心血，开很多会议，要有许多人帮助，才能成事。〃
李嘉诚能够并善于突破固有的、传统的育才模式，而紧跟时代的潮流，创立出新的、适合企业实际需要的人才培育模式，为公司的发展、壮大奠定坚实的人才资源基础。长江实业的元勋周千和同其子周年茂，被李嘉诚送赴英国专修法律，体现出其培养人才的超人眼光和魄力。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长江实业未来的专业人士来培养。父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇开了长实公司培养人才方法之先河。周年茂学成后，被李嘉诚指定为长实公司发言人，两年后凭业绩，被选为长实董事，周千和升为董事、副总经理，父子俩均成为长实公司的得力干将。
杨惠妍，一个才25岁的美貌少女，碧桂园新总裁、以超过692亿港元的身家成为内地新首富炫耀登场，她的成长过程同样凝聚了父亲碧桂园创始人杨国强的无数心血。当杨惠妍还是中学生时，杨国强就带着她出席公司内的重要会议，后来又送她到美国俄亥俄州立大学市场营销及物流专业学习，学成回国后还让她担任采购部经理，主要负责集团的整体采购和企业资源管理。
〃授人以鱼，不如授人以渔。〃近年来有个基于西方培训理念的小故事在国内业界广泛流传，反映的正是现代企业文化对培训中〃授人以鱼〃和〃授人以渔〃二者关系的新解读。
上帝给两个饥饿的人一根渔竿和一篓鱼，一个人拿了一根渔竿，另一个拿了一篓鱼后，就分道扬镳了。结果拿了一篓鱼的人，美美地饱餐一顿后，不久就饿死了，拿了渔竿的人不停地寻找鱼塘，结果又累又饿，死在了寻找的途中。
同样有两个饥饿的人也得到了上帝赐予的一根渔竿和一篓鱼，两个人一起共同分享这一篓鱼，然后在吃光鱼之前寻找到了一个很大的鱼塘。他们一起做起了专业的渔民，并且很快致富，娶妻生子，过上了幸福的生活。
上帝给了每个人同样的恩赐，但因为他们心态和目标不同，而形成鲜明的对比结果。只顾眼前利益的人，以及只有长远目标却没有务实方法的人，都终将无法实现目标。只有具备远大目标，同时又具备务实精神的人，才能到达胜利彼岸。
人们常用给予〃鱼〃，还是授予〃渔〃来形容培养或培训的作用。鱼和渔是两个思想层面，有鱼而不一定未来有鱼，有渔则一定意味着源源不断的有鱼。〃鱼〃只能满足一时之需，而〃渔〃却让人有谋生的本钱，优秀的培养者应该是授人以渔。企业通过有计划的培养来持续不断提升企业员工的工作技能和岗位适应性，从而提升整体的软实力。
6。 考核人才：〃慧眼〃要有量化指标
○ 常言道：〃知人善任〃，可见，〃知人〃是〃善任〃的前提，考核人才是任用人才的基础。我们常见的笔试、面试、竞聘都是考核与识别人才的具体形式。在当前市场经济竞争形势下，加大人才（包括员工）的考核力度，不仅在于关键性考核和经常性考核的有机结合，更在于使企业人才考核机制不断科学化、系统化、制度化。
在赤壁之战中，庞统献计火攻，巧用连环计，显示出庞统高超的决策能力和随机应变能力，但最终被以貌取人的孙权伤了心，改投刘备，然刘备也不看好庞统，虽留他下来，但并未委以重任。庞统满怀匡世之志、济民之才却连连遭到冷遇，最后只得抱屈来到山僻小县任县令，终日以酒取乐，消极怠工，不理政事。刘备得知后便派张飞、孙乾前往巡察。庞统衣冠不整，带着醉意出来见面。张飞一见大怒，严厉责问其行政不作为的做法。庞统反问张飞，〃我耽误了什么事呢？〃接着，统手写、耳听、口判，不到半天，就把几个月的公事处理完毕，没有半点差错，老百姓都心悦诚服地给庞统磕头。
张飞亲眼见证了庞统惊人的洞察决断能力和快捷神速的办事效率，不由惊叹道：〃先生大才！小弟失敬了。我马上向我兄长极力举荐你。〃庞统这时拿出鲁肃的推荐信，张飞转交刘备后，才知道鲁肃早有提醒刘备说，如果〃以貌取之〃，就会埋没了这匹千里马，后悔莫及。被称为猛张飞的这位〃粗人〃，这一回却当了一次英明的人事主考官。
如果说诸葛亮在培养训练人才方面有他的局限性一面的话，在慧眼识英才上却不曾失掉水准。他提醒刘备，给庞统一个小县官的做法是不适当的，这个人的才干〃胜亮十倍〃。曹操也很赏识庞统，他凭的不是诸葛亮对同为策划大师的〃凤雏先生〃的惺惺相惜，而是曹操自己一贯的海纳百川的英雄胸怀。庞统的确是一个不那么讨人喜欢的人，有着许多读书人的劣根性，而且浓眉掀鼻，黑面短髯，形容古怪，口出狂言。于是他的求职履历就显得特别曲折，先是投靠孙权，被孙权冷眼相拒；后又投靠刘备，被刘备发配到耒阳小县。唯独到了曹操那里，曹操殷勤相待、言听计从。虽说曹操因此中了庞统的连环计，但相比较而言，孙权、刘备都因陷入以貌取人、以性情取人的习惯性思维，而耽误了人才。粗鲁之张飞，从考察中了解到真实情况后，发现庞统的确是一个被屈沉的人才。这说明〃听言不如观事，观事不如现行〃。深入下去，实地考察，是选拔人才的最可靠的办法。
诸葛亮识别人才有一套自创的〃七观法〃：〃问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。〃这是指对一个人才的考核，从面试到工作分为三个阶段，每个阶段有各自不同的评测原则。
面试阶段： 问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变。这是通过谈话，了解被考察对象的价值取向和志向目标，在不断深入的盘问中测定其思想品质的深度和稳定性。
试用阶段： 资之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇。这是采用考试题的模式，检验其解决具体任务的思维能力，以及克服危难局面的勇气和毅力。
正式工作阶段： 醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。这是通过工作之余的休息时间，考察其在放松状态下的性情真面目，在利益诱惑面前是不是保持廉洁，在许下了承诺后能不能最终兑现。这一项决定了企业要用这个人的时限。
诸葛亮这个方法在现代企业的人事考察中仍可使用。比如，在选择中层经理时，完全可以按照相同程序办理。在选择副总经理以上的高层时，要把前两条合并为面试期间考察，第三条为试用期间考察，重要岗位的高层人员特别需要考虑后面几条考察的结果。
李嘉诚说过，在今日的商界，当人们考察一个企业或一个部门的人员的表现时，一般只是在年终看他们的（盈亏）。但是等到那时，已经晚了整整一年。那么就需要做一个具有预测性的考察，李嘉诚的方法也是秉承了中国传统的观人用人思维。
人才的了解往往比较复杂，有的可能隐藏比较深，有的会受环境的变化而变化。事实上不同层级的人员，面试的深度也要不同。为了企业的实际需要，有些人才的能力、品性也可以通过其他渠道去了解。对于高级人才的引进这方面工作就显得尤其重要。引进高级人才是一项高收益，但同时也是高成本、高风险的经济行为。为了提高人才的引进效率并减少风险，管理者必须对目标人才进行有效的评估，评估内容分为两部分： 一是目标人才的工作能力、工作经历和与目标职位的适用性等基本信息。这部分信息是显性的，可以通过调阅其履历或者面试等手段取得。二是目标人才的道德品质、个性特征、心理素质等特殊信息。这部分信息是隐性的，并且在面试等过程中，目标人才可能会自觉地运用技巧加以掩饰并包装美化自己。对于这些隐性的信息，我们无法通过常规途径获取。因此，最有效的方法是通过暗中调查和问询目标人才身边的同事、朋友、上司、下属以及竞争对手等以获取信息，从而对目标人才有一个全面、深入的认知，这也就是所谓的知情人策略。
在目前，国内的企业运用知情人策略的并不多。一些实力雄厚的外资企业通过猎头公司，运用知情人策略获取目标人才的信息并进行评估是惯常手法。猎头公司接受客户委托之后，进行了市场分析，并在一个人才选择群中锁定目标人才，然后通过其已有的人际关系网络和调查通道实施知情人策略，并将所获得的信息进行筛选和验证，最终借助这些信息完成对目标人才的评估。
古代军事家孙膑曾说：〃天地之间，莫贵于人。〃北宋苏洵在其名篇《心术》中也开宗明义：〃为将之道，当先知人；知人之道，当先知心。〃又有成语说：〃知人善任〃，古人的这些言论及成语无不说明了选人选才之道，即我们现在常说的考核、考察或测评。
我国的人才制度在封建时代曾经具有世界领先水平。从隋唐开创了科举考试选拔人才的制度以后，宋代又创立了复试制度。当时，做官要考试，和现在一样〃凡进必考〃。有一次科举考试，一个叫陶邴的人考了第六名，这陶邴的老爸陶谷是礼部尚书。赵匡胤说，听说这个陶谷不怎么会教育儿子，他的儿子怎么会考第六名呢，复试一次看看。复试后，陶邴的成绩还是不错，赵匡胤才满意。这件事以后，赵匡胤立了一个章程，规定凡是官宦之家的子弟参加科举考试，都要进行复试，以免黑箱操作，阻碍弱势群体依靠读书改变命运的机会。
人才考核的概念在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸、杂志，可以说在人事工作领域到了言必称〃考核〃的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用考核技术。考核人才，在技术层面以外，我们更要关注一个人才的综合能力。
那么什么是人才测评呢？通常认为，人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即测量和评价。测量是指根据一定的法则给人的各项素质要素指派数字，使其有类似〃数〃的性质和形式，从而用数字的方法对人的素质进行描述。在现代，一项科学只有成�