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这是以工作分析为基础，以各类职位的“共同付酬因素”（区别于标尺套级法的职位总体评价）为评价指标，为评价指标赋予权重（标尺），进行职位划分的一种方法。
1、步骤：
（1）将所有职位在横向上划分为不同的大类，如工厂、办公室；
（2）将所有职位划入相应的横向大类；
（3）在每一个职位大类中，确定职位的5~10个共同付酬因素为评价指标，如教育、技能、工作经验、努力、承担的责任、劳动条件等；
（4）给每个付酬因素赋予准确的定义，如“教育——完成职位工作所需要的正式学校教育的学年”；
（5）给每个付酬因素划分等级，如“教育”划为5个等级，分别为6学年以下，7~9学年，10~12学年，13~15学年，16学年以上；
（6）给每个付酬因素赋予权重（即相对值），如“教育”的权重为10％，当然所有付酬因素的权重之和应为100％；
（7）计算每个付酬因素的分数（即绝对值），如把总分定为300，则教育的分数就是30；
（8）给每个付酬因素的各等级分配分数，可以用等距法或等比法，如用等距法分配的“教育”的5个等级的分数就分别为6、12、18、24、30（至此，各大类的评价模型建立完毕）；
（9）选择一个大类的若干职位，根据评价模型进行试验打分，以检验模型的理想程度，必要时需调整模型；
（10）根据评价模型，对所有职位进行正式打分，并排序。
2、主要优点
（1）根据付酬因素进行评价，明确了职位的价值所在，从而容易让员工认同；
（2）评价比较精确；
（3）因为得出了量化分数，从而容易直接换算出薪值；
（4）通俗易懂，操作难度并不大；
（5）可以利用计算机进行辅助工作。
3、主要缺点
（1）操作的工作量比较大，成本较高；
（2）选择付酬因素时，缺乏明确的原则，仍然具有一定的主观性。
【因素比较法】
由本奇和伯克于1941年发明，与标尺评分法相似，最大的区别在于直接得出各职位的薪值而不是分值，应用没有标尺评分法广泛，但同样适用于所有组织。
这是以工作分析为基础，以关键职位的“共同付酬因素”（区别于标尺套级法的职位总体评价）为评价指标，为评价指标直接赋予薪值（标尺），进行职位划分的一种方法。
1、步骤
（1）选取5个左右的共同付酬因素，如果有条件运用计算机进行辅助工作，付酬因素可以多一些；
（2）在所有职位中选取关键职位，米尔科维奇和纽曼认为，这些关键职位的特征应该是，工作内容为员工所熟知，并且在相当一段时间内能够保持稳定。目前还没有一个明确的原则说明要选取多少个关键职位，一般按照被评价的工作规模和差别程度，选取15~25个；
（3）将关键职位，依次按各付酬因素的重要性进行排序，得出职位的“因素顺序”；
（4）为关键职位的每个付酬因素分配薪值，并按薪值多少进行排序，得出职位的“薪值顺序”；
（5）比较因素顺序和薪值顺序，调整为同一顺序，如果调整失败，就将这一职位从关键职位中取消（至此，关键职位的评价模型建立完毕）；
（6）根据评价模型，对所有职位按付酬因素进行比较，直接得出薪值。
2、主要优点
（1）组织的所有职位使用相同的付酬因素，因而更容易让全体员工认同；
（2）可以直接得到各个职位的薪值，无需进行分值—薪值换算；
（3）因为各个付酬因素的薪值没有上限和下限，因此比较灵活，可以根据组织需要进行特殊处理；
（4）通俗易懂，操作难度并不大；
（5）可以利用计算机进行辅助工作。
3、主要缺点
（1）操作的工作量比较大，成本较高；
（2）选择付酬因素、选择关键职位、赋予和分配薪值，缺乏明确的原则，仍然具有一定的主观性。
【描述法】
这种方法由英国的一家管理咨询公司首创。它结合了评分法和排列法的特点，运用起来比较简单，在英国得到了相当广泛的应用。步骤为：
（1）选取标准职位，采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素；
（2）把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）；
（3）评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一个职位做了描述，这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来；
（4）对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列职位完成的。。 最好的txt下载网
【决策层次法】
决策层次法由帕特森（Paterson）和他的同事T。哈斯本德（Husband）创立。此方法也是立足于单一因素。他们认为所有工作只有一个共同的因素——决策，并根据决策的层次和性质，并依据决策的质量分等级，把工作分为以下六个层次：
E组——政策决策：由最高管理者做出，用于指导企业大政方针；
D组——规划决策：在有限的范围内由E组中政策决策来确定，这个层次的决策基本包括准备好执行政策的行动方案或纲要，但不涉及计算的完成；
C组——解释决策：决策在D组规定的范围内如何工作，如需要什么样的机器、设备和多少人数；
B组——日常决策：主要执行C组的决策，就是如何去完成工作；
A组——自动决策：工人们在工作中执行指示；
O组——限制性决策：通常由非熟练工人做出。这个层次的决策灵活性非常小。
由于在每个决策组中可能有需要相互协调的工作，因此除O组之外，每个组都被分成两级。上一级的工作人员协调下级人员的工作，并对他们履行组织领导权。
这种方法把基本工资和用以补偿工作条件的津贴或根据劳动力市场情况而发的奖金等其他工资成分区别开来。在进行工作分析和把工作等级转换成一种工资结构的步骤基本上与定量方法是一致的。
决策层次法虽然操作起来简单，但其在实践中却很少被接受，其一因为工人难以接受不考虑技术、经验和受教育程度等因素的观点，二是评定人员也难以恰当的确定决策的层次。因此，决策层次法很难在实践中应用。
【传递评价法】
这种方法基本上还是评分法，但它使用的因素与传统的评分法不完全相同，法国的许多企业和专门研究部门都在使用依据这种方法制定的测评方案。
这种方法是由经营管理一家大汽车公司的米罗克斯（Milox）博士在50年代发明的。该方法基于这样一种假设：工作是一个工人和他的环境不断交换信息的过程。工人们得到信息，信息指导他们工作——信号——通过处理信息对信号做出反应——回答（反馈）。一个职位越有技术，它获得、处理和传递的信息就越多。
在测定职位所需要的全部信息和信号之后，米罗克斯小组采纳了以下5个基本因素：
（1）知识；
（2）工作方案的准备；
（3）实行和遵守；
（4）“相关的”动作；
（5）“判断性”动作。
因为“判断性”动作影响工作进程的不同强制力，所以该因素已趋向于被更具体的因素所取代。这种方法是在法国得到最普遍使用的方法之一，其变型之一是雅迪里爱（Jardtier）和卢普（Lupe）设计的。他们采用了13种与信息传递有关的因素，每个因素被分成较多的等级，权重的确定则是基于对标准工作岗位的分析。
这种方法的优点是因素不偏袒任何一类工作人员。所选择的因素体力劳动和脑力劳动的工人可同样公平的适用。 。 想看书来
【时间跨度法】
E。贾克斯于50年代至60年代初创立了这种方法并在伦敦工程公司进行了试验。它的突出特点是只采用一个因素，即用时间跨度来评价每一个工人。这一方法不仅是对传统方法的改进，而且还形成了贾克斯公平理论的一部分。
在这种方法中，贾克斯是基于人们对公平待遇的直觉进行职位评价。他认为传统方法中采用诸如经验、技术和受教育程度等因素基本上是主观的，因此通过这些主观因素进行职位评价影响了结果的可靠性，是不正确的。贾克斯根据自己的研究发现工人们对每个职位的重要性和衡量的公平标准有下意识的感觉。他认为，每个人对自己和自己所在团体的能力都有认识，所以职位的重要性就应该既和公平对待的感觉一致，又和每个工人从事这个职位的能力相协调。这种理想的评价，他认为可以通过参照自主决定的时间跨度来实现。因为这是和工人们的公平对待的感觉相联系的。贾克斯为定义“自主决定的时间跨度”，他把动作要素区分为三种：规定的动作、非规定的动作以及自主决定的动作，并为这三者下了定义。规定的动作是指那些受到既定的规则和说明限制的动作；非规定的动作是指那些工人为了较好的完成它的职位工作必须运用它的自主权而出现的动作；自主决定的时间跨度是指在没有上级指导而能保持工作质量的情况下，工人能够自主干活的最长时间，他在这段时间内完成的动作称为自主决定的动作。同时职位又被划分为5个主要的等级：第一等，自主决定的时间跨度少于1个月；第五等，自主决定的时间跨度大于5年，每个等级中包括几个等级，每个等级都有自己的自主决定的时间跨度。
贾克斯的方法与传统方法有很大不同，他把注意力放在了对人的要求而不是对职位的要求上。他认为这种自主决定的时间跨度能显示出工人的能力和岗位的特性及难度，并符合公平标准。但实际上找不出证据来证明在自主决定的时间跨度和工人们接受的公平标准之间有什么联系。因此这种方法已经引起了许多人的反对，只在非常有限的范围内应用，并且还处于试验阶段。然而，这种方法的某些部分仍影响到近来的岗位评价方案。。 最好的txt下载网
【海氏系统法】
海氏系统法是要素比较法中常用的一种方法，也叫“指导图…形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华&；#8226；海于1951年研究开发出来的，着眼于确定不同职位对实现组织目标的相对重要性。根据这个方法，可以客观科学地给每一职位一个评价点数，特别适用于管理人员的职位评价和薪酬设定。
海氏法认为所有职位所包含的最主要的付酬因素有三种：智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任。
1、智能水平
智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的综合，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能这一因素中包含有三种成分：
（1）专门知识：对该职位要求的理论、实际方法与专门性知识的了解；
（2）管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧；
（3）人际技巧：该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职位是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。除了最低一级外，每增一级则对应分数随之增大15％。
2、解决问题的能力
解决问题过程包括考察与发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。解决问题的能力可以分解为两个成分：
（1）思维环境：环境对任职者思维所设定的限制的松紧程度，从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。
（2）思维难度：解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。
解决问题的能力是用其智能的利用率来测量的，用一个百分数来表示。
3、职位所承担的责任
（1）行动的自由度：职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）；
（2）职务对后果形成所起的作用：这方面共分四级，第一、二两级的作用属于间接性的、辅助性的，第三、四两级的作用属于直接性的、主角性的。
第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献；
第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便；
第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊；
第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但别人是次要的、附属的、配角性的。
（3）职务职责：可能造成的经济性的正负的后果，也分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。
利用指导图表评定各职位在三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。所谓职位的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：
“上山”型。此职位的责任比智能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、生产经理等；
“平路”型。智能和解决问题能力在此类职位中与责任并重，平分秋色，如会计、人力资源等职能管理者；
“下山”型。此类职位的职责不及智能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析等。
通常要由职位薪酬设计专家分析各类职位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
【事件记录法】
对被测人在工作中的行为事件进行观察、记录、分析，从而判断其内在素质。这些行为事件主要包括：
（1）典型事件：最能说明被测人一贯行为表现的事件；
（2）重大事件：工作中面临突发事件、重大问题时的行为表现。
事件记录的内容应包括事件发生的时间、地点和经过，事件分析的内容应包括被测人的反应、行为、发现和解决问题的方法、主测人的评价等。
【关键事件法】
选择被测人工作和生活中极为成功或极为失败的关键事件进行观察分析，从而判断其内在素质。这实际上是一种更有效、更简明的事件记录法。
【检核量表法】
编制一张检核量表，列出一系列行为特征和素质特征，如“尽可能征求下属意见”、“自大”、“可以依赖”，由若干主测人通过对被测人的行为观察，进行是或否的选择，然后综合各主测人的测评结果，作出对被测人的素质判断。
【资质模型法】
资质（petency），也译作“胜任特征”，由哈佛大学教授戴维&；#8226；麦克莱兰（David Mcclelland）提出，并明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”
资质自上而下包括知识、技能、态度、个性、内驱力五个层面。引用弗洛依德的“冰山模型”来说明资质的特点：
（1）水上部分：知识、技能，属于应知应会部分，明显、突出、容易衡量；
（2）水下部分：态度、个性、内驱力，属于情感智力部分，隐藏、难以捕捉、不易测量。
事实上，决定一位员工的绩效，往往是水下的这三种深层次因素，但因为它们难以考察和测评，而常常把它们忽略。
建立资质模型要运用行为事件访谈法（BEI）、资质编码记分等技术。
研究表明，成功的资质包括以下六大类20种：
（1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。
（2）服务特征：人际洞察力，客户服务意识。
（3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。
（4）管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。
（5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求。
（6）个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。
这种方法的操作性、规范性很强，对于选人、用人、育人、留人非常有效，但工作量大，成本较高，建立资质模型需要专家的帮助。txt电子书分享平台
【组织谈话法】
组织委托一位或几位代表与被测人谈话，谈话内容为对目标岗位的认识，自我剖析长处和短处，上岗工作思路、重点及措施，以往成败及原因。通过谈话，进一步了解被测人的思想认识水平、敬业精神、领导能力、专业水平、工作绩效等胜任特征。txt电子书分享平台
【当面访谈法】
在约定的时间、地点，面对面地交谈、观察，通过被测人的回答和行为表现，评定其内存素质状况。与标准化的心理测验相比，其优势在于，主动权主要控制在主测人手里，以观察和谈话为主要工具，具有双向沟通性，获得的信息更丰富、完整、深入。这种方法