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刘晓光：那不一样。首先包玉刚他们是一种完全自主运作的载体，第二他们有一个非常清晰的动力机制，产权非常清晰，拉一船挣五个大洋，全分掉了。
苏小和：属于不同的产权问题。
刘晓光：另外，他们确实也走上了很专业化的道路，做船就做船，做盐就做盐，有少数做化工的。那代人也很专业，那一代的企业家在当时的社会地位很高，当年商会地位很高。
苏小和：我看过一个关于商会的史料，商会提出“如果我们没有权利就不交税”，这已经有一种*宪政的诉求了，就像当年的美国一样。
刘晓光：最近我看了很多很奇怪的现象。我在纽约时看到一个叫做“城市合作组织”的团体，聚集了美国纽约最好的企业。这个组织就干两件事，一件事是不断地提建议，另一件事就是做公益事业，他们组织的主席是轮流的，也挺有意思。 优秀的投资集团模式是相关多元化的
苏小和：请你描述一下你大概的知识结构。
刘晓光：我的知识结构是这样，当兵、进工厂、上过大学、学商业经济。对于投资、地产、外汇、金融都比较熟，因为接触的面太多了。将近30年了，天天对付地产商、投资商、外汇、进出口、商业、股份制改造、金融、证券、期货、基金、担保、保险。我跟你谈话的时候思路是来回变的，一会儿我想着地产，马上要转换到证券上，再过会儿就担保，完全不一样的。我们的主业格局是5—3—2，50％打到了基建上，就是污水处理、高速公路、地铁这些建设，30％是做地产的，还有20％是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个像是足球队的矩阵：5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流；3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007年~2008年这一年，我们这两项有22亿利润。
苏小和：你的理论构成是哪些？
刘晓光：理论方面，当年对《资本论》很熟。后来我学习的是商业经济，再后来主要是投资、融资。
苏小和：工具性多一点。
刘晓光：工具性、实用性多一点，真正的宏观经济学理论少一点。
苏小和：但我感觉你也很懂宏观经济。
刘晓光：也懂宏观经济，因为我经常跟大学的教授们聊天，我也兼任几个大学的教授，一两个月开一次宏观经济研讨会，跟学者们交流，而且本身我也关注这个领域；但目的还是实用的、工具型的、实战型的，跟企业息息相关的。
苏小和：你描述的5—3—2的矩阵，这个多元化的格局是被逼出来的，还是有意为之？
刘晓光：是有意为之。为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二是宏观的环境对行业影响很大，如果政策打压地产地产就不行，突然打压金融金融就不行。
所以，一个好的投资集团，一定是相关多元化的，绝对不是一元化。垄断才能一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的，这是最好的商业化的结构，在现如今的中国是这样的。因为世界市场投资周期不断变化，20世纪90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产。它是来回不断变动的。
刘晓光的历史观（12）
在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。
苏小和：但是有一个问题，你看西方的大企业，90％都是专业化程度很高。
刘晓光：不，GE也是多元化的。
苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光：对，这里有几个特殊情况：首先，美国的法制环境非常稳定，知识产权保护得非常好；第二个，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、品牌渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国有特殊国情。
苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光：相关多元化，或者是三元化、两元化，不要太多了。
苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？
刘晓光：跟得上。为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，它是一种专业化的管理方式，这些都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是三个国有企业的子公司。
苏小和：股权比较多元化。
刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。
苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？
刘晓光：新型企业模式。也想把上面多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题。我们本来是国际私募接近成功了，后来卡住了，为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90％来标价，那别人的资金就进不来了。
苏小和：你投资这块是什么模式？做PE（私募股权投资）吗？
刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资；主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场中大的重组、并购动作。PE我们做得不大。
苏小和：更不做风险投资？
刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。
我曾经设想过一个很伟大的商业模型，没有实行得通。中国的企业事业部制也好，或者说部门管理制也好，管理很多企业。我当时的设计是打乱这个模式，实行一个新的商业模型。当时我最早提出了150亿、150人、占领150个城市，但这里会出现风险。我设计了六个平台，一个叫信息搜集平台，一个叫项目评估平台，一个叫资金调度平台，一个叫追踪审计平台，就是任何角度都在我这个平台里转。当时我设计好了，如果当时要做的话，我们资产这一块可能达到上千亿。那时候一亩地的价格很便宜，拿几千块钱可以占一大块地。但是有一个问题，我哪儿找这150个董事长啊？
苏小和：人力资源的问题，说白了最核心的还是人的问题。
刘晓光：还是人的问题。
苏小和：你的思路特别清晰，很有激情。
刘晓光：有点激情，但是现在有什么问题呢？这一代企业家年龄比较大，我都54了。
我们需要改革的声音
苏小和：你曾经也遇到过一些麻烦事，你现在看上去很淡然，看上去气色很好，满面春风。
刘晓光的历史观（13）
刘晓光：因为只要你是在循环，在做生意和经营的过程中，肯定会遇到各种风险，有些会是你肯定想不到的。
苏小和：你的心态很好。我对张文中的印象也很好，他很有才气。从一个卖小菜的摊子做成了那么大的物美集团，他现在的状况很让人无奈。
刘晓光：他确实很聪明，也很年轻。他也是得益于中国改革的这种大局。我也说过他这件事。他把国有企业拿过来，就把它私有化了，这并非不可以，但一定要符合法律。其实还是方法有问题。因为你是在一种环境下生存，如果出现了很多不规范的东西，你肯定在这里边会有各种碰撞，这是避免不了的。
现在中国企业下一步发展我看了看，大概有这么几个大的问题：一是改革还要进行，不改革，不进行机制上的塑造，在一个水平上可以走，再往上肯定就走不动了。
苏小和：碰到天花板了。
刘晓光：第二个，要抢占世界经济的制高点，要鼓励中国企业。要创新，抢占制高点。IT这一块已经过去了，中国也赶上了一部分，但是基本上是由美国主导。这次的绿色经济，我估计会是欧洲主导，我估计谁的起点跟他们一样谁就发财了，就会在经济利益格局的变化中掌握主动权了。第三个，还要在中国企业中提倡产业报国、民族自立这些观念。
苏小和：还需要有使命感。
刘晓光：要提倡使命感。第四个方面，应该提倡更多企业做一些公益，改变企业家心灵中的问题，体现更高的精神价值。
再一个，要向西方大企业学习。人家一百年是只骆驼，咱们都是小兔子，还要跟它们学。它们的管理技术、战略愿景、方法制度、机制塑造、市场的营销技术、品牌渠道，都得学。现在我们所谓的世界500强是多少个企业集合成为一个大企业，才进到500强。而西方发达国家的企业是单个的企业较量，那不是一样的概念。
要改革的内容就很多了，肯定将来还是要解决一个产权清晰、治理结构清晰的问题。另外，中国企业还是要走国际化之路。国际化并不是合资了就算国际化了，要有国际化的资本、国际化的人才、国际化的机制、国际化的市场和国际化的营销渠道，这些是一体化的。
苏小和：国际化包含的内容的确很多，不是简单的概念。
刘晓光：这是一个思想观念。比如芬兰，它是一个森林国，也是造纸大国，但是它自己的森林并不动，它90％的造纸厂是建在其他国家。所以，这次金融危机是最大的投资机会，比如在矿产、水源、林业、品牌、渠道各个方面，最好的抢占资源的机会不能丧失了。
苏小和：全球金融危机爆发之后，是中国经济转型很好的机会，可是我们的政府没有考虑这些，还是在考虑就业，考虑小问题。
刘晓光：这有两个问题，一个是4万亿的庞大投资掩盖了这些问题。第二，政府更多的关注点在民生上，就是这些就业问题、社保问题。
苏小和：可是民生方面也并没有做到最好。
刘晓光：最关键的问题是，我们没有真正做好准备，没有将这个机会上升到国家战略层面。当年日本有个拓殖银行，在美国经济不行的时候，日本有一段时间很活跃，鼓励大量企业进军世界市场。
苏小和：就是进行海外扩张，那个时候日本几乎用10年时间就把美国市场占领了。
刘晓光：后来也有学坏的企业，叫“五鬼搬运”。比如你给我10亿美金，建一个球场或者酒店旅游区，当拿到10亿美金之后就被当做利润，后来就亏损、工程烂尾，也出现过类似的一些鱼龙混杂的现象。
刘晓光的历史观（14）
苏小和：日本经济也有这样一个问题，也是政府主导太过了。
刘晓光：一个是政府主导，一个是银行与企业高度相关，另外企业负债率很高。像韩国一些大企业，最高是350％的负债率，我们的企业70％负债率就算比较高的。这个还是应该上升到国家战略角度，秘密地组织一些“国家队”或者很好的民营企业，有目的、有战略性地去占领资源，因为我们将来还会面临人多、地少、资源少的局面。
苏小和：但是这个4万亿投放下去以后，全在国有企业里面，民营企业在消解，私有企业在萎缩。
刘晓光：投资的国有企业主要集中在铁路、电力、基础设施、交通、能源等领域。大批国有企业并没有拿到钱，比如我们就基本上没有。
苏小和：但是这种资本固化到能源、交通等领域以后，会对下一个阶段经济产生一种很大的伤害。
刘晓光：对，就像是一共有5个馒头，把那3个都给特定几个人吃了，其他人就没的吃了。另外，会导致产能过剩，很有可能越是振兴越会过剩，这里面临结构调整的问题。
苏小和：所以现在是一个很好的结构调整和转型的机会。
刘晓光：是重大的结构调整机会，是第四次产业革命的一个新起点。我们能不能抓住世界性的资源整合？能不能占领并抓住这个历史机会？你看美国银行的股票6块钱变成13块了，花旗从1块钱变成5块了，这其实都是最好的资源。还有金融资源、矿产资源、水资源、林业资源，包括农业资源的机会，当时都是一个最好的时期。但是现在再去跟人家谈就不一样了，他们基本上活过来了。
其实，现在中国的企业家还是应该有一种共同的声音，要有改革的愿景、改革的愿望，要有这种声音。
苏小和：由企业家形成一个非政府组织，然后发出一种声音。
刘晓光：一种声音就是改革的声音、开放的声音、市场的声音。现在很多东西走不走市场化道路还是一个问题，要改革、要开放、要进一步市场化，可能要有这种声音。因为如果不改革，改革动力没了，基本上就要倒退了。如果你的GDP很高，社会上歌舞升平，但是改革动力没了，那你就可能在这个阶段停滞不前了。那么改革什么？这当然是更具体的问题了。还要不要产权制度改革？要不要建立真正的治理结构？一个企业，不论是国有的还是民营的，应该有一种什么样的动力机制？如何与世界接轨？这都是比较大的问题。否则，我们总是觉得自己过得很好，一片光明，认为国有企业利润很大，实际上这些数字掩盖了很多东西。
苏小和：刚才你讲的关于转型、绿色革命的话题，让我们很警醒。
刘晓光：现在我们在重压之下。在参加夏季达沃斯之前，幸亏我看了两万多字的资料，做了充分的准备。我说中国是渴望绿色的，中国政府做了很大努力，中国企业也做了很大努力，我们都做了什么样的事。在对话过程中，我突然发现一个问题，美国、英国企业家他们个个对绿色革命都有很深的研究，而中国企业家在这场论坛上几乎没人发言。幸亏我提前做了准备。这种压力我们是逃不过的。
苏小和：如果不转型我们又将处于产业链最底层，成为别人的附庸。
刘晓光：美国人很聪明，先制定交易价格、交易标准，再制定交易时间表，然后开始打压你，让你买他的技术、设备。这次产业革命他们又占了先机，咱们总让发达国家给我们技术，但他们怎能把这些知识产权给我们？那些环保技术都是很高级的，他们根本不会给中国。
柳传志的忍耐力（1）
柳传志，江苏人，1944年出生，联想控股有限公司董事长兼总裁，联想集团非执行董事，联想集团董事局主席，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长，中华全国工商业联合会副主席。曾被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
在一个有高官在场的某会议上，一名经济学家对我说，中国的企业大致分为两类，一类是有官方背景的企业，一类是暂时没有官方背景、但在努力寻找后台的企业。这样表述的时候，经济学家抬起头看了看身边的柳传志，笑着说，联想应该是一家有官方背景的企业。
年过60的柳先生终于掩饰不住自己的愠怒，他侧过身体，盯着经济学家的眼睛问道，你说我们到底有什么背景？一个卖PC的企业，又需要什么了不得的背景？
作为一个旁观者，我忽然对老迈的柳传志先生产生了深深的同情。
如柳先生所言，今天的联想控股尽管有着显赫的影响力，但它涉及到的相关产业，的确都在完全竞争的行业之中。比如联想集团，不过是一家基于PC品牌研发、生产和销售的公司；神州数码不过是专做国外大的产品品牌代理业务和软件业务的公司；联想投资的高科技领域、风险投资和弘毅投资的并购投资管理，以及融科智地的房地产开发，都是基本上没有政策门槛的行当。
换句话说，柳传志可以进入这些领域，浙江温州或者福建泉州任何一个名不见经传的商人一样可以进去，并能迅速成为柳传志的竞争对手。
但两类企业的制度性格局却反差惊人。比如温州的奥康，王振滔以3万元起家，今天已经积累到近50亿的资产。如此庞大的财富，其产权当然仅仅属于王振滔，别人无权置喙。如果有人要想拿到奥康的股份，必须腰缠庞大的资本，方可展开沟通。柳传志的格局当然远远不如王振滔。今天的联想无论有多大的盘子，其大股东必然是中国科学院。几年前，联想当然有过产权意义上的改制，柳传志和他的管理团队由此开始持有一定数量上的股权。但无论如何，今天的联想，依然是一家以国有体制为主导的股份制公司。
现在的局面显然是由于一些常识的缺席，比如企业产权的自然人性质最终将决定企业的发展能力；比如企业创始人制度和创始人期权制度的建制不足会导致企业的价值模糊；还比如，可能正是抽象的国有股权占据了企业的重头，企业的内部才会滋生严重的官场文化，人与人之间的内耗将因此损伤企业的发展。但人们的观念，甚至是主流观念，并不认同上述常识。他们会将一家国有企业产权制度上的革新解读成分配不公和国有资产流失，甚至解读成企业家的贪婪。
以柳传志做事的气度，他显然是想要突破这样的困境。之间的可选项不在少数，比如尝试着与一家有资本实力的金融企业合作，通过并购的方式稀释掉联想占大多数份额的国有股份，并最终导向清晰的企业自然人产权体系。
但阻力看上去可能比计划更让人望而生畏。联想的产权改革，必然要取得中科院、国资委甚至是更加高端的管理部门的一致同意，同时，还要接受主动并购企业的上级监督管理部门的认可。
某种意义上，这正是今日联想不能回避的困境，也正是我们要对柳传志先生报以同情的地方。
柳传志的忍耐力（2）
最近10年来，为什么在完全自由竞争性领域发展的大量国有企业，纷纷完成了清晰的产权制度改革，联想控股也一直在完全竞争的领域发展，但直到今天为止，其股权结构中，非自然人的国有股权还占据主要位置？
为什么诸如联想这样的中国企业，会在管理上大面积复制中国的官场文化？这包括了一定程度的个人崇拜、信息不透明、员工的个人主动性和创造性缺失、资源内耗严重等等。
为什么诸如柳传志这样老资格的企业家，到今天为止仍然没有完全企业产权意义上的进步，而继�