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为了一张空头支票。
只要形成了首善的思维习惯，并让首善的理念贯彻到生活中去，成为一种生活方式，培育首善的行为习惯，就能形成“自运行机制”，做到“群龙无首”，使系统自如地运转起来。
又比方说，在企业中如果建立了企业训练体系，建立了内部训练师队伍，形成了岗位培训、挂职锻炼、“传帮带”的培训机制，就能很好地解决企业自身的培训问题，这个时候企业的培训就无需或者说可以减少使用外聘培训师了。
例如，通用电气集团形成了良好的人才选拔机制，不但为其他世界500强企业输送了很多优秀的管理人才，自身也极少出现人才断档。而同样是500强的个别企业由于未形成这种机制，则多次出现过大的震荡。
从首善的角度来说，“群龙无首”体现到企业管理中，就是不要把事情复杂化，抛开那些繁文缛节，我们得到的最终是效率。
“群龙无首”就是要让管理“傻瓜化”，形成机制，把事情做对。
例如，许多企业提倡一页纸报告，一分钟汇报，还有流程制度的表格化，组织的扁平化，其实都是管理“傻瓜化”。
《孙子兵法》也讲：“上兵伐谋，治众如治寡”。
首善的最高境界，也就是管理的最高境界。在一个企业或组织中，只有目标集中，在一种尽量简单化的体制中，才能保持更高的组织效率。
在企业组织中，管理的最高境界并不是把流程和制度复杂化，而是要用格式化的表格，把所有的信息都放到共享的企业网络信息系统里，最终就是要把事情简单化，同时，形成良性的运行和核查机制。
第80节：人人成为“首善家”（4）
在英国上议院的楼梯口处，曾长年累月地站着一位老人，大家都不清楚他是干什么的，但在政府每年的人员编制中都有他。原来，在17世纪时，英国王室设置这样一个位置，是为了检查议员先生们是否戴了礼帽。
传统的威力是如此之大，议员们早没了戴礼帽的习气，但这一位置却奇怪的保留至今。正是缺乏一种首善的机制，导致了这一毫无意义的肿块的存在。
同样，公司也不可能完全避免无意义的肿块。通过首善法则的运用，我们可以尽量地削减它。
许多公司在创业之初，规划都是较小的，人员是人尽其能，公司全效率地运转着，但业务的发展必然导致人员的扩充，早先的精练作风无形中可能就慢慢消逝了。人们的视线开始模糊，并可能忽略了原来的目标，因为有太多的东西来干扰他们。
对此，彼得斯也认为，过多层级设置会减低工作效率，造成组织机构的臃肿，而他发现那些效率最高的都是那些小厂而不是大厂。公司的规模一变大，就必然带来复杂性。要想使一个组织能更好地发挥效用，就要保持组织的扁平化，尽量使事情保持简单明了。
誕 “呆若木鸡”
当一个人刚步入社会时，他会抱着好奇心试图去尝试和探寻一切，而当稍有智识和才干，便容易与人盲目攀比，或者自以为才高八斗，干出一些力所不能的事来。
或者在相互比较中，发现了自身的不成功，便陷入卑微和自责的失落心境，进而在寻寻觅觅中迷失了自我。
而一旦在经历风雨之后，就可能产生出“顿悟”，无论发生什么，对世事都能保持一份坦然的心态。
古代有个成语叫“呆若木鸡”，最能说明这一人生的心路历程。
有位纪先生是春秋时训练斗鸡的行家，由于他的名声太响亮了，于是齐王也把他找来训练斗鸡。
纪先生才养了10天，齐王就不耐烦地问：“养好了没有？”
纪先生答道：“还没好，这只鸡性情高傲，自大得不得了，时候还不到。”
过了10天，齐王又来问，纪先生回答说：“还不行，它们一听到声音，一看到人影晃动，就惊动起来。”
又过了10天，齐王又来了，他已经很不耐烦了，当然还是关心他的斗鸡，纪先生说：“不成，还是目光犀利，盛气凌人。”
一个月后，齐王已经不抱希望来看他的斗鸡。没料到纪先生这回却说：“差不多可以了，鸡虽然有时候会啼叫，可是不会惊慌了，看上去好像木头做的鸡，精神上完全准备好了。其他鸡都不敢来挑战，只有落荒而逃。可见它真是天下无敌的斗鸡！”
现在对成语“呆若木鸡”的运用，其实已经脱离古意了。这是需要我们反思常识的。
我们看到，呆若木鸡不是真呆，只是看着呆，形状呆，实际上却很能斗，可以应战，可以吓退群鸡。活蹦乱跳、骄态毕露的鸡，反而不是最厉害的。
目光凝聚、纹丝不动、貌似木头鸡的人，才是武林高手，根本不必出招，就令敌人望风而逃。
“真人不露相，露相不真人。”说的也是真正的高人不到关键时刻，是不会轻易显山露水的。
当然也有人理解偏了，以为真正有才华的人就是不显山露水，而那些爱表现自己的人往往没有真本领。
他们理解的偏差在于没有关注到“不轻易”三字，也就是说，真正的高人在关键时刻是一定会显山露水的，否则他就永远只能是所谓的“世外高人”。
对“真人不露相”的全面理解应是：不管受什么委屈都要忍着，但有机会了也不要谦虚，所谓待机而动，同时也要见好就收，不要好戏唱过头。这样才能收放自如！
现代社会是竞争的社会。在“知识爆炸”的今天，竞争愈加激烈，而表现自己愈加重要。如果你毫不表现自己，即使你是一块“璞玉”也会被别人当做“石头”的。在石头和璞玉之间，人们一定会选择后者的。
在关键时刻仍不知露相的真人，势必会被淘汰，淹没了自己的才干，成为怀才不遇的“世外高人”而最终一事无成。
第81节：人人成为“首善家”（5）
古代有个叫“毛遂自荐”的故事，讲的是战国时代发生在赵国的事。毛遂是平原君的门客。秦军攻打赵国，平原君向楚国求助，毛遂自动请求前去。到了楚国，平原君跟楚国君谈了一上午毫无进展，毛遂挺身而出陈述利害，楚君才答应出兵，救了赵国。此后毛遂得到了重用。
在时机成熟，需要我们挺身而出的时候，一定要显露才华，“该出手时就出手”。
如果毛遂不在关键时刻挺身而出，又有谁会知道他有超人的才能呢？如果他不去楚国，那么平原君肯定搬不到救兵，赵国一定灭亡。由此可见适当表现自己，在关键时刻展露自己的才华是多么重要！
而人生在经历风雨后，就会逐渐进入“遇事宠辱不惊，胜似闲庭信步”的境界。
具备豁达大度的胸怀，及不为世事所累的洒脱，反而更能做到“以我为主，主动出击”。
我们这里讲的“呆若木鸡”，如前所述，并非真呆，而是指心志的沉着与冷静，这种沉着与冷静，是一种自信与实力的体现。
正所谓“静如处子，动如脱兔”，首善就是这样一种“内力”修为。
这种修为达到一定境界，就能成为“琴道高人”，弹指一挥间，三丈开外击人于无形！
誕 “有为”“无为”
“顺应天时，事到功成，无为而有为”，被很多人作为人生信条。一次偶然的机会，笔者的一位朋友在乘车时，跟一位年轻“的哥”闲聊，大谈特谈“顺应天时”之道，颇为自得。
不料，“的哥”调侃道：“我现在还处在‘有为’阶段，不要跟我谈‘无为’。”
笔者在场听到这不经意间的一句话，猛然警醒：跟一位年轻“的哥”谈“无为”，是不是过于消极，或过早了些？
通过对中国古文化的研究，笔者发现，“无为”也是有条件的；在我们日常的生活工作中，不能忽略此一信条所蕴涵的首善法则。
人们在年轻的时候，往往是一无所有，需要白手起家，如果不知“有为”，在现实中就有可能是一叶浮萍，“随波逐流”，这可不是“无为”了。
而当一个人或一个组织处于优势地位时，只要“顺天应人”，就完全可以“事到功成”，而且这种“无为”还有助于发挥出系统的最佳效率，因而是极为重要的。
在这个阶段，就如同《基业常青》所说，已经造好了“种”，或者是营建好了“孵化器”，“自运行机制”已经完全建立。
所以说，人生的成长或者是组织的壮大，虽然在过程中会要“有为”，但最终的目标是要追求一种“无为”。
常听一些成功人士谈起，要在40岁以前“退休”，在50岁交“接力棒”，与其说这是一种“隐退江湖”，不如说成是追求一种“无为”的境界；是在事业有成之后，对首善法则的不自觉的认知。
下面，我们就对古代的“无为”做一番探究。
老子在《道德经》中谈到“无为”。这里的“无为”不是不为，而是不强作妄为，要顺应客观态势、尊重自然规律。
“道法自然”做到了，不强作，不妄为，就能够达到“无为而无所不为”的境界。
任何事物在变化过程中都是从无到有，再从有到无，有与无相继替代与变动。
王安石强调“有无之变，更出迭入，而未离乎道”。也就是说，归根结底，有无的对立统一关系是道自身的表现，所谓有与无都只是关于道之存在形式的描述而已。
老子以车轮为喻，30根辐条共同连接到中间的车毂，在毂中有可穿车轴的空洞，这样才能使车子发挥作用。毂中的空洞就是无，老子据此而言车之用在于无。
王安石认为，老子的说法是片面的。毂辐虽然以其“无”而为车之用，但是毂辐本身则是“有”，只要工匠把毂辐造出来，自然就形成了中间的空洞，也就有了“无”的作用。因此，“无”之用是不能脱离“有”而单独存在的。
如果只看到了“无”的作用，而不造毂辐，那么哪来车之用呢？王安石由车之有无进而谈到社会政治层面的有无。相对于礼乐刑政来说，自然无为就是“无”。但是，如果没有礼乐刑政这些社会规范，而只是一味强调自然无为，那是不可能治理好天下的。
第82节：人人成为“首善家”（6）
王安石还说：“有为无所谓，无为无不为。”从效果上来说，那种违背事物发展规律的“有为”，是不会有什么好结果的，而顺应事物发展规律、毫不费力的“无为而为”，则无事而不成。
对于“无为”的理解，儒家和道家也有所不同。
儒家并不反对无为而治。无为能治更佳；无为不能治则当有为而治。
道家为政并非主张一切无为，而是主张该为而为，不该为则不为。先有无为思想，然后可以有为。无为有为均以民为本，以人为道。
何为无为？“处权而不用，清静而不动，宽大以兼容，慈厚以怀众，以民为功，以众为势，由此无为而治。”当政者无为，国民方能有为；当政者有为，国民则被迫无为。国权政权膨胀，人权民权则受压；国权政权俭约，人权民权方易行。
可以看到，古代的这些“无为”智慧，“无”不是什么都没有的意思。而我们做首善，如果能做到“无为”，实际就可以“顺天应人”，达到一种极高的境界。
3 先是首善家，后是企业家
从首善的观点和角度来说，我们更倾向于将那些企业老板称之为“悟道家”，而不是“企业家”。对于“悟道家”的称谓，最为关键的就在于显露真心、要悟真道、探求本源、反思常识。
在现代企业管理中，首善需要处处体现，作为企业家、战略家、领导者和经理人，只有先成为一名首善家，完成对企业的悟道，才能站在企业的高度去思考和解决问题，其行为表现才能与企业的核心价值观相吻合。
例如，目前世界上正在推行“全面员工满意管理”的活动，大多数企业也逐步意识到只有员工的满意，才有客户的满意、组织的满意。所以说，“员工满意”就是“客户满意”、“组织满意”的首善，增加员工对企业的归属、认同、忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。
另外，针对知识型员工的“人本管理”、“知识管理”的提出，也是一种符合时代特征的，潜在的首善法则在起作用。
在企业组织中，许多的首善工作若环环相扣，会产生出一种协同效应。
例如，实行流程再造是组织扁平化的首善，而组织扁平化是提高组织运行效率，提高组织效率的首善。
领导管理的首善法则是“管得适度，才能管得最好”。
根据科学测量，领导管理最适宜的幅度一般在7人以内，保持适宜的管理幅度（也就是“管得适度”），也就是领导管理效率（也即“管得最好”）的首善。
实施准时生产、零库存制度，处理好与协作厂之间的关系，这些都是降低成本、节流开源的首善。
再比如，优秀的企业内部培训师对培训的首善运用包括：培训前要做好需求分析；要预先定好培训课程的框架体系；培训开始时要启动学员的注意力；培训过程中要促进与学员之间的良性互动，等等。
在企业组织中，缺乏首善的事情很多，其表现是临阵磨枪，治标不治本。
这要求我们在企业的各项工作中，追本溯源，以首善思维、企业的首善就是要注重这个“首”字，就是要所有的事情虑在议先，议在定先，定在做先，做在说先，尤重防患于未然。
以企业员工做工作计划为例，我们看到有许多的员工做计划，就是一个单纯的方案，而未做好附属的配套体系和跟进措施。这样的计划是难以实施到位的。
企业员工无论是做计划还是做别的事情，最需要遵从的就是5W1H，这是最基本的做计划的首善法则。
5W1H是指：what（什么事）；why（为什么）；where（什么地点）；who（对象是谁）；when（什么时候）；how（如何进行）。企业员工计划行为的首善就是5W1H，是分析Know…what/why/where/who/when/how的必然结果。
遵照做计划5W1H的首善法则，单纯设计一个方案，还只是完成了计划的20％。一个完整的计划应当包括方案、工具、流程、推进的时间、过程控制等五个关键要素，只有全面把握，才能算得上完整。
第83节：人人成为“首善家”（7）
在还没搞清什么是5W1H之前，就开始去做计划并递交给老总，最终的结果是导致老总的“两难”：你说不批吧，会打击员工的积极性，你说批吧，又怕这种不到位的计划，会造成执行不能，损害企业整体利益的后果。
在企业中，要处理好上下级的关系，也需要做好首善。
对于下级来说，要先明确自己的岗位职责，不能逾越自己的身份，去干扰上级的工作。因此，要服从公司的规章制度，要在企业的流程和制度中去实现自己的人生目标。
对于上级来说，要明确自己的任务是制定公司的战略、规程，对员工进行绩效辅导，培育和选拔优秀员工等，而不要随意插手下级的工作，给下属充分发挥才干的空间。
上下级间进行沟通时，要做的首善工作：就沟通的重点做好记录，准备问话提纲，以节省沟通的时间。
所谓“好记性不如烂笔头”，还要准备好合适的记录工具等。这就是沟通前的首善。至于沟通过程中的首善，则是要互相尊重，要仔细倾听，不要随意打断对方的话或随意插话，要全面理解对方的语意，以不致出现偏差。
就企业运营的整个流程来说，企业运营的六大要素可概括为“产、供、销、发、人、财”，而无论是整个企业运营系统的首善，还是这六大要素的首善，对做好企业的运营和管理都是至关重要的。
我们要加工生产零部件，先要配置或引进先进而优良的生产线，在具体加工零部件时，先要定好零部件生产的设计图，否则就有可能生产不出合格的零部件来。所以，性能优良的生产线及设计良好的加工图纸，就是加工生产零部件的首善。如果产品的模具粗糙，设计图不精准，工艺设计存在问题，加工生产出来的零部件必然也会存在缺陷。
配置或引进性能优良的生产线的首善是要做好设备管理。设备管理又可分为行为前及过程中的首善两个部分：
设备管理之前的首善是要做好市场调研，不买错设备，并以最好的性价比购买。
有些设备是可以及时到市场去购买的，有的在市场上难以买到，甚至还要通过进口，所以需要做好库存储备，以备生产即时之需；而要做到这一点，关键是要先做好设备购买的规划。所以，这里还要涉及到设备管理过程中的另一个首善——库存管理。
海尔在生产环节的首善就做得很好，它们在每个人负责的产品线上，都立有牌子，标明了其应负责的责任范围，建立“日事日毕，日清日高”制度，以及一系列的绩效考核评价指标体系。
产品供应的首善是要建立供应商的评价指标体系。
例如，要建立一整套的供应商评价指标体系，建立良好的产品供应系统，处理好各产品供应商之间的关系，使产品的供应和配套服务及时到位。
产品销售的首善是先要做好关键客户销售、做好终端渠道管理，并且要通过销售环节了解顾客的需求，以市场为导向提供更适合客户需求的产品。
例如，格兰仕对产品销售的首善是：将产品定位在低价位的微波炉产品上，要打造微波炉品牌的第一。因此它们的研发重点，包括产品的设计，�