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你的行动方案，然后根据你的行动方案，选择或者调整 自己
的行动方案。所 以，选择行动方案并不是件简单的事情，你
要了解 自己同时还要了解对手。
同样我们还是以 《时代》和 《新闻周刊》两个媒体的较
量来说明这个 问题。
当每个星期 《时代》的编辑们一定举行闭门会议论讨下
一个封面故事的问题时，他们很清楚此时 《新闻周刊》的编
辑们也在开会，选择下一个封面故事。反过来， 《新闻周刊》
的编辑们也知道 的编辑们正在做同样的事情，而
的编辑们也知道 闻周刊》 的编辑们知道这一点……这
两家新闻杂志投入了一场策略博弈。
由于 《时代》与 《新 闻周刊》 的行动是同时进行的，双
方不得不在毫不知晓对手决定的情况下采取行动。等到彼此
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发现对方做了什么，再想做什么改变就太迟了。当然，这个
星期的输家下个星期很可能竭力反扑，不过，等到那时，说
不定已经出现了一个完全不同的新的故事模式，开始了一场
完全不同的博弈。
要注意这种同时进行的博弈与相继 （一先一后）行动的
博弈所要用到的策略思维和行动是完全不同的。对于像下棋
这样的一人一步的相继行动的博弈，每个参与者都必须向前
展望，估计对手的意图，从而倒后推理，决定 自己这一轮应
该怎么走。这是一条线性的推理链： “假如我这么做，他就会
那么做 若是那样，我会这么反击”，依此类推。也就是
说，你怎么走，完全取决于对手的上一步行动。
而在同时行动的博弈里，没有一个参与者可以在 自己行
动之前得知另一个参与者的整个计划 。在这种情况下，互动
推理不是通过观察对方的策略进行，而是必须通过看穿对手
的策略才能展开。要想做到这一点，单单假设 自己处于对手
的位置会怎么做还不够。即便你那样做了，你只会发现，你
的对手也在做同样的事情，即他也在假设 自己处于你的位置
会怎么做。因此，每一个人不得不同时担任两个角色，一个
是 自己，一个是对手，从而找出双方的最佳行动方式。与一
条线性的推理链不同，这是一个循环 “假如我认为他认为
我认为……”，诀窍在于怎样破解这个循环。
你怎样才能看穿所有那些错综复杂而又看不见的策略呢？
首先，你不要把其他参与者的未知行动视作像天气那样，具
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有与个人无关的不确定性。上班之前，你可能收听天气预报，
知道今天是否下雨，你会利用这个信息去决定要不要带一把
雨伞去上班。当然，你带不带伞，丝毫不能影响天下不下雨。
但为封面故事而做决定的博弈则完全是另外一回事。
区别在于， 时 的编辑对 《新闻周 有一个非常明
确的了解 另一个杂志的编辑与天气不同，他们是策略的
博弈参与者，就跟 《时代》的编辑 自己一样。即便一个编辑
不可能真的观察到另一个杂志的决定，他也可以通过另一个
杂志的视角思考这个问题，尝试确定它现在一定在做什么。
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有时候，某参与者有一个优势策略，其他参与者则没有。
例如，我们还是以 《时代》 与 《新闻周刊》的封面故事大战
做例子。
假设全体读者略偏向于选择 《时代》。假如两个杂志选择
同样 的新 闻做封面故事 ，喜欢这个新 闻的潜在买主当中有
的人选择 《时代》 的人选择 《新 闻周刊》。
，
对于 《时 ，艾滋病新药仍然是优势策略，但对于 《新
代》
闻周 就不再是了，因为 《时代》的优势策略是选择艾滋
病新药这个主题，如果它也做同样选择，那么只能得到
的读者，小于选择预算问题的
换言之， 闻周刊》 的最佳选择不再与 《时代》 的策略
无关。假如 《时 选择艾滋病新药作为主题， 《新闻周刊》
选择预算问题就能得到更好的销量，对于 《新闻周 ，预 算
问题市场总比新药市场要大。
《新 闻周刊》 的编辑们不会知道 的编辑们将会选
择什么，不过他们可以分析出来。因为 《时代》 有一个优势
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策略，那一定就是他们的选择。因此， 《新闻周刊》的编辑们
可以很有把握地假定 《时 已经选了艾滋病新药，并据此
选择 自己的最佳策略，即选择预算问题作为主题。
由此可见，只有一方拥有优势策略的博弈其实也非常简
单。拥有优势策略的一方将采用其优势策略，另一方则针对
这个策略采用自己的最佳策略。
讲到这里，我有必要再次向你强化一下优势策略的概念
和优势策略的两点特征。
人们很容易就会弄错，不知道优势策略的优势究竟是对
什么而言的。 “优势策略”的优势是指你的这个策略对你的其
他策略占有优势，而不是对你的对手的策略占有优势，无论
对手采用什么策略。
某个参与者如果采用优势策略，就能使 自己获得比采用
任何其他策略更好的结果。回顾封面大战的例子， 《时 和
《新闻周刊》都有一个优势策略，但并非一定可以得到比对方
更高的销量。
另一个常见的误解在于，一个优势策略必须满足一个条
件，即采用优势策略得到的最坏结果也要比采用另外一个策
略得到的最佳结果略胜一筹。在前面讲到的例子里，所有优
势策略凑巧都满足这个条件。按照最初设定的条件， 《时代》
假如采用艾滋病新药做封面故事，最坏的结果是得到 的
市场份额；他们若采用预算 问题做封面故事，可能得到的最
佳结果是 的市场份额。但这并非优势策略的一个普遍特
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征。
现在让我们想像一下 《时 和 闻周刊》之间爆发
了一场价格战。假设每本杂志的制作成本是 美元，且售价
只有两个可能的价位选择，分别是 美元 （意味着每本利润
为 美元 ）和 美元 （意味着每本利润为 美元 ）。假 设顾 客
永远倾 向于选择价格较低的杂志，且在杂志价格相同的时候
两种杂志各得一半读者。杂志定价 美元的时候，读者总数
是 万人；杂志价格降到 美元，读者总数将升到 万
人。这时，你可以轻易算出 《时 在四种可能出现的价格
组合里将会获得多少利润，即如果你们都是 美元，利润都
是 万人；一方降价至 美元，独得 万人，另一方分
文不得；如果双方都降，每一方利润都是 万人。
有点像 “囚徒困境”是不是？的确，在囚徒困境中，双
方的优势策略都是招供，在这里都是降价。
《时代》的优势策略是定价 美元 （《新闻周刊》亦如
此 ）。 采用这个优势策略可能得到的最坏结果是赢利
万美元 。但是，采用另外一个策略可能得到的最佳结果
将超过这一数字，达到 万美元 。问题是 比较这两个数字
毫无意义。 万美元的数字是在两本杂志同时定价 美元
的时候出现 的；不过，假如这时 《时代》把价格降到 元，
利润还会更高，达到 万美元。
我们可 以把这些例子归纳为一个指导同时行动的博弈的
法则。即：假如你有一个优势策略，请照办。不要担心你的
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对手会怎么做。假如你没有一个优势策略，但你的对手有，
那么就当他会采用这个优势策略，相应选择你 自己最好的做
法。
提醒一句：我们已经确立了同时行动的博弈的优势策略
的概念。若是换了相继行动的博弈，采用优势策略的时候就
要格外留神。因为策略互动的本质已经改变，优势策略的概
念也会完全不同。假设我们说你有一个优势策略，无论你的
对手选择怎么做，你按照这个策略做都比采用其他策略更好。
若是相继行动，而你的对手先行，你就应该一直选择 自己的
优势策略。
正如我们已经说过的那样，这是你对你的对手每一个行
动的最佳对策，因此也是对现在他选择的这个特定行动的最
佳对策。但是，假如你先行，你就不会知道你的对手将会采
取什么行动。他会观察你的选择，同时作出自己的决定，因
此你有机会影响他的行动。某些情况下，若是采用优势策略
以外的策略，你可能更有效地施加这种影响。
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在实际情况中，不容易 “知彼”，但容易 “知己”。但在
实际博弈中，我们不一定能够做到充分了解 自己。
我们在决策时，首先要知己。
所谓 “知己”，在这里主要是指要熟悉我们的 目标是什
么，我们有哪些可以选择的可能策略 它们构成我们的策
略空间，在对方某种策略给定的情况下，我们各个策略下的
收益是多少，以及实现这些收益的可能性 （即概率）有多大。
举一个拍卖的例子。
竞价者在拍卖之前均要对被拍物品做一个估价，并给出
自己的可能的叫价区间。拍卖时，竞价者这样的行为是理性
的：如果他人对被拍卖的物品的出价不超过他的估价，他将
继续叫价；否则退出竞价。
然而在竞价时，竞价者有时被你追我赶的加价气氛所感染
（不排除不断加价的气氛可能是组织者故意烘托制造出来的这
种可能，这是拍卖方的作弊行为）。竞价者不理会 自己的理性
分析而不断地加价，喊出的价格可能超出自己的理性估价。
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此时，可能的是，某个竞价者最终得到该物品，他发现
自己出的价格高于他对它的估价，他后悔了。在这个拍卖过
程中，拍得拍卖品的竞价者 “忘记”了自己的目标是使该物
品的估价与付出的货币量之差尽可能地大，并且这个值不能
为负值，他 “忘记”了他能够叫出的价格空间。即，他没有能
够真正地“知 己”。
在实际博弈中，我们往往 “忘记了”我们的目标，我们
不清楚 自己想要什么；我们往往不一定清楚我们实现 目标的
可用策略，不清楚某些情况下的收益有多少；在不确定情况
下 我们经常与不确定打交道 我们也往往不能准确估
算各种情况下所得收益的可能性。
我们的 目的是通过 自己的理性计算选择合理的策略，以
达到我们的 目标，然而在此之前，作为理性人，我们首先要
“知 己” 对与 “己”相关的各种要素做出准确把握。
然而，光 “知己”是不够的，我们还要 “知彼”。我们获
取多少收益，不仅取决于我们 自己的策略或者行动，而且取
决于与我们处于同一个博弈之中的其他理性人的策略或者行
动 （当然他人的利益也取决于我们的行动）。即，我们与他人
的利益是相互依存的。
这是博弈论的一个基本假定。这就要求我们，作为策略
家，要了解与我们进行博弈的对方的情况，与我们 “玩游戏”
的对方是一个人还是多个人？他们各 自的 目标是什么？可能
的选择策略是什么？这就是 “知彼”。
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同时， “知彼”要求我们要站在 “对方”的立场上设身处
地地思考。所谓设身处地地思考就是，我们要清楚，我们的
“对方”与我们一样，具有理性分析能力；并且他们有 自己追
求的 目标，他们也想通过 自己的策略选择达到他们的 目标。
当然他们也知道，他们的 目标的实现也与我们的行动密切相
关。我们要将与我们一起 “玩游戏”的人看作理性人。
站在对方的立场上思考就是理解对方，考虑对方基于 自
己利益基础上的策略选择。如果我们只从 自己的利益出发采
取策略，而不顾及对方的策略选择，那么，我们实际获得的
收益或好处将不会是我们所期望的。
站在对手立场上思考，在某些场合下，类似于我们 日常
所说的 “换位思考”。通过 “换位”，了解他人的所思所想，
以及可能做出的相应的策略选择，从而使我们做出正确的策
略选择。
当然，站在对方的立场上思考或者换位思考，并不是说
我们要一味地 “迁就”他人，而是说，我们要了解对方。当
然了解对方不是最终 目的，我们的最终 目的是实现我们的 目
标，或者说极大化我们 自己的利益。
孙子说： “知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一
负；不知彼，不知己，每战必殆。”我们在进行策略选择时，
只知道 自己的 目标或者得益、 自己备选的策略是不够的，还
要知道对方的目标以及对方可能的备选策略。
“知己”与 “知彼”，是正确推理与计算的前提。
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当策略家发现某些博弈明显不利于策略家，或者没有足
够的把握时，策略家最好的方法是退出这个博弈，即 “走为
上”。所谓 “走为上”策略就是，不做任何策略选择。
三十六计中将最后一计定为 “走为上”，道理是深刻的。
“走为上”似乎是 “最下的”策略 （最后的策略），但它被看
成是 “最上的”策略。这个计策告诉我们，如果前三十五计，
或其他什么计策，不能保证胜利，那么最好的策略，即 “上
策”，就是保存 自己的实力的策略，也就是 “走”的策略。
《三国演义》中司马懿在与诸葛亮的空城计博弈中选择撤
兵，尽管在局外人看来是选择失误，但他的选择是有道理的。
司马懿面对诸葛亮这个对手，若选择 “攻城”，他没有把握获
得胜利，最好的策略是退兵 （即 “走为上”），以保存十五万
大军不被打败。
当没有把握获得胜利的时候要能够退出，当明知某些行
动必定失败 ，那更要退 出。所谓 “留得青 山在 ，不怕没柴
烧”，就是告诫人们，当面对绝对要输的博弈时，要能够抽身
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而去，保存实力。
在战争、商业等博弈中人们进行策略选择时，存在 “占
据 先 机 ”或“先发制人 ”策 略和“以静制 动 ”、“后 发制人 ”策
略之别。当局势明显地显露出即刻行动往往能够抢到先机、
将对方置于不利 的位置时，策略决策者要 当机立断，采取
“先发制人”。博弈参与人如果不及时做出决策，往往会延误
时机。但是如果局势不明朗，策略决策者仓促做出某种决策
往往会被对手抓住弱点，使 自己处于不利的境地。此时，最
好的办法是，以静制动，等待时机。当机会来临、对手暴露
出某些缺点时，策略决策者再做出行动。这个策略可以说