按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
尤耸驴己说慕峁弥枨螅渲斜匦肟悸且恍┍匾氖孪睢Ａ硪环矫嫒粢渴袅η竺魅坊蚩捎氩渴艄餐啡闲枨蟆４送馓岣咧葱谢蓟蚰芰λ荚蚴翘峁┬枨螅ㄕ锒�7）。
（3）积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。
□培育部属计划诊断
1。培育部属计划诊断目的
（1）不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。
（2）决定要点再拟定计划。
2。培育部属计划诊断说明
（1）拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。
（2）应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H（或6W2H），在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁（指导的人）”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间（时数或次数）”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。
（3）实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论以使部属能积极接受。然后研究避免忽略执行的方法。而计划则是避免忽略执行所必要的条件，所以必须拟定执行计划。为了防止有所遗漏，可在部门中举办实行计划的发表，最重要的就是对忽略的理由不能轻易的妥协。
□培育部属策略诊断一
1。诊断目的
（1）在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪。
（2）研究深具效果的指导方法。
2。诊断说明
在指导部属方面有高手，相对地也有较为笨拙的人。尽管具备了很强的知识、技能，如果指导方式差，也无法启发对方的学习意愿，所以再怎么学也学不好。甚至花更多的时间可能导致丧失学习的意愿。因此必须自我要求做好指导训练，这就必须在方法上下工夫。
（1）找出作为指导前提的事物。与部属相互确认，并弄清承担工作的目的、范围、内容、执行基准、必要的态度、能力、经验、体力及其程度。如果这些都不明确，则必要之处也相对会模糊不清，所以不可自以为大家都已明白（诊断4）。应掌握部属的态度、能力，并听取部属的意见等，而且除了与部属相互确认，以免有认同上的差距外，还必须与部属彻底检查诊断5的内容（作为部属培育的目标），并取得部属的认同。如果双方有差异，必要点就无法一致（诊断3）。
（2）共同研究指导计划，以启发学习意愿。必须依据必要点来进行指导工作，所以必要点必须明确。如果部属不了解这一点，部属就无法想像学习的必要性，也就无法积极接受指导，因此就无法启发学习的意愿。管理者应灵活运用诊断3、4、6等方法，与部属共同确认必要点。再者，也应共同研究指导计划。先确认必要点，然后再听取部属的意见，考虑接下来应以何种方法指导，再决定计划。若是这么做，则可以如诊断2一样，在接受指导之前就做好事前准备。
（3）编制手册以便有效地推行指导。制作指导手册、入门书、程序表，可使指导正确且有效地推行（诊断8）。同样地，也不要因繁忙而无暇处理，而应从平日就研究利用指导机会的方法与手册制作的方法，并且善于利用。
□培育部属策略诊断二
1。诊断目的
（1）采取适合部属（被指导者）的态度、能力、经验与培育目的的方法。
掌握重点指导。
2。诊断说明
（1）改变指导方法，避免千篇一律。无论如何高明的方法都不是万能的。如果把每个人都视为相同而给予一致的指导，将导致毫无成果可言。因此必须视部属每个人的态度、能力、经验，而采取不同的指导方法（诊断1）。对于新员工则更应详细指导，但也必须让他们自行思考。换一句话说，就是不可以教得太过火。因此在指导之前应决定教导的内容与让当事人自行思考的事项，并研究如何深思的方法。
（2）不令人有被强迫的感觉。一旦有被强迫接受指导的感觉，当事人就会产生抵抗，这是学习中最大的障碍。除了设法启发学习意愿之外，在指导时还应该考虑采用诊断的方法3。最重要的是必须留意每位部属。虽然有此一类型方法的例子，但最重要的是不要太专注于方法。
（3）采取容易学习的程序指导部属。指导时应研究制定易于学习的程序，例如根据诊断6为基本，再注意诊断5的项目。指导内容的不同与程序的安排会影响学习的难易，所花费的时间也不一样。所以在安排程序时应考虑接受指导的一方，而不是指导的一方。
（4）确实地确认与指点，并且不忘给予评价。要确认指导过的事物是否学会了，如果有不充分的地方就要给予指点，而且反复指导直到学会为止。指导完了之后，不要自以为对方学会了，而应再加确认才是（诊断7）。如果确实学会，应以事先决定好的方法进行评价，另一方面，如果学习上花很多时间，则应追究其原因，并检查指导方法。
□培育部属策略诊断三
1。诊断目的
设法积极利用日常活动与接触中的各种机会。
很好，就很有成效。常以因繁忙而无法指导为借口的管理者，他们多半是在发掘机会、善用机会的意志与指导方法上的工夫不够充分。机会指导是部门指导的特征。决定日期，腾出一定的时间来指导，可能会因为各种阻碍而无法实行，但是机会指导是抓住日常的机会，随时都可以进行的，而且机会是无限的。诊断表只是其中的几个例子，其他当然还有许多例子。管理者应该具备坚定的意志，发现有任何机会，就把它列举出来，制成一览表，这样就能清楚地找到可以利用的机会了。此一览表应贴在明显之处，偶尔要阅读一遍，是不忘利用机会的方式。
（2）研究活用机会的方法。指导时，本来就应利用机会，如果在方法上多下工夫，会使指导的效果更好。例如发生错误时，当场指导部属如何化解错误，则是机会指导的一种。此外也要研究指导事项与程序。例如共同检查指出原因，针对原因给予必要的指导（诊断3）。其他方法例如，研究利用不同的机会给予不同的指导。例如与部属一同工作时，会考虑该指导些什么（诊断4）。类似这些工作可以事先记在一览表里，如此将有助于利用机会指导部属。（3）对机会指导做自我检查。即使相当了解机会指导的重要事宜，但实际上却往往办不到。所以不妨决定日期，例如在月底，定期地自我检查是否实施了机会指导以及指导的程度进展如何。事先预备表格，记录对象、内容、利用机会、指导次数等，并确认机会指导的程度，这也是一种方法。
□培育部属启发诊断
1。培育部属启发诊断目的
（1）培育的基本是认识自我启发。
（2）协助并指导部属积极地自我启发。
2。培育部属启发诊断说明
大家都会提到自我启发的必要性，但一问到对自我启发已努力到何种程度时，却常因为工作忙碌而忽略了。管理者应认识对培育部属而言，自我启发是相当重要的工作，所以必须弄清不能自我启发的理由。然后掌握重点，研究出一套援助与指导部属的方法。
（1）设法自我督促。不能推托有空才去做，应自我督促才行。因此要决定目标（内容、程度），拟定实行计划（从何时到何时止、以何种方法）。为了使计划顺利推行，应灵活利用时间，以及善用自我启发的方法。
（2）让部属说出想从事的工作，以作为自我启发的因素。人都有想发挥能力、启发能力的基本欲望，却很难要求他去重视自我启发。因此管理者要注意这一点，应如诊断1，与部属讨论有关自我启发的事宜。例如和部属谈及今后想做的工作、今后努力的方向，让部属觉得如果再不自我启发，明日就毫无意义。
（3）要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足。例如在实行诊断4、5的项目时，应该要像诊断3一样地提供资料等给予必要的资料。想要真正地让部属自我启发首先就要让部属认真地去思考目标。
（4）拟定计划不确实，就会不了了之。为了避免花上好几年的长时间，所以尽可能以6个月为单位来划分目标的期间。因为时间一长久，可能就会失去那股干劲。短期间的话，不但可以确定成果，并且还可轻易地往下一阶段努力。此外，也可计划在月底时自我检查进度。当然，管理者应询问进展情况，给予必要
的指导、鼓励与评价结果，灵活运用其成果，并采取如诊断7一般的推动方法。
□培育部属能力诊断一
1。诊断目的
推动部属的培育应掌握现状，例如部属的能力、对工作或问题解决的态度、对指导的反应、相互启发或自我启发的方式等。
2。诊断说明
（1）部属是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不仅无法积极地接受上司的指导，而且也无法真正了解自己的能力是否能执行承担的工作。诊断1则是为了判断这些因素而设计完成的。换一句话说，部属若能了解诊断1的内容，就能考虑到自我评价（诊断2）。因此身为管理者应深思工作是否明确、是否设法让部属自我评价、是否与部属讨论过他们自己的能力。
（2）工作的处理态度如何。根据承担工作的执行方法（诊断3），交付自由思考空间或艰难工作（诊断4），对新式做法的反应（诊断5），可以观察出部属是否积极地处理工作。
（3）是否能本着工作执行而有所成长。
培育部属应观察部属对于执行工作上的基本态度（诊断6）。具体的行动例子如诊断7—10如
果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又
如何呢？此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认？是否积
极解决问题？
□培育部属能力诊断二
1诊断表
2。诊断说明
（1）部属对培育部属有何反应。部属的反应可以作为筹划培育上所需的依据、与推行方法的线索，也可作为研究部属管理方法的资料，所以必须确认部属对什么事物有何种反应例如诊断1—3。如诊断1所示，在让部属参与讨论会议时，部属若不发表意见的话，即只是形式上的参加而已，而且也失去了参与的意义，更谈不上成果，对培育工作也毫无益处。因此必须找出为何没有提出意见的原因，并研究“参加·培育”的方法。而且也应考虑到部属是否具备了能表示主动性，以及意见的问题意识或知识。如诊断3中重新编排工作、扩大、替换等使工作改变或从事多样化时，部属是否能了解这些都是有利于自己的成长，而积极地给予协助？为了使部属活性化，今后应该更要加强这些方面的工作，而且也是培育部属上的重要方法，所以必须视其反应而重新评估根本的原因。
（2）对上司的指导，部属是否有意见或要求。如果有意见或要求，即表示部属关心指导而且也渴望指导。若没有意见或要求，那不用说，一定是漠不关心，也无心接受指导。诊断4、5则是确认的方法。像这样确认部属在指导中、指导后有何反应，是重新评估“指导方法所必要的工作，而指导后的实行、态度、行为的变化，则是观察指导方法、部属的接纳、理解等重要的依据。
（3）不只是接受指导，还希望部属能相互指导。实际上，真的能做到这种地步吗？新员工是否对老员工有所畏惧？老员工是否能不吝传授自己的知识、技能、经验给新员工？而且新员工对于指导，是否会抱着感谢的态度？大家是否能一起举行研习会？管理者应确认现状，并且认识到这么做是培育部属的重要工作，进而研究具体的实现方法。
五、纪律安全分析
□行为准则
1。自认为部门环境，尤其是部门的气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好
近来，部门的气氛已成为年轻人选择职业的重要标准，而部门的体制也会影响职业成长管理者要了解气氛与体制的重要性，以及制造方面的条件是自己的责任，而且要有旺盛的意欲积极去做好。
2。制造部门的气氛、体制并非只是言语上说一说，而是要确实追求目标，并发动部属实现
虽然提出“使气氛变好”“改变体制”的口号，但内容却很笼统，因而导致气氛、体制只是文字上的代名词，只是说一说而始终没有行动。因此必须要有个具体的内容，明确地指出目标（设定目标），尊重部门的自主性，并且主动地实现。
3。发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向努力
部门一旦发生各种职业病症，就成了管理的绊脚石，也会影响部门的气氛或体制。但是习惯现状后，就很容易忽略了部门的病症（习惯现状本身就是一种职业病症）。如果未能发现这些病症，病症就会转为慢性，最后将造成更严重的影响。因此必须仔细观察部门的现状，发现是否患有职业病症，并加以改善，朝着理想中的方向努力。
4。制造部门的气氛、建立合适的部门体制，必须持之以恒
制造气氛、建立体制并不是一夜之间就能完成的。而且延续至今的事物也不是一朝一夕就能改变的。如果顺其自然，是绝对得不到成效的。因此必须拟定计划，并持之以恒。
5。想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动部门的气氛、体制的特色，全赖态度、行动的累积。所以不能任凭部属随便做，要
第三章 哈佛经理职责检测手册
一、哈佛管理者各种责任检测内容
基本准则
行政事务工作在执行业务时发挥了枢纽的作用，但它本身不可能成为目的。行政事务工作的性质是，只有了解了业务功能，事务工作存在的价值才会得到承认
□有关内部行政管理规定的调查事项
（1）是否有内部管理规定？如有，应调查规定是否体系化，有哪些具体规定？
（2）部分或整体看来，规定有无重复之处？
（3）部分或整体看来，有无不必要的规定？
（4）部分或整体看来，有无需要更改的规定？
（5）有无遗漏的规定？
（6）是否完整而正确地更改了应更改的部分？
（7）是否按规定执行业务？
（8）有无要求更改规定的呼声的愿望？
（9）所规定的内容是否被充分了解了？
（10）是否在必要的部门作了充分的必要规定？
（11）有无无视规定擅自带公司东西出公司或遗失的现象？
（12）有无使业务工作效率降低的规定？
（13）有无必要重作新的规定？
（14）在发生组织变动、建议作出改善及其他影响规定的情况时，是否能适时修改规定？
（15）废除、修改及核准规定的权限是否明确？
□有关文件会签呈核制度的调查事项
（1）是否实行了文件会签呈核制度？如已实行，应调查实行后执行过几次？
（2）有无文件会签呈核制度方面的规定？如有，应调查有哪些规定？
（3）依据什么来规定文件会签呈核制定的基本内容，即文件事项和会签呈核手续的规定是什么？应调查依据下述哪一项：①文件会签呈核方面的独立规定；②文件会签呈核方面的其它规定；③惯例；④特定管理人员的指示。
（4）文件会签呈核方面的规定和它各项规定关系是否明确？
（5）文件会签呈核的重要步骤（例如起草、会签、呈核、定稿）是否明确。
（6）每月平均作几次文件会签标准？应调查下述几点：①全公司文件会签核准的月平均次数；②分公司、分店、办事处文件会签核准的月平均次数；③会签核准文件最多的是哪个门；④各类（人事、生产、销售、进货、经营管理、总务等）会签核准文件的提出次数。
（7）是否按内容规定了具体的区别文件会签呈核项目的标准？。
（8）是否把文件会签呈核事项分为决定事项和同意事项？
（9）在文件会签呈核手续方面，是否明确规定相关人员的起草权、审查权、协商权、调整权、管理权、批准权的权限？
（10）会签呈核文件的管理情况如何？应调查是由特定部门集中管理�