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（1）不要只利用机会发挥能力，还必须制造机会。这种机会有很多，例如参与上司的计划、参与问题解决、向上司征求意见等，应积极利用，以避免错失这类的机会。站在管理者的立场要给部属机会，所以自己本身也应利用这个职权给自己机会。此外制造机会的方法很多，例如向上司呈报意见并具体地参与计划，提出问题并参与解决，提出相关小组共同解决的问题等。
（2）制定挑战性目标，并自主管理。自主管理可以充分发挥自己的能力。管理者必须拥有比部属的素质更高的自主管理，所以应积极地利用。特别是在执行自主管理的目标管理时，可以协助上司完成目标，同时向部属表明目标。此外，凭着制定具有挑战性的目标的机会，还可以挖掘自己的潜在能力。
（3）致力使上司转移权限。上司若将权限转移给管理者的话，可以提高管理者的工作素质，也可发挥能力。而权限的转移并非等待，而是要自己积极地去争取。然而也并非要求上司转移权限，而是促使上司转移，具体地说，例如：拟定计划或问题解决对策，并向上司说明，以取得上司的委托等，设法受到上司的信赖，让上司觉得托付你绝对没问题。
（4）夯实能力发挥的基础。若想避免因为繁忙而无法发挥能力的话，就该有效地利用时间。而另一个重要的要点则是维持并提高健康与体力。体力一低落就很容易疲倦，相对地，能力也就无法充分地发挥了。
□职能活性诊断一
诊断目的
在推行活性化之际，必须要掌握部属的态度与行动的实际状态。对部属生机勃勃的态度并非视而不见，如果不具体地去掌握态度与行动，就无法根据实际情况去寻求目标或对策。但是，应该注意哪一点呢？首先就是要决定该着眼之处，然后再具体地思考。
2。诊断说明
（1）应本着怎样的态度面对公司或职责的目标。此一观念是推行活性化所不可缺少的而且也会影响部属参与的意愿。如果对目标并不格外的关心，也不会提及，或不把职责目当成自己的目标，而且也没有当事者意识，那么要推行活性化时，就很难让部属也参与了。也是说，在观察态度、行为，以及让部属理解活性化，并谋求共有化方面，若是敷衍了事的话是行不通的。所以在事前必须掌握这些必要的因素。
（2）是否相当了解承担的工作。一个人是否了解自己承担的工作，可以观察出这个人对工作是否具备主角意认，也可作为研究推行活性化方法的依据。身为管理者不能以为部属应该了解承担的工作，因此就不加理会。而是必须要明白该掌握什么，以及掌握到怎样的程度，并进而确认部属的理解程度。
（3）对承担的工作有何看法。人人都希望在工作上能自我表现，所以都希望得到一份可以运用、发挥自己能力的工作。若能如愿以偿，就能提高工作士气，也能主动地充分发挥能力，反之，则会丧失工作士气。因此最好能确认部属目前正处于怎样的状态。这是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以调查部属是否胜任目前的工作，对工作是否有满足感，是否考虑从事什么样的工作。
□职能活性诊断二
1诊断表
（1）对工作的态度如何。最重要的是对工作要有积极的态度。以活性化为例，最重要的事是对工作应本着主角意识，主动地去思考，采取行动，这也是对工作的积极态度的焦点所以必须确认部属的态度。所谓积极地处理工作并非是草率地去执行，而应该要研究出具体的行动。例如即使没有指示，也能积极地思考该做的事，并身体力行；或上司没有详细指示自己也能思考；或分配到困难的工作时，会积极地接受；或自我评价工作的处理方式及结果并善用评价的结果等。
（2）如何完成承担的工作。工作士气的有无，与工作的处理方法是两码事，所以必须观察一个人的工作士气以及他如何完成工作。能力的程度与工作之间的适合性，会影响能力发挥的程度，所以在研究活性化的方法时应顾及到这一点。着眼点应放在是否对分派的工作能维持在所指示的基准之上，而且避免过失或事故的发生。在发生事故或过失、工作延误时，该怎么做，是否能主动地决定目标等。
（3）以怎样的态度及行动来面对工作的变化。不能以一如往昔的执行基准从事一成不变的工作，而且也不能对自己的职责现状感到满足。管理者必须考虑职责改变的需要性。因当竞争者一提高执行标准，我方就要探索一套比它更好的标准，要充分利用发挥部属的能力。想提高部属的能力，就该扩展工作的范围、提高素质，或利用重新编排工作或替换工作，以促使部属多能力化。为了适应这些改变，就必须确认部属到底是本着怎样的态度与行动来面对。
□职能活性诊断三
1诊断表
2。诊断说明
（1）部属以什么行动来促成小组的目标。小组是活性化的评价标准之一，可以从观察部属以什么行动来完成小组的目标中得知。①目标是否共有化。是否能将职责目标当作自己的目标，或把自己当成目标完成的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的程度。部属能以目标当话题或讨论完成的方法等，都是共有化的表现。②研究如何合作以完成目标，并就完成方法，是否能提出意见与分派任务的看法。大家是否能共同研究提出意见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分配任务，而不会全部依赖某个人去做。③是否评价目标的完成。任何人都必须从事有关评价的工作。而且也必须将评价视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实施之前也希望部属能彼此做个评价。
（2）平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该相互协助，而且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。
（3）是否参加小组活动。小组活动（小集团活动等）很热烈地进行，即表示小组具备了活性化，因此有些企业为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组活动活跃化的部属行动的观点，观察部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或提出提案等参加意识与参加行动。
□职能活性诊断四
诊断目的
要奠定以团结部属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所要求的行为，并观察执行情况。部属的行为有下列几项。
2。诊断说明
（1）是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要相互交换信息或意见，而且也要积极征询意见。如果不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。
（2）是否彼此肯定、相互援助。部属应相互肯定能力、特征、经验及意见，而且将这些运用于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的质量，也即团结力的质量。
（3）采取行动时不会造成对方的困扰。造成别人的困扰，不但表现出人际关系的不够圆滑，而且还会破坏彼此的合作关系。为了不造成他人的困扰，就不应该依赖他人，而应做好自己该做的事，不麻烦他人。同时也要先想一想自己的行为是否会造成他人什么影响，然后再采取行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。
（4）是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观察部属是否能不分年龄、性别、聘用形态彼此沟通与协商。（5）是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职责中足以引以为豪的优点，并加以发扬。而且也应观察部属能否制定共同的行动目标，并加予完成。如果能确实执行，就表示你已积极地从事活性化的推动，而且影响活性化的工作气氛也会因此而变好。
四、培育部属分析
行为准则
1。身为管理者就应有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感多数公司，对培植人材都有明确的方针，而且强调其重要性。管理者应理解培育人材的主要人物是管辖范围的领导者（管理者、管理者），而且必须要有使命感，积极地培植人材。2。部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属
有些管理者感叹，虽然教导部属，可是部属就是不长进。并且即使教导过他，结果却是学不会或不去做，这就等于不教导一样。所以即使再怎么教育他，而实际上一点成长都没有的话，就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者身上，也可能出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应该把它当作管理者的问题而积极地去解决。
3。通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施
培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。
4。对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境
管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。
5。避免让培育部属流于形式，一定要实施评价
不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。
6。不可以繁忙为理由而忽略培育部属
培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。
7。有信心能启发部属的意愿
有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。
8。培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导
所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。
9。不能把管辖范围外的教育训练（OFF·JT）视为自己监督领域以外的事
为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。
□培育部属态度诊断
1。培育部属态度诊断目的
（1）本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。
（2）不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。
2。培育部属态度诊断说明
（1）应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
（2）本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育（诊断1、2）
（3）有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因（诊断5）。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行（诊断3），一起共同参与可刺激部属的意愿。
（4）认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果（诊断8）。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心（诊断7）。
（5）培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了（诊断10）。
□培育部属方法诊断一
1诊断目的
拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。
（2）掌握推行的程序与关键
2。诊断说明
培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。
（1）了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。
培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见（诊断1）。
（2）报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助（诊断2）。
（3）事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上（诊断6）。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划（诊断7）。计划至少要包括人（小组）、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在（诊断8）。④研究如何启发意愿，不能强迫推销。要部属能积极地接受，就应注意不能一意孤行（诊断5）。⑤检查在培育部属时是否有障碍，而且要设法排除（诊断3）。⑥在实施培育政之后，要评价方法与成果（诊断9）。考虑上列事项，明确订立推行的程序与关键（制作程序表），并且依程序进行（诊断4）。
□培育部属方法诊断二
1。诊断目的
了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。
2。诊断说明
管理部门中的培育有管理部门外的研修（Off·JT）中所得不到的特征。这与推行培育教育方面的重要事项有关，所以应理解特征，并设法灵活运用，这样才有助于提高培育部属的成果。特征有下列几点，诊断表的各项目是根据这些特征而引导出来的例子。
（1）OJT可以了解个别的需求。Off·JT是以共通的一般需求为对象，而通过OJT则可以了解个别、具体的需求。然后再根据此一需求制定个别的计划并持之以恒地实施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外还能采取适合部属的指导方法。即使指导同样的内容，但并非每个人适用的方式都一样，应选择适合每位部属的不同指导方式。
（2）OJT可使部属有参与机会。在日常活动或日常接触中，都有指导部属的机会。因此不要错失这些机会，应努力利用机会指导部属，并且不可规定或强制要求部属，要设法让部属主动参加。此外，身边周围都有可取用的教材，所以应借机启发部属的兴趣。
（3）OJT可让指导的事物付诸实现。Off·JT很难与实行结合为一体，但OJT则可以。如果没有实行就表示并没有教导。再者，OJT可以进行评价。评价很容易被遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力
在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。
□培育部属需求诊断
培育部属需求诊断目的
培育的需求不明确，结果就没有成效。
善于利用抓住培育需求的机会。
2。培育部属需求诊断说明
（1）明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢？参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划（工作的替换）（包括培育后继者）”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。
（2）不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化（执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等）为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结