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制造机会使自己在不经意中靠近员工，可缩短彼此距离，消除相互间的对立情绪。
寻找和员工『性』格中的共通点，并强调一些细微的部分，可以给对方留下坦率爽朗印象。
把员工所说过的一些细微小事记下来，日后再提出来，可表示出对员工的关心程度。
任何事都事先征求一下别人的意见，可以显示你的民主作风。
指出员工外表服饰上的细微变化，可以显示你对属下的深切关心。
〃请教你一个问题〃、〃想请你帮一个忙〃等满足对方自尊心的话语，可以帮助你树立起亲切随和的老板形象。
在会话中频频呼叫员工的名字，可以增加你与员工亲密感。
记住员工的结婚纪念日或生日，很容易给员工留下好印象。
见面的时候随时赞美一下对方，这是赢得员工好感的最佳捷径。
赠送礼物给员工的家人，可以加强员工对你的好感。
为了使员工觉得你是个朝气蓬勃的老板，偶尔不妨和年轻的属下一样，穿着比较时髦的服装。
时常亲临属下的座位谈话，可以给属下造成你〃很好说话〃 的印象。
为了表明和公司已融合为一体，在服装打扮上应与公司的气氛相配合。
即使是普通的出差旅行，回来时也要买一些土产送给员工，这样较容易给人留下好印象。
在谈论自己个『性』的时候，与其宣扬自己的成就，不如谈谈自己以往的失败。
六、激励员工的艺术
激励就是激发人的积极『性』，促使其充分发挥内在潜能，为实现所追求的目标而努力。员工激励的根本目的就是要激发员工的正确的动机，调动其积极『性』和创造『性』，保证公司生产经营活动的有效进行。所以，建立有效的激励机制，以充分调动公司员工的主动『性』、积极『性』和创造『性』，也是公司人事制度中的重要一环。
人的行为由动机导致，动机的形式又取决于其需要，而激励则是激发人的动机，诱导人的行为，满足人的需要，使其发挥最大效用。因此，激励与需要、动机三者紧密相联，如图1所示。
需要引起动机导致行为达到目标实现满足产生新的
需要
激励与需要、动机关系图
（1）激励与期望
人们有了某种需要后，该需要就会引发人们采取行动以实现目标。当目标还没有实现时，这种需要就变为一种期望。期望本身就是一种激发力量，且有以下的关系式：
激励力量＝效价x期望概率
式中，效价是指人们对于他所采取的行动将要取得的效果（目标），以及他对这一效果价值的评价；期望概率是指人们根据个人的经验，判断他所采取的行为能够获得某种结果的可能『性』的大小。
公式表明，激发对象对目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，则激励力量也就越大；否则，如果期望概率很小，目标就很难实现，激发力量也就不大。
公司主管要实现对其下属的有效激励，就必须做到；1帮助下属正确认识效价，如目标设置不合理，可相应予以调整。目标不能过低，应适当地高于个人的能力；同时目标又不能过高，要使员工感到有奔头、有实现的可能。2在公司总目标确定以后，应帮助下属制定出分阶段的子目标，使员工经常处于有期望、有前途的激励状态，而不是觉得总目标高不可攀、丧失信心。
（2）激励模式
一个人的工作绩效与其能力及动机激发程度三者之间的关系是：
工作绩效一能力x动机激发程度
上式表明：一般情况下，员工的工作绩效与动机激发程度成正比。能力越强，动机激发程度越高，工作绩效也就越大。所以，欲使员工取得更大的工作绩效，关键是要解决其〃动机激发（激励）〃；否则，能力再强，如果动机激发不解决，工作绩效也不会大。
员工的激励模式如图2所示。图中的〃角『色』概念〃是指员工努力的方向和目标以及所承担的责任。
激励模式图表明：要使下属取得较好的绩效，首先要有〃激励〃，即用物质的或精神的激励去激发员工的行为动机；有效的激励会导致员工的〃努力〃；努力就能产生〃绩效〃；根据绩效的大小，实施奖励或惩罚；奖惩是否公平合理，又影响其满足的程度；当得到了满足后，又会促使其努力去产生新的绩效，如此循环不断。
对于私营公司老板来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于煽情励志，充分调动起员工的热情和干劲，便能做到这一步。激发员工的积极『性』，手段多种多样：
1。工资激励
所有雇员，都希望自己能从工作中获得满足。工资得遇是满足其生存需要的生要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角『色』扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
2。奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极『性』。在发挥奖金激励作用的实际『操』作中，应注意以下三点：
第一，必须信守诺言，不能失信于职工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难〃
第二，不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的雇员成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
第三，使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让雇员体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而雇员的这种认识会收到同舟共济的效果。
3。工作激励
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使雇员的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：
在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战『性』的活动，提供个人晋升或成长的机会。
让雇员执行更加有趣而困难的工作，这可让雇员在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励雇员上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的雇员。如果一位雇员在工作中不断得到发展，那么他往往是一位勤奋、愉快的雇员，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。
给予真诚的表扬。当雇员的工作完成得很出『色』时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用〃谢谢你作出了努力〃这样的评语，而应具体、有针对『性』。〃你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出『色』，接着好好干吧！〃这将有助于满足雇员受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。
4。支持激励
在公司的人们可以明显地感觉到，对一个职工来说：〃我批准你怎样做〃与〃我支持你怎样去做〃，两者的效果是不同的。一个好的私营公司老板，应善于启发雇员自己出主意、想办法，善于支持雇员的创造『性』建议，善于集中雇员的智慧，把雇员头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。
要爱护员工的进取精神和独特见解，爱护他们的积极『性』和创造『性』。创造一种宽松的环境，比如信任雇员，让他们参与管理，没有什么能比参与作出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出『色』的老板，应让员工参与制定目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。
5。关怀激励
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个私营公司老板，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。员工生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工生活在冷漠的环境里，就会产生孤独感和压抑感，情绪会低沉，积极『性』会受挫。
6。竞争激励
人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的『操』作表演赛，各种考察职工个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对员工个体的发展有较大的激励作用，表现在两方面：〃
能充分调动员工个体的积极『性』，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励员工个人更加努力。
能充分发挥员工个体的聪明才智，促使员工个体充分发展。员工在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
7。强化激励
强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫强化。对员工正确的行为，有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。
强化激励，可归纳为如下64字口诀：
奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适量。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比千金。
8。目标激励法
目标是公司及其成员一切活动的总方向。目标激励，就是让员工把个人目标和公司的总体目标结合起来，形成目标锁链，从而对员工产生激励作用的一种有效方法。它能使员工看到自己的价值和责任，一旦实现目标就会获得一种满足感；它有利于公司上下左右之间意见的沟通，减少达成目标的阻力；它还能使员工个人利益与整个公司的目标得到统一。实行目标激励，具体可分为三步：1确定目标，首先是制定公司总目标，然后是各部门根据公司总目标制定部门目标，最后是公司每个员工要根据部门目标和自身情况制定个人目标；2鼓励员工发挥各自的积极『性』去努力完成自己的个人目标，进而完成公司总目标；3对达到的成果进行测定和评价，激发与鼓励员工去实现更高、更远的目标。
9。民主激励法
让员工参与公司目标和决策的制定，使员工对公司目标和经营决策有〃认同感〃，视公司的成败为自己的成败，因此会更加努力工作。我国许多企业在实践中探索并总结出许多有效的民主激励方式，如民主研讨会、民主咨询会、民主评议会、民主接待日、民主查询活动等，都在一定程度上调动了员工的积极『性』。
10。适当的赞美
一个还不会走路的小孩摇摇摆摆的站起，向前挪了一小步，又跌坐下来。〃哦，好棒！〃 他的父母会如此大声地说，〃再来，再试一试，小宝贝！〃 他的父母会跪在那儿，为小孩走出的每一步鼓掌。小孩一再受到赞美，直到他真正学会走路为止。
婴儿从无意义地呀呀学语，进展到真正意义上的说话，也是如此。当婴儿拖长声音口齿不清地说：〃达……达〃，作父亲的马上就会翻译成为〃爸爸〃。〃你听到了吗？〃 骄傲的父亲兴奋地叫道：〃她叫我爸爸了！〃 于是他抱起孩子，搂她亲她。〃真乖，爸爸好爱你啊！〃 由于赞美，这个孩子受到鼓励去学讲话……后来她就学会讲话了。
一个优秀的管理人员，不会不了解赞美别人可以使人成功的道理。
赞美是一种有效而且不可思议的力量，它就像沙漠中的甘泉一般沁人心脾，往往会比金钱更能激发人的潜能。
台下观众热烈地欢呼鼓掌是对演员精湛演技的赞美；
一枚闪闪发光的荣誉勋章是对出生入死的将军赫赫战功的赞美；
散发着油墨香的铅字是对挑灯夜读爬格子的作家度过的不眠之夜的赞美；
……
正是赞美使他们甘于付出，而他们所追求的并不仅仅是金钱而已。对一个老板来说，赞美是鼓励部属的最佳方式。
七、激励员工应注意的原则
作为一个老板，应当学会用艺术的方法对员工进行激励。其中原则问题很重要！
1。明的暗的要分开
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法相一致，就不易引起众人反感，可公开激励，目的在于获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍『性』的，可公开实施。特殊『性』的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与，以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。
2。顺的逆的要分清
请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就朝气勃发，鼎力相助。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。
3。刚的柔的要并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。用情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时问的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一徽百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
4。动的静的要并用
动静不是两种相反的状态，而是彼此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束时或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
5。大的小的要并重
中国人见面，最喜欢分大小。罚遇亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会只希望夺取大功，以致小问题无人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
经典案例：
1。石油大亨哈特雷：用利诱之
哈特雷无论从外表、生活方式到思维定势以至维护自身既得利益的能力，全都足以成为美国石油大老板的典型。他大腹便便，红光满目，是异常封闭的美国石油大老板俱乐部的成员。这个俱乐部聚集了一帮与现代管理隔绝的狂妄自大的〃老小孩〃，美国的漫画也是这样画的。这帮人看不起部下，一天到晚用股东的钱在猎场、钓鱼胜地消磨时光，攀比自家舞厅的富丽堂皇，用公司的钱买喷气飞机带爱犬去看兽医，伴情『妇』去巴黎寻欢作乐。哈特雷甚至花公司的钱改装喷气机，为的是装上他的钢琴。这帮人无论是消遣还是作经营决策，都反应迟钝、动作缓慢，结局自然平庸而愚蠢。但他们念念不忘四件事：公司报销、享受特权、名望地位、大权独揽。总之他们把自己的既得利益看得比什么都重要。自1981年至1985年，美国的石油公司在现代管理改革的浪『潮』冲击下，从18家减为15家。哈特雷的公司虽侥幸漏网，但经营结果糟糕透顶，被标购袭击乃在所必然。
1980年哈特雷与皮根斯在石油老板的高尔夫球锦标赛时相遇。他向皮根斯夸耀自己的公司居美国的第14位，皮根斯答道：〃你的预算是7亿美元，用人2。2万；我的公司预算是4亿美元，用人600。你难道从未想过人浮于事、效率低下？〃正准备击球的哈特雷气得面红耳赤、目瞪口呆，连球