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0……
批发价格下跌至1 000元是没有预料到的，直觉告诉我：补回损失的机会出现了。
在价格跌到800元时，我交代：只要不超过1 000元，市场的存货全收。
打电话给陈宇光：“我继续向你供货，价格1 100~1 200元。”
“我可以买到低于1 000块的为什么要进1 100的？”
“我要弥补前期削价的损失；目前零售价可以卖到1 300左右，给你留有利润空间。不许你直接进货，你的回款现金必须流进我这儿。”
尽管精明的宇光老大不情愿，还是接受了继续从展销中心进货的安排。
这一役打下来不仅补了之前亏损的600万，还盈利400万。相当一段时间，有意经营放像机的，大都会从展销中心进货，流行的说法是：“想进口就找王石，千万别同他较劲。”
老鼠与老猫的游戏
公司解决了存货积压，资金迅速回笼。但是不得不面对盈利能力下降，市场萎缩的现实。公司面临着勉强维持还是裁员、轻装上阵的选择？
我清楚裁员是必须的选择。创建公司的本意之一就是给五湖四海来的年轻人创造一个实现价值的舞台，让员工可以充满激情实现梦想；但残酷的现实却是要把一些年轻人从舞台上轰下去。
公司被迫裁员20％。这是我创业以来最不愿意看到的一幕。
裁员不仅使被裁员工感到痛苦，没有被裁的员工同样会受到巨大的伤害，他们怎么可能满怀激情地工作？怎么可能没有后顾之忧地去努力？
我思忖：公司扩张一定要清醒地控制风险，不要因为决策的失误和为了公司的生存不得不第二次、第三次裁员。
1985年，国家对计划外外汇做了新的规定：冻结企业手中的外汇，国家银行以官价收购，企业银行里留存着同等数量的外汇额度，企业获得允许使用时再用官方的价格买回外汇。在冻结外汇时，展销中心的账户上还有800万美元，官方以1∶2。8买回，批准使用时再按当时的官价赎回。这一严格得近似苛刻的外汇管理，使调汇成本上升，同时隐藏着人民币贬值带来的风险。另一方面，地下调汇市场异常活跃。
一天晚餐时间。我正在海丰苑大厦一楼的一间理发店理发。
躺在理发椅上，腮帮子涂满了肥皂沫，理发师手握亮闪闪的剃刀，仔细地为我刮着胡须。透过理发师脑袋和肩膀之间的空隙，我注视着高挂在墙壁上的电视屏幕。
中央电视台新闻联播“……新华社消息：中国人民银行宣布：人民币同美元汇率贬值18％，从1美元兑2。8元人民币贬值1美元兑3。3元人民币。”哧喇，我觉的脖颈上如同被割了一刀！现在要赎回800万美元要用1∶3。3汇价，仅此一项直接账面损失就有400万，而去年全年利润也就是500多万啊！
第二天一切照常，如同任何事也没有发生过。
我内心却感到个人前途、公司前途是如此渺茫—任何一个政策变化都可能决定你的生死。公司能不能够发展下去，市场经济能走多远？明年公司应该朝何处去？我想不清楚，更谈不上未来规划。可是，我却没有抱怨情绪，因为你所走的路是自己选择的，即使渺茫也要走下去……
外部环境变幻莫测，公司内部也出现了问题，这就是展销中心和深圳特区发展公司的矛盾。
事情源于1984年夏天，深圳特区发展公司决定兴建高达165。3米的特区发展大厦，钢结构、玻璃幕墙，由美国C。R。S设计公司设计。投资贷款来自日本北海道拓殖银行。
一年后，还款期到了，特发总部财务上却没有多少外汇。怎么办呢？财务告诉孙凯峰总经理，展销中心在中国银行里有800万美元额度。
我被召进特发公司孙凯峰总经理办公室。
“王石啊，这一段表现很不错，准备把你调到总公司当副总。你也知道发展大厦需付贷款的首期，你那800万额度先调拨给总公司吧。”孙总慢斯条理，控制着局面。
“我要是不同意调呢？”我那意思是既不同意上调总部，也不同意无偿划拨800万美元额度。在展销中心困难的时候，将800万美元额度调走无疑是雪上加霜，我再“高升”离开，这公司的气数就尽了。
“你不同意调拨有用吗？”孙总不动声色，“先把你调离，新上任老总第一件事就是划拨800万额度。”
“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇。”
两个礼拜后，一纸通知到了我的手中，通知我参加深圳党校处级培训班第四期，为期一个月。我没有理会，公司正处在动荡之中：裁人后遗症、推销积压电器、融通外汇指标、银行贷款延期、广州、北京展销会。此时，我怎能离开？
一个月过去了。又接到一个通知：参加深圳党校处级培训班第五期，为期一个月。我勉强去党校报到，住了一个晚上，第二天开学典礼。第三天开溜回到展销中心。
我面对的是特发的一纸新任命：鉴于王石同志参加党校学习，撤销其展销中心经理职务，任命欣大同为展销中心经理。我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。
特发总办的彭国华把我和孙总的冲突形容为“老鼠同老猫的捉迷藏游戏”。
为了防止再发生类似的变故，我找到张西甫商量对策。最后决定在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，由张西甫任总经理，王石兼副总经理。从行政上，展销中心归属新一代公司。这样，中心与特发总部就隔着特发贸易公司和新一代公司两个层次，有点“山高皇帝远”了。
老鼠与老猫的游戏继续着。
800万美元额度仍属展销中心。但中国银行获得特发公司的通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用800万额度。
我是棵“摇钱树”！
自辞去饲料科长的职务，就不再过问饲料科的业务，同正大康地也就没有来往。
一天，我却接到正大康地卢达民先生的电话，约定一起吃饭。曾经是买卖手的关系，私人之间也建立了情谊，我爽快应约。
卢不善酒，一喝就满脸通红红到脖子根，我也一样，红脸对红脸。一杯啤酒下肚，卢先生笑着：“你还有笔钱在正大康地。”
卢先生是汕头人，“文革”后移民香港，从业仆丰集团，该集团同美国大陆饲料公司建立饲料厂后，被派到正大康地采购部做买手。
“你搞错了吧。我做生意向来小葱拌豆腐一清二楚，我没有欠正大康地一分钱，正大康地也不欠我一分钱。何来我的一笔钱存在你那里呢？”
一张被酒精润红的脸庞在我面前娓娓道来。“饲料行业有个行规：凡解决了新的采购来源而节省了成本的，有佣金。正大康地也遵守这一行规，千分之五的佣金。知道你的为人，担心误会，所以做生意时没有提这事。现在生意全部做完了，你也转行了，可这笔佣金还在账上，你说是不是有笔钱还在账上待处理啊。港币20万元出头，是给你的佣金，绝不存在行贿，你放心。存在香港，还是汇到哪里，你说句话就行了。”
“我不要。”
卢达民很为难的样子：“这笔钱公司已经打入成本。正大康地严格按国际会计标准记账，你不要，我们还真不好办了，有避税之嫌。”
“这样啊，看来非要不可了。这样吧，正大康地用这钱买辆豪华面包车送给特发公司不就解决了？！”
“这不行啊，给深圳特区发展公司送辆车。那其他供货商也要求正大康地送车，我们送不送？”
“这个钱是不是我的？”
“是呀。”
“那你们就买辆车送给特发吧。”
实际上，这笔钱买了一辆豪华面包还没花完，又添了两辆摩托车，一起送给了特发公司。很多年后，特区发展公司都不知道送车的缘由。
佣金在流通领域是很正常的事。我清楚正大康地不是行贿，因为已经没有生意上的利害和交易。但按我的做人准则，这钱不能要。如果公司是我私人所有，收下来没有问题，然而特发属国有公司性质。国有企业有国有企业的逻辑和判断标准；如果我接受了，将很难说清楚，既然说不清楚，就不要去做。
我的志趣不在如何为个人挣大钱，但要说王石是“圣人不爱财”那也不是。我不是不喜欢钱，也不是不需要钱。公司房改时，我也买了一套房子，装修之后，买家私时还借了同事的钱。客厅很大，但电视机却还是5年前买的，21英寸，同房间的格局搭配得并不合适。客人都说应该换台大屏幕的电视，我说没钱买，谁都不相信，认为我装穷。穷倒是不穷，但个人财富需要通过努力达到，一步步完成财富积累，这样才是正确的路径。
尽管我洁身自好，但却不能阻止某些人的想像。“人为财死，鸟为食亡。你这样拼命挣钱，不为财又为了什么呢？你显然是装丫挺，钱全藏到香港去了。”
一天，我被通知到深圳市纪委开会。走进会议室，里面只有两位纪检委的处长。
处长甲开门见山：“有关你的举报信，详细列举了你在香港的存款数和购置的房产，还不止一处。”
“王石同志，”处长乙接上话茬，“叫你‘同志’说明还是把你当自己人。但如果不能自己把问题说清楚，是不是同志就很难说了。”
“说我有多少存款、买了几套房子？”
“这就要你讲了，”处长甲扬扬手中的一摞材料，“你说和我说的性质是有差别的。”
“既然接到了检举信，就直接揭发吧。”
处长乙：“在香港买房子有存款不一定就有问题，比如说根据《管理条例》，没经市政府批准，不允许国营公司到香港投资置业，但是为了方便开展业务，公司以你私人名义在香港买房子、存一些现金是可以理解的。解释清楚就可以了。千万不要产生抵触和对抗的想法。”
“告诉我有多少我的存款吧。”我显得有些不耐烦。
“不少哪，二十几万。”
“只二十几万，”我实在忍不住了，“请你们转告写举报信的人，再举报王石的话最好在存款的尾数增加两个‘0’。为了区区20万，犯得上吗？你们告诉他，我王石是棵摇钱树，一晃树枝，就哗哗地往下掉钱，犯不上偷偷摸摸干犯法的勾当。”
两个处长哪遇到过这样张扬的嫌疑人，没有再追问，算是结束了谈话。
这次约谈实在令人无法释怀。为什么总有人一批人不干活，用着4分钱邮票告黑状，可我却和同事们一起没夜没日地干，这世界怎么这样？
情绪低落，就一个人在屋子里把音响开得大大的，放莫扎特的《安魂曲》……
改革，是一场社会大变革，各种观念、各种习惯、人与人之间的关系都在进行较量。
改革，就是要创出一条新路，一旦失误，就会掉下马来。
既然是改革者，势必站在风口浪尖上。一名改革高手就得骑着马飞驰向前，不能被来自于暗处的利箭射中。而改革者也必须自己站得正，立得直。如果不幸被人弄倒了，十之八九是由于改革者的不坚定或者种种纰漏。
如此想想，不平静的心安静了下来。
之后，如果一段时间我没有被议论，我反而有种被冷落感。
股份制与“空降兵”
1986年，展销中心从深圳建设路1号迁往和平路50号。这里曾是一栋海关单身宿舍楼，展销中心租期5年，将其改建成写字楼。楼身简洁的几何外型用镜面玻璃包装，显得现代、简约、富有时代气息，当镜面玻璃上映衬着的蓝天上的白色云朵缓缓移动时，你会感到这座建筑物正在慢慢行走。
搬进新楼的还有一家新成立的中外合资企业：深圳国际企业服务公司（简称“国企”），总经理黄胜全；此前还和北京协和医科大学合资成立了协和医疗器材公司，粱健任总经理。
“国企”的业务集中于会展，办公楼的一层二层开辟为展厅。公司合资比例中，展销中心占75％，香港冠都有限公司占25％。明白人一眼看出：25％是享受中外合资企业优惠待遇的最低限。参股的冠都老板是张恭泰先生，毕业于北京医科大学，80年代初移民香港，其岳父为泰国著名侨领义美厚先生。
“国企”承接的第一单展览业务是深圳市委组织部、宣传部联合举办的“党性教育展览”，之后虽然展览业务一个接一个，但“国企”的一帮年轻人并不满足，将展览业务转向更具挑战的广告行业，并迅速成为特区最具创造力的广告公司。西安美院的教师陈绍华先生来到深圳后，也加入了“国企”。深圳特美斯香烟、金威啤酒、三九胃泰的CI均出自“国企”。
1986年5月，梁湘辞去深圳市委书记，李灏继任。同年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。
在国营企业股份化的座谈会上，新上任的市委书记认为：国营企业的出路在股份化，大型国营企业尤为如此。
然而，政府下属的几家大企业（深圳特区发展公司、贸易进出口公司、贸易发展公司、物资总公司）没有一家响应。
一个偶然的机会，我看到了《暂行规定》的影印件，如获至宝。《暂行规定》分为总则、股东、股份和股票、股份有限公司的组织机构、劳动人事制度、税收和分配、企业股份制改造程序和附则等7章62条条款，完全具备可操作性。
进入1987年，公司的名字从“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，有点去繁就简的意味。这时的公司虽然在行政管理上同特发隔着两个层次，但防火墙的作用还是相当有限。理论上，王石随时会被一纸调令调离。行政上的人事风险大过经营风险。我预感：《暂行规定》鼓励的股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。
但怎么改造，能否完成改造，我却没有把握。
不久，由深圳市政府体制改革办公室主任徐景安主持，新鸿基证券主办，召开了一个关于股份制改造的研讨会。会上，新鸿基代表邱小菲女士详细介绍了股份化的具体过程和做法以及香港企业上市的情况。我茅塞顿开，对新鸿基证券发给的文件如获至宝。科仪中心开始按一间上市企业的标准来设计股份改制。
要成为一家公众信任的公司，首先公司操作要规范，经营和财务要透明，其财务年终决算需要通过会计事务所审查。
筹备股改的第一件事是找到蛇口中华会计事务所。在张敏陪同下，我见到了精明的事务所主任朱祺珩先生，主动要求对科仪中心财务进行历年的审计。按规定，深圳国营企业每年财务检查由财政局负责，会计事务所只负责审计三资企业。尽管有这样的规定，一些三资企业还含含糊糊的，不愿意接受审计，一家国营公司却主动上门接受审计，是不是有什么财务问题，希望借助审查让会计师事务所出具合法证明？
但是，经过我的解释，朱主任仍接受了王石的聘请。一年过去，彼此熟悉了，朱主任的手下才将当初的顾虑说了出来。
股份制改造有了方向，内部管理层却出现了大裂痕。
蔡作幸，深圳本地蔡屋围人，为人诚实、办事认真、是一把生意好手，只是平时孤言寡语，不善交际。他在展销中心作为我的副手工作一年后，因不适应高速运转的节奏和压力辞职，自己组建了一间贸易公司，经营毛料和音像器材。
我提拔了刚进公司的杜小腾作为副手，同杜小腾一起进公司的刘善乐被任命营销部经理。两人都是广东人，来自广东商业厅储运公司。他们是我第一次从正规的商业企业招聘的专业人士。万科原来的管理团队成员来自机关、学校、部队、出版社……包括我在内，都没有运转一间商业企业的经验。表面上，生意红火，企业管理却很粗放，以仓库管理举例，如何进货出货、如何核销都没有成文的规章制度，可谓急待改进。两人不负众望，表现出出色的职业素质，管理逻辑清晰，销售渠道也处在稳定扩张的阶段。加强管理，意味着对原来习惯做法的修正乃至否定。在遇到他们同老职员发生冲突时，我都是坚定地站在两位专业人士一边。
两人当中，刘善乐的性格就像他的名字，善于同人交往，无论与客户还是员工，他都能融洽相处；个子瘦高，大眼睛、鹰钩鼻的杜小腾聪明过人，谈吐利索，锋芒毕露，免不了开罪一些老骨干。随着工作的深入，新老骨干之间也开始出现嫌隙。在我的压制下，老骨干还算顾全大局。负责储运的周世平干起活来如同拼命三郎，着装上却是西装革履，无论怎样熬夜加班，皮鞋仍是亮闪闪的呈现倒影，如此讲究完美的人，自然遇到不服气的事绝不会轻易忍让。自然，杜和周的矛盾越发尖锐，公开冲突不可避免。
一天下班之后，周世平向我提出建议：开整风会，给领导提意见，改善工作方法，否则一线公司的效率会大打折扣。显然给领导提意见是冲着杜小腾去的。打电话征求团队成员的看法，出乎预料的是：老骨干都明确表态支持周世平的倡议。改革派受到了孤立。
约杜小腾交换看法，感到压力的小腾满腹牢骚。我好言安慰。
再约周世平谈话，我问：“你们是不是串起来要轰跑小腾？”
“不是。提意见是我个人的事，你说老人支持我，我还蒙在鼓里。只要小腾的作风改一改，我仍然服从他领导。”
有这句话，我放心了。
从广州回深圳的路上，我和杜小腾乘一辆车。路上，我想，只要小腾摆出虚心的姿态，这场风波也就可以先行化解很多。杜小腾先开了口：“老员工集体反对不可怕，说明我的改革触到了实处。但容忍周世平这样的人在科仪中心，我就没法工作了。在我和周世平之间，有他没我，有我没他。”
没想到小腾表现出不妥协的姿态，我一晚上未能入睡。
第二天约杜小腾吃晚餐。我表明态度，新老骨干发生冲突是免不了的，但你以“有我无他，有他无我”的排他选择我是不能接受的。尽管老员工有抵触情绪，周世平挑头站出来使矛盾激化，但并不是以你离开作为目标。你如果放弃排他选择，总会找到解决的方法。
“不陪着玩了。”小腾表现出对我的失望。
第三天，杜小腾、刘善乐两人一起辞职。
第一次引进专业人士，却以失败告终。在杜小腾离职后，我提升北京公司经理蔡顺成为我的助手。
这场风波给我的教训是，在管理团队的改造上，引进“空降兵”是容易的做法，但却孕育着很大的风险，如何使新老团