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侍猓骸澳歉菔裁辞乐莱鞘谢ㄔ暗模俊被卮鹜ü蚩瞥鞘谢ㄔ熬用窠樯艿娜耸卮鹞侍馊耸�50％。万科城市花园的住户是万科地产最有力的地产推销员。
根据数字统计，21世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司，而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司。这给我们一个启发：谁掌握了客户，谁就有广阔的发展前景。只有善待客户、把握市场、有全面质量管理的能力，才能成为中国内地市场有份量的房地产开发公司之一。
投资过程的基本点
1995年5月2日，万科集团资金结算中心正式成立。结算中心建立在万科十数年来对资金重要性的认识上，对整合集团资源、提高管理效益起到了重要的促进作用。
在1995年8月首届深圳市投资、财务管理先进经验交流会上，我以《转型期的企业投资策略》为题，按照深圳经济特区企业不同的发展阶段，将特区企业分类为“政策型”、“市场政策型”和“市场创意型”。
所谓“政策型”就是完全在优惠政策保护伞下成长起来的企业，这些企业能够获得政府的直接支持，它们参与多种行业经营，几乎达到“没有一样我不做”的境地，深圳特区发展公司就是例子。
在20世纪80年代中期，说特区企业主要是“市场政策型”企业，以贸易起家的万科也属于这个类型。市场政策型企业同样借助于优惠政策，但主要是靠企业自己的力量，发现政策差异所形成的市场机会，这种发展模式很容易形成多元化经营的局面，一方面使企业迅速壮大，但同时也分散了企业资源，使企业很难稳定发展。
90年代，深圳的新生企业要走“市场创意型”的成长之路。所谓市场创意型就是指那些凭企业自身的开发力量“杀出”一条市场之路的企业。太太口服液应该说是这方面的典型代表，它在市场调研的基础上，确定保健品这一市场定位，形成太太口服液这一很好的创意，几年内营业额就达上亿元。
同时，万科总结了在投资过程中遵循的4个基本点：
第一是两个70％的原则。房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重要达到70％以上，这是万科投资管理中须加以把握的第一个70％原则。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅，因此要保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业务中的比重达到70％以上。
第二是高于25％利润不做的原则。1993年，房地产界流行“低于40％利润不做”的说法，体现出十分明显的暴利心态，也就是在这种氛围下，万科提出“高于25％利润不做”的原则。并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。理论上，随着竞争的加剧以及政策的调整，市场必然向社会平均利润率回归；实践上，万科有过获取暴利的经历，在最早做贸易时，利润率会达十几倍的水平，但是公司发现市场是十分公平的，后来万科在贸易低谷时期赔的钱要超过在暴利时期赚的钱。万科提出这一回报率原则，正是基于对社会平均利润率的判断，规避了高风险，加强公司适应经济周期的能力，培养公司的竞争力。
第三是投资大众城市居民住宅。专业化经营要求有明确的市场定位。据对房地产市场把握，万科认为，发展城市居民住宅具有长远和稳定的市场潜力，目前以城市居民住宅为核心的万科地产业务已在社会上树立了“精心设计、质量第一、物业管理出色”的经营风格，并形成地产品种系列化，1994年城市居民住宅项目占总竣工面积的73。5％。
第四是海外融资不投资。在国际化经营时机尚未成熟之前，万科在海外一分钱都不会投。曾经有驻外人员向公司打报告，描述海外赚钱的生意多么好做。公司的态度是，既然生意好做，国内十几个口岸，数千家的厂商，你尽可去发挥，去拓展，但公司不会为此投一分钱，也不会提供一分钱的担保。公司集中精力开发国内市场，形成规模开发的优势，对于海外，更多的考虑是利用海外资本市场融资，但不会在海外投资。
随着宏观调控的推进，经济关系得以理顺，外部经济环境更趋于秩序化和市场化，为万科坚持以房地产为主业的专业化发展创造了更有利的空间，而以专业化为本的投资策略，也为万科公司的稳健增长，以及给予社会更多的回报提供了基础性的保证。随着调整的逐步到位，万科以更加成熟的态势进入专业化和规模化并行的发展轨道。
1995年开始，也是万科发挥资源整合效益的时期。集团对非主导业务，如贸易、工业、文化等进行了精兵简政式的整合，突出各自的主线。其中值得一提的是，为了明确专业化的经营方针，1995年8月，工业公司进行机构调整，原下属精品制造公司合并为万科精品制造有限公司。同时，公司将旗下盈利企业深圳怡宝食品饮料有限公司股权转让出去。转让时，怡宝蒸馏水年产10万吨，是国内最大的蒸馏水生产厂。
经过公司的资源重组，集团的非主导业务在贡献盈利的同时，也发挥出了与地产主业相配合的优势。比如万科旗下的万佳百货，由于其行业特性，1995年底银行存款达8 000万，这对集团地产业务更好地利用银行资源的意义非同小可。
1995年7月开始，为进一步提高生产经营的整体水平，推动各地地产项目的营销发展，万科“孔雀开屏”行动展开了。这次行动由深圳总部企业策划部、人事部牵头，在深圳、北京、上海等集团跨地域经营的地区依次展开，结合境外专业经验，进行示范单位装饰引导、规划设计要点等内容的系统培训。一时间，各地公司纷纷拿出了自己的看家本领，争奇斗艳，百雀争俏。在行动中，公司详细列举了各个地产项目目前所有的问题，由冯佳和贾晓明带领，分项解决，各个击破，并贯彻至实际操作层面，取得良好效果。
这次“开屏”中，有这么个小故事：万科积压了一批两房的小户型，便对一些两房户型或两套打通连在一起改成四房二厅，或上下打通改成复式。新问题产生了，并联的两套一打通，走廊长得像隧道；上下打通内梯连接有的却是两层各有一个门，一家两门。长走廊增加一间储物间还可以修饰，但这两门的特点是否也有需要的客户群呢？
我们这么解释：生活中有一些尴尬的时候，不速之客，比如讨债人或不喜欢的人登门，你如何躲避？将客人引进客厅，家人招呼着，主人从容上楼，另一个门走人了。这种上下两个门的户型即刻被市场接受，直到卖完库存，还常有人来打听：那种两个门的房子还有没有？
对于“孔雀开屏”行动，我笑言，“我们的孔雀正面看是开屏，展示华丽的一面；从后面看，也是开屏，但展示的是屁股，千万不要展示错位置了。”
地产三剑客
1993年初，冯仑专程到深圳拜访万科。学者型的冯仑，谈起话来洋洋洒洒饶有风趣：“早就听说深圳有几个年轻人捣鼓股份制筹集资金，提出规范化，影响很正面，做得聪明，特来学习交流。我介绍一下万通的情况：几个秀才下海成立万通，赚了钱，但秀才赚钱不为财，为理想，将来还要报效社会；第二层意思：目前赚钱机会很好，企业要像酵母菌一样膨胀扩张；第三层意思：同万科合作发展业务。”
“秀才赚钱不为钱？那是圣人。我相信冯仑是圣人，但不能要求普通职员是圣人，充其量是君子。”我建议万通走万科的路：股份化改造，明晰产权关系。这是老王第一条建议。
“企业是一步一个脚印发展起来的，酵母菌式的发展速度不可取。”
在和万科合作的问题上，我没有给冯仑想要的答案。毕竟，万科已经确认了以房地产作为主营方向，并希望用数据说话，和谋求多元发展、理想主义的冯仑存在偏差。
在万科水贝总部见面的一个小时，我们谈话不是很投机，但我的直觉告诉我，万科经营企业的经验教训，尤其是教训将对万通会有帮助。再者，我体会冯仑调侃语言后面隐藏着的社会责任和传统中国知识分子的良知。我期待着再次见到冯仑。
一晃3年过去。
一个电话：“哥们，我是冯仑，有点事想找你咨询，你在哪？”
“在深圳。”
“我飞过去。”
“你在哪？”
“北京。”
“我飞过去。”
北京京城企业家俱乐部，我们见了面。
冯仑：“上次在深圳见面之后，回去开了个高层会，接受了你‘选择一个行业，专业化’的建议，万通也把房地产作为主业发展；第二，你说的做企业要一步一个脚印，不能图快，我们也认可，毕竟万科早走了7年。第三，我们在北京的两个地产项目都很成功，盈利有一个多亿吧。钱多了，兄弟就要分家，王石有什么分家的经验？”
我乐了：“1988年万科进行股份化改造的时候净资产只有1 300万，哪有如此巨额资产分配的经验？”
“啊，不说这事了。万通买了低压开关设备厂的土地，策划建包括高档写字楼、大型商场、公寓住宅的综合高级商务区，想听听你的建议。”
哗啦哗啦，规划图纸在桌面上摊开，上面规划了十几栋高层项目。
我沉思了一会，谨慎地吐出三句话：“大—大—太大了！”
冯仑告诉我，万通正在同日本三井不动产谈合作开发，“韩国三星还在后面等着呢。”
“噢，那就另当别论了。”
没过几个月，冯仑告诉我，鉴于中国内地房地产的形势，外国财团放慢了谈判节奏，“实际上，项目搁置在那，赚的钱都压在土地上了。当时听你的意见就不会这么被动了。”
我一本正经地告诉他：“你知道你为什么没有听我的意见吗？因为是免费的，所以不珍惜。以后再咨询类似的问题，我得先收100万，一个月之后才回答，当然会有一本厚厚的分析图表做依据，告诉你，那个项目太大了，市场前景也不明朗，得放弃了，这样你就会重视啦。”
之后来往多了起来。两间公司的高层互访，业务交流之余也谈人生、个人兴趣。聊天中，印象最深的是他在南德公司给牟其中做助手的经历，这对他是一段难得的市场磨炼，对我，却间接了解了牟其中在商场上运筹时的内心活动，更增加了对这位易货换飞机的传奇人物的理性了解，多了一份对悲剧人物牟其中的尊重。
同胡葆森的认识不像冯仑那么有戏剧性。
也是1995年，也是在万科水贝总部。
也是谈公司的下一步发展。
同打开话匣子就收不住的冯仑相比，河南建业的董事长话不多，衣着讲究得体，是商场上浸染多年的成熟型男人。有意思的是，葆森在郑州开发的第一个项目建业花园，理念和市场形象同万科的城市花园类似，即刻感觉气味相投。你来我往，在行业上互相交流，私人关系中也成了要好的朋友。
江湖上，万科王石、万通冯仑、建业胡葆森被称为“中国地产三剑客”。
信息也是万科的资本
改革开放初期成长的创业者，大都是在计划经济下训练出来的。计划经济体制的信息是自上而下，上层少数精英掌握大量信息。这种传统的传递信息的方式同市场经济需要的信息扁平、透明、快捷的特点不相容。
一位来自北京的知名作家，对万科的发展表现出浓厚兴趣，希望万科提供资料。万科公关部接待后，提供了公司上市以来的序列年报，而这位作家却明确表示：对企业的数字不感兴趣。既然写企业，如何回避经营数字和数字之间的比较分析？
这表明：在中国，相当多的人没有基本的数字概念。中国过去的考试，洋洋洒洒，“修齐治平”，用道德约束社会，这种管理方法用在经济建设中无疑是有问题的，“人有多大胆，地有多大产”是民族的悲剧，从实质讲，则是没有数字概念。而一个企业不清楚数字，就谈不上计划，决策一旦出现数字偏差，结果将是灾难性的。
市场经济体系中，信息往往呈现多元化快速传递的样式，典型例子是海湾战争。美国总统不仅通过五角大楼、中央情报局了解战况，也通过CNN的现场采访了解每天的战况和即时进展。
计划经济体制下，信息单一，人们听到的是一个声音；市场经济体制下，信息多元，人们得以听到多种声音的存在。计划经济体制下信息采取封闭式处理方式—“黑箱操作”，传播方式是倒金字塔，越往下信息越少；相反，市场经济体制下信息是开放、透明的，传播尽量减少中间层次，扁平、网格式的。
举一个万科运用信息进行决策的例子。
1995年，深圳房地产市场并不乐观。深圳市政府颁发了《关于促进我市房地产市场发展的若干规定》，还为促进房地产市场发展提出了11条措施，措施出台后，蓝印户口对二线关外的地产有所刺激，但二线关内的主流房地产业务却没有活跃迹象。
然而，正是在这种情况下，万科做出“1996年重返深圳，加大深圳房地产投资力度”的决策。万科的市场分析得出结论：1996年深圳房地产市场会出现复苏。
依据是什么呢？
依据之一：从周期看，1992年第四季度深圳房地产价格明显缓和下来，供求关系开始向买方市场转化，深圳早于全国宏观调控半年（国家1993年6月提出全国性的宏观调控）。深圳由于房地产过热，市场开始进行自动调节，1993年5月深圳拍卖两块土地创了天价。但有趣的是，那次中标的一家是海南公司，一家是在深的外资企业，一向竞投豪爽的深圳本地企业却没有一家中标。换句话说，深圳企业对本地市场信息消化比较快，对深圳的地产市场前景已有所忧心，对高价投标亦采取了谨慎态度。
相对于深圳，上海、北京、广州等城市房地产进入调整期却滞后于国家的宏观调控，广州1994年下半年才感到市场的压力，上海是1995年之初，而北京则是在1995年的下半年。
谁能早于宏观调控进入调整期，谁就会早跳出这个圈子。基于对这种经济周期规律的判断，万科认为深圳将最早从调整中走出来。
依据之二：1994年7、8月份深圳政府推出11条措施，意在刺激房地产购买力，11条措施中相当一部分意在降低发展商成本，政府部门让利刺激市场，理论上市场价格应进一步下调。但实际上，11条措施出来后，市场并不像政府预期的那样出现价格下调，这说明了什么？说明价格下降的空间已经没有了，也就是说价格已经跌到低谷，上升的时点应该在1996年。
依据之三：个人购房率呈现上升趋势。看市场成熟不成熟，个人购房率是个标志。1994年下半年，深圳个人购房率明显提高，超过60％，这就发出一个信号，深圳商品化住宅需求会越来越旺盛，个人购买力将超过集团购买力。而北京个人购房率仅为10％，北京的需求主要集中在企业、公司，楼宇商品化特征不明显。深圳虽有大量房地产积压，但卖出去的房子大多是个人购买，说明深圳市场稳定需求、稳定增长时刻即将到来。
依据之四：有效供给不足。分析一下深圳楼盘大量积压的症结。基于香港房地产的影响和市场经济这十几年的培育，深圳房地产呈现高地价、高容积率、高利润目标的“三高”特征。这“三高”在特区作为全国投资中心的80年代末和90年代初，市场尚能承受，但1992年之后，则发生了质的变化。即深圳特区由全国中心演变成区域中心，“三高”下调成必然趋势，高层楼宇尤其是写字楼首当其冲，受到最大的影响。另一方面，也存在发展商自身的问题，开发资金准备不足仅仅是其中的一个问题，深圳相当一部分楼盘规划不合理，售后服务质量差强人意，这些楼盘的积压不能说明市场没有需求，只能说明货不对路，有效供给不足。
果然，在1996年，万科城市花园成功开发，并成为深圳房地产市场转暖的风向标。
为啥务虚会不开了？
务虚会是万科的传统，甚至被称为“一年一次的午休”。
每年春节假期结束前两天，二级公司老总和总部高层管理人员，从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究。
“务虚”，与“务实”相对应。一般来讲，务实会的内容主要是经营计划的制定、效益指标的下达等等，而务虚会主要是探讨一些政策性、方针性的内容：
其一，确立业务发展方向。万科在1984年创立初期，因为生存压力和业务扩张的需要，从老总到职员，一年到头忙个不停，很少有时间摆脱具体的经营事务，对一些方向性、政策性的问题进行策划与研究。俗话说：既要低头拉车，又要抬头看路。所以经营班子就采取务虚会的形式，强迫自己每年拿出几天时间，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望。
20世纪80年代初，国家在深圳设立特区，进行市场经济试验，很多政策带有不稳定的特点。在这种大环境下，万科也在摸索自己的业务方向。所以那时的务虚会，还带有一定的集体决策、集体负责的色彩。
其二，增进信息交流。各业务口负责人平时很少有机会聚在一起，而公司初创时信息传递手段还不够发达，一年开一次务虚会，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年业务经营的指导方针和重要依据。
其三，加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
应该说，务虚会对于万科的成长起到了积极的作用，但公司发展到今天，便要用新的视角来看。
第一，随着特区经济的逐渐成熟，万科在1992年明确了以房地产为主导业务的发展思路。公司的主导业务和非主导业务都已有了明确的发展目标，无需再通过务虚会对已经明确的思路进行探讨。而且，后来几年的务虚会已有成为“务实会”的趋势，计划会议的味道反而越来越浓。
第二，随着集团管理架构的调整，公司经营与管理职能的分离，总部设有专门机构研究公司的经营管理，集团老总平时考虑的问题也主要是公司的发展战略。同时，各业务口的经营者也变得越来越成熟，能正确把握各自业务的方向，有更多的时间进行思考、分析与交流。
第三，公司信息传递系统逐步改进。电子化传递手段的启用，使信息�