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第12节 文化营销
言之无文，行而不远；企之无文，行而不久。意即在企业发展过程中，缺少文化营销是难以取得长足发展的。文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。那么，什么是文化营销呢？
文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。狭义的文化指社会意识形态和组织结构。作为营销学里的文化营销指的是企业（或组织）以文化为主体进行营销的行为方式。
在文化营销观念下，企业的营销活动一般为奉行以下几项原则：
给予产品、企业、品牌以丰富的个性化的文化内涵。
强调企业中的社会文化与企业文化，而非产品与市场。
努力从文化的角度、人的地位来考虑和检验公司的经营方针。
那么，在实施文化营销过程中应该注意什么呢？
1 人性化。即符合、满足人的精神需求。
2 个性化。即要有企业自己的声音。
3 社会性。即充分挖掘社会文化资源并回归社会。
4 生动性。即营销技术要灵活、创新、形象、易传播。
5 公益性。即营销活动必须对社会公众有益。将文化有机融进营销，就像将钻石镶进白金戒指，形成1＋1》2的社会价值。
其构思运作步骤一般是：
总览文化态势；
观察文化变化；
捕捉文化观念；
创造文化趋势；
扩展文化外延；
形成文化创意。
国际营销大师说：世界在消费麦当劳，其实是在消费美国快餐文化。而作为优秀品牌，其在推广产品的同时，实质是在推广一种生活方式，推广一种文化。
第6章 管理100特别奉献8大捕捉机
机遇对于每个企业都是至关重要的，它帮助你重获生机；同时，机遇对于每一个企业也是公平的，关键在于你如何争取。一个企业能够在关键时刻抓住机会，说明这个企业有着学习、分析和善于思考的企业文化。
这是一个向顾客学习的时代，良好的客户关系不断地创造机会给我们。
第1节 商业计划书
商业计划书是为着一个既定目的（一般为融资），经深思熟虑，以数据、个案、事实为基础，预测在一定条件、资源的配合下，创造出可观回报的生意的一份蓝图。它本身虽然存在不少的不确定因素，但却通过蛮有说服力的语言及行动方案，让阅读者（当中大部分是投资者）能对其内容充分了解，并投入信心的一票。一份优秀的商业计划书能让人相信只要按“计划”行事，便能成功。
商业计划书应能反映经营者对项目的认识及取得成功的把握，它应突出经营者的核心竞争力；最低限度反映经营者如何创造自己的竞争优势，如何在市场中脱颖而出，如何争取较大的市场份额，如何发展和扩张。种种“如何”是构成商业计划书的说服力。若只有远景目标、期望而忽略“如何”，则商业计划书便成为“宣传口号”而已。
商业计划书包含的范围很广，但一般离不开以下题目：经营者的理念、市场、客户、比较优势、管理团队、财务预测、风险因素等等。对市场的分析应由大入小，从宏观到微观，以数据为基础，深刻的描述公司/项目在市场中将争取的定位。对比较优势，应在非常清楚本身强弱情况及竞争对手的战略而作分析。至于管理团队，应从各人的背景及经验分析其对公司/项目中不同岗位的作用。财务预测是最关键的，应将绝大部分的假设及其所引致的财务影响彻底的描述及分析。当然，假设是不确定的，但有理据的假设加上严谨的逻辑思维及系统的演示方法，将可大大地增强可信性。虽知道绝大部分人都有倾向成功的心态，只要道理明白，不浮夸，自然会让人相信的。风险因素最能显示经营者是否真的明白自己的生意，风险因素多不等于该生意不该做，关键是如何控制或回避风险，能将控制或回避风险的手段交代清楚，是代表成功的重要一步。
通过编写商业计划书，经营者会更了解生意的整体情况及业务模型，亦能让投资者判断该生意的可盈利性，它是市场融资的一种关键工具。
第2节 市场调研
美国市场营销协会对市场研究的定义是：通过信息把消费者、顾客、公众和营销者联系起来，这些信息是用来：寻找和定义市场机会和问题；产生、提炼和评估营销行为；监测市场表现；促使人们把营销作为一个过程来理解。
20多年来，国内市场从“产品为导向”转向“市场为导向”，到现在的“顾客为导向”，经营管理模式发生了翻天覆地的变化，市场蕴藏着无限商机，同样也充满了陷阱或不确定因素，市场调研无疑成为企业决策不可忽视的重要工具。
市场调研的内容可以分为：市场环境、产品与服务、营销组合三大类。实际上企业每一个大大小小的调研项目可能涵盖多项研究内容，需要使用多项研究技术。如进行一项有关消费者的购买与使用习惯、态度的调查研究，其中包含市场环境和营销组合策略类别中的大量信息。
企业进行市场调研的问题及误区集中在以下几个方面：
1 理念偏差。市场调查是一种与客户沟通宣传推广的形式和手段？市场研究是大杂烩，一项调研希望包含从市场机会判别、产品开发、营销推广所有内容？这些都是对市场研究目的作用的理解的偏差。
2 信任缺乏。一些大学生担任兼职访问员时大肆做假，令到企业对专业机构的调研质量担心受怕？……企业即需要增强辨别优秀合作伙伴的能力，专业机构也要加强管理控制。
3 焦点偏离。从对竞争对手举措的跟踪转向更多地关注你的客户，你的合作伙伴及企业内部。
4 忽视量化。通常需要透过探测性的定性分析与定量化的数据统计，来分析诊断企业的营销行为，制定针对性和前瞻性营销策略及发展战略，提供客观、真实、准确的依据和建设性意见。
5 结果利用率低。这种现象最为普遍，听了一遍口头报告，就束之高阁。为决策提供依据的市场调研需要中高层的重视与参与，迅速决策的勇气和能力。
企业利用市场调研呈现以下趋势：根据企业规模设立市场调研职能部门，广泛利用定性研究探测市场问题和客户需求，开始注重连续性的调研，跟踪、监测消费者的购买与使用习惯、态度的变化、产品/服务质量、分销渠道的问题、广告宣传的有效性。
第3节 商业模式分析
商业模式分析法是商业社会最重要的分析方法之一，掌握良好的商业模式分析方法对于商业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。总的来说，企业的商业模式必须顺畅、具有实证性。
利润：利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在金流的基础上分析利润的数额固然重要，但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。 在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期（一般市场是半年一小变，两年一大变，四年会有根本的变化）。
市场收益：市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。
人的因素：人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。
商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成；针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。
第4节 SWOT分析
SWOT最早见诸于设计学派的代表人物塞兹尼克与钱德勒的战略管理学说。SWOT是优势、劣势、机会、威胁的统称。输入并筛选纷繁复杂的信息，其后进行组合与决策，是战略管理的一般程序。由于SWOT具有清晰、简明、具体的特性，可以减少时间和精力的浪费而深得企业界的喜爱，成为竞争与经营战略决策中常用的工具。
SWOT不仅可以为内部和外部竞争环境的分析提供方法论，而且可以为企业提供四种可供选择的战略：
1 SO战略，利用企业内部长处去抓住外部的机会。例如微波炉大王格兰仕积极运用成本优势，不仅成功掌控国内外微波炉市场份额，而且将其成本优势转移倒了空调领域，提出了“结束空调暴利时代”的响亮口号。
2 WO战略，利用外部机会改进内部弱点；例如彩电巨头创维在销售人员和市场份额遭到重创之际，利用国际上兴起的等离子大显示屏彩电技术，卷土重来。
3 ST战略，利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；WT战略，克服内部弱点和避免外部威胁。中国的节能灯具企业遭遇反倾销诉讼，一旦败诉，欧洲市场将丧失殆尽。如何克服威胁，在作好应诉准备的同时利用工艺领先于欧洲企业的优点，及时到欧洲设厂是值得认真对待的反倾销破解之术。
4 以己之长，克敌之短；利用机会，战胜威胁；化危机为生机是SWOT的核心精要。从这个角度来看，SWOT与其说是方法，毋宁说是艺术。
第5节 麦肯锡“七步分析法”
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里·
这里一是要搞清楚市场是什么·再一个是在市场中的价值链的哪一端·确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么·哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的·哪些因素是短期的·如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做·还要考虑这个抑制因素是强还是弱·
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里·要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么·
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块·从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步；创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。
第七步：风险投资决策
以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC（风险投资商）的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少·这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
第6节 市场定位
菲利普·科特勒指出，定位是“为了使企业的品牌、产品和服务（提供物）在目标客户的心目中占据一个有差别、有意义的地位，而对它们清晰地加以区分的行为。”这里的有差别的地位是指：企业的品牌、产品或服务在某些方面有别于其它品牌、产品或服务（例如斯沃琪：大众市场上的时尚表），有意义的地位是指：企业所提供的产品或服务的差异性将会激发消费者购买（客户会购买不同款式的斯沃琪以与其着装相匹配）。也就是说，作为一种营销工具，定位工作应该分为两大步骤：一、找到并清晰的描述目标消费者脑海中的差异化需求；二、个性化的满足这种需求。
在营销实践中，第一步的工作主要是通过运用一种市场研究的工具——品牌形象分析模型（Locator）来完成的。Locator将回答以下一系列问题：
该产品市场是如何构成的？各个品牌的市场定位如何？不同品牌之间的关系如何，有没有差距存在？市场上有没有任何尚未被满足的需要存在？
该产品市场中各个品牌的吸引力如何？消费者对不同品牌的偏好是怎样的？
在该产品市场中，影响品牌吸引力的决定因素是什么？
应该如何优化品牌的市场定位呢？威胁在哪里？
如果我们改变品牌的市场定位，结果会是怎样呢？该产品市场中品牌和品牌之间的关系会发生怎样的变化呢？
整个工作又将分四个阶段完成：
1 找到并确定消费者区分和选择不同品牌的关键影响因素；
2 描述各竞争品牌在这些因素上的表现；
3 衡量这些因素对整个市场以及不同品牌自身的影响程度大小；
4 模拟品牌定位，确定定位方针。
定位的第二个工作——个性化的满足消费者需求，其实质是对品牌实施有效的规划，使之满足消费者在情感利益和功能利益两方面的内在需求，这种规划是从三方面来展开的。
首先是品牌核心价值的确定；其次是品牌精神的确定，包括品牌个性以及其所代表的意义和主张；再次是品牌沟通的基因，包括品牌事业领域和目标消费者群体的锁定，再加上最主要的一点——消费者的功能和情感利益需求、他们相信品牌的理由。通过对这三方面内容的厘定和阐述，我们将清晰的勾勒出一副全面的、立体的和具有营销实践指导意义的品牌定位蓝图。这样，我们营销工作将获得一个坚实的基础，进而描绘出企业更加绚丽夺目的未来！
第7节 价值链分析
构造一条价值链包括两方面的内容：确定“直接”活动的顺序——那些能够直接带给顾客价值的活动，以及“间接”或“支持性”活动——那些辅助“直接活动”使之得以进行的活动。
随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体，而不再看成是职能的集合体，价值链分析得到了越来越多的应用。价值链分析可以用于许多方面：改善效率、管理成本和价值、控制支持性活动成本以及提供差别化。
改善效率：一个企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进个别职能，而是来自于更好地链接贯通整个企业为顾客服务的各项活动，例如，采购、生产和销售活动之间更好的协调，或在产品设计、生产和营销活动之间加深理解。由于把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，价值链分析提供了确保企业核心链接有效运作的基础。
管理成本和价值：需要提出的问题有：该活动的成本是否正当？该活动能否用其他方式完成？或者该活动是否有其他人能够更有效地完成？为什么不将一些业务活动分包给其他企业？
控制支持性活动的成本：衡量价值链的成本能够帮助你确定不增加价值的支持性活动所耗费的成本。
提供差别化：在任何一个行业中，只有当你能够以更低的成本提供产品/服务或者你能够提供差别化的产品/服务以致顾客愿意为之支付更多时，你才可以获得超出行业平均水平的利润率。企业往往会认为最终产品是差别化的唯一源泉。但是在很多情况里，突破常常出现于企业选择价值链作为差别化源泉的时候。例如：在大型计算机的时代，IBM公司的创新和优势之一就是，它能够提供比竞争者更多种类的财务安排；马克&斯潘塞公司一直享有产品高质量的声誉，原因在于它拥有实力异乎寻常强大的采购部门。
链接价值链：绩效改善与产品差别化并不是必然仅仅来自于企业内部。通过以新的或更好的方式链接价值链，你常常能够获得显著的变化，如通过让供应商的工程师更多地参与主要零部件的设计，削减10％…20％的零部件成本成为�