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扮演引导及教练的角色，更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。
要更好地推进组织扁平化的进程，企业要做到：
1 转变观念，改造企业文化。必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。
2 借助外部（如管理咨询公司）的力量。组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技术。
4 首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）作为改造的突破口，这样可以取得以点带面，最后全面突破的效果。
组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。现代领导者只有不断提高自身素质，才能适应时代的要求，承担起新的责任。
第4节 数位神经系统
在高度信息化的商业社会里，企业必须能迅速有效地组织员工，快速地应对市场和环境的变化，企业经理人可以充分利用数位神经系统，作为一个竞争武器达到这些目的，以提高其企业的长久竞争力。
中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤：
1 明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状；
2 优化规范企业的管理体系，管理和业务过程（通常所说的业务流程重组）；
3 确定符合企业战略的信息化目标；
4 分析企业信息化现状，找出与目标的差距；
5 制定企业IT战略规划，确定企业信息化方案；
6 从技术上实施企业信息化方案。
现实是，中国企业在企业信息化（尤其是在管理系统实施） 方面极低的成功率这一事实尽人皆知。企业在建筑和利用数位神经系统时必须注意以下几点：
明确数位神经系统建设的目的，即为盈利。
充份认识到神经数位系统的建设是一个管理和技术工程，而不单是一个技术工程。需要管理、管理变革、项目管理和技术等多方面的技能，企业领导必须充分认识到该系统工程的复杂性，并领导和组织内部资源、以及有效地利用外力才是成功的关键。
必须结合企业实际状况，采用合适的技术平台和分步实施的方案。数位神经系统的有效使用取决于企业信息化状况和条件，如员工理念和计算机水平等。而不是追求最先进的技术。
数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业务特点与信息化条件，以及文化环境等因素。但至少在短期内，这些条件对中国企业建立完整的数位神经系统还不成熟。所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。
第5节 企业文化
管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同。这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。
现实是，一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号，多竖几个标牌就是企业文化。全体人员没有统一的文化价值理念，一切都是空洞的，只是没有执行力的口号而已。
解决这个问题，让企业文化成为企业发展的动力，就要不断学习，并要做到下面两点：
1 从企业领导到普通员工中的任何一个人，都要认识到目前存在问题（认识的转变），不断寻求新的解决问题的途径和技巧。
2 当获得了新的知识和技能之后，企业领导和员工会对企业和对世界的看法要有所改观。当这种改观积累到一定程度便影响到企业文化。这样就要悟出企业文化中好的东西，想办法使它尽快运转起来；同时也会发现那些僵化的东西，找到企业“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改进，从而激活企业文化。
上面两点是循环反复、不断更新的过程，没有边界的。企业领导和员工只有亲历这样的学习过程，企业文化才能成为真正推动企业发展的动力和轴心。
要完成这一过程，还需要发展三种能力：
热情和渴望反思；
对话的能力；
理解复杂事物的能力。
即使在未来，企业文化依然是企业的核心竞争力。其在创建中要注意两点：一是企业文化的创建过程需要员工的参与和互动，二是经常的审视企业文化，不断丰富它的内容。
第6节 高效团队
现代社会，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。
目前国内很多企业都意识到了团队，尤其是高层管理团队的重要性。但有的公司认为仅仅通过一些集体活动，或者户外运动式的团队培训，就可以达到建设高效团队的目标。这实际上只是表面的工作，要做得更深入，应当使团队具备以下条件：
合适的人员组合；
共同的目标；
明确的分工；
相互信任，开放式的沟通；
对于团队工作行为规范的共同理解。
以上五条中，前四条不言而喻，最后一条就不那么简单了。工作行为规范可以使用“资质模型（petency Model）”来定义。资质是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。好的资质模型将每一种资质按照水平的高低分为不同的等级，可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平，同时又可以为每一个成员指出发展的方向。例如我们为一家客户所作的“团队合作”资质可以分为以下五个等级：
第一级：做好自己份内的工作，与他人共事；
第二级：对团队及其成员抱有积极的心态；
第三级：向他人求教；
第四级：真诚地鼓励同伴；
第五级：采取各种措施增强团队凝聚力。
任何一个团队成员，他的资质至少需要达到第三级才算合格；但是一个团队的领导者，资质必须达到第五级，否则，“高效团队”只是一句空话。
第7节 创新
“创新”在经理人成为行业领导者的过程中扮演着“灵魂”的角色，其他一切的工具和方法都必须在它的指导之下。任何企业的使命都离不开： 永续存在、不断发展，企业在发展过程中会遇到各种各样的变化，创新则是企业能够永续存在，不断发展的唯一原动力。
创新的核心要素是：贵在行动，不同于以往。创新可分为三个步骤：
1 发现创新的机会。首先应确定最需要创新的点，即常说的“瓶颈”。中国企业在谈创新的机会时，经常是将创新=技术创新，其实很多时候管理创新、市场创新更为重要。
2 进行创新的过程。创新并更多的是学习和借鉴，向同事、客户、竞争对手学习，通过请教、观察、阅读等各种手段。学习过后应抓住一切机会进行积极的创新实践。这方面，我国企业一般会陷于两种误区： 很多企业一谈到学习，就是去所谓先进企业考察，盲从心理，别人学海尔，他就学海尔。没有依据自己的需要，针对性地寻找标杆； 学习停留在口头上，创新体现在文件上，没有在日常的一点一滴、一言一行中贯彻创新。
3 检验创新的效果。经理人要进行创新效果的检验，检验的标准就是，“是否提高了企业运营效率，是否降低了成本，是否提高了企业的市场竞争力等”。
在WTO后的中国，创新的一个很重要的趋势是，经理人将从注重自己本身具体工作的创新，转向注重建立一个有助于创新的机制，即建立学习型组织。
第8节 流程再造
传统的业务流程在新经济的环境下，已经不堪重负了。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的经营业绩。
流程再造的核心是对客户的高度关注和负责，是对企业传统经营理念的创新。表面上是针对业务流程。实质上，流程再造是变革企业的组织结构、绩效考核和激励机制以及企业文化。
但对于多数的中国企业，目前由于管理基础薄弱，并缺乏企业变革的经验和承受能力，无法实施“彻底的”的变革，以实现“戏剧性”的改善效果，基本上是对业务流程进行梳理和局部优化。
在流程改造的过程中，有三点关键因素必须注意：
1 人的因素最重要，却易被忽略。流程再造的风险主要在于人，你可能设计了最好的流程和组织结构，但是如果不能得到核心员工的认可和支持，失败是在所难免的。企业不是机器，而是由人组成的有机体，你可以通过再造业务流程提升企业业绩，但是你不能指望像调整数控程序那样简单地调控你的企业。
2 重视信息技术所扮演的角色，脱离信息技术的纯粹的流程再造，往往是纸上谈兵。
3 企业要加强与咨询公司的相互学习和信任，彼此宽容，共同努力才能实现流程再造的价值。
随着企业变革的深入，流程再造将进一步发展为业务模式的重组；行业领导者首先通过业务模式重组，确立新的战略格局，然后通过流程再造，细化和固化新的业务流程。
第9节 电子化
在加入WTO的今天，中国企业需要与时间赛跑。赢得这场赛跑的关键，需要用电子化手段对业务流程进行整合，更需要以电子化的角度来重新拟定企业的经营策略。
但目前大多数的中国企业在电子化过程中，其系统设计较少以目前的经济状况、科技发展、竞争优势，及顾客导向为出发点，结果做了很多ｅ化表面工作。其实，充分整合的ｅ化才是最有价值的ｅ化。
以下的几项是企业而不只是经理人，在建构电子化企业时需重点考虑的：
顾客的选择——你所要服务的顾客有哪些？
所给顾客和企业内部员工的特别价值——顾客为何向你购买？内部员工为何要要为你工作？
盈利模式——你如何赚钱？
差异化——你如何保障自我的盈利及顾客与自己的关系？
企业系统——你能创造怎样的企业架构及文化？
电子化工具——你如何创造及管理电子化系统的智慧？
企业E化的两大步聚是：
1 规划阶段，向下分析：确立系统目标→了解企业组织→营运流程→营运资料→确认系统架构。这个阶段主要由高层经理人共同参与规划。
2 设计与执行阶段，向上构建：系统架构→资料库设计→应用系统设计→营运资输入测试→达成系统目标。这个阶段主要由各系统需求人共同参与细节规划与测试，相关高层应出席指导。
在未来，E化将会是移转全球商业交易流程的主要趋势及力量，也是企业对企业的竞争方式中移动最快且不得不选择的策略。
第10节 电子商务
电子商务是一个被过分“标签化”的概念，随着网络泡沫的破灭，企业管理者要认真思考，什么是企业的电子商务？我的企业究竟要不要电子商务？
电子商务主要由三部分构成：
1 信息传输系统，即硬件基础设施，这是由不同的网络一起提供的信息传输路线；
2 在这一系统中传输的信息（软件）；
3 接收、加工以及重新生产信息的经营活动。
这三大要素之中，最核心和关键的仍然是企业的经营活动。只有企业的运作、管理等活动产生的信息能够有效地传播、利用，才能创造商业价值。
中国企业目前在应用电子商务的程度上是很低的。所以在导入并推进电子商入时，要考虑：
电子商务不仅仅意味着技术在企业中的简单应用，还涉及到企业的人员观念、组织结构、决策模式的转型以及与外部环境的协调。
在考虑推进电子商务的时候，现实的选择是从战略的角度，考虑企业电子商务方案实施的时机、范围和深度。这意味着，经理人必须仔细评估电子商务对出货渠道、定价、产品与服务的结合、企业的决策模式等方面的冲击。在此基础之上，对电子商务投资进行认真的成本收益分析，制定出短期和长期的策略。一旦做出决定，公司必须认真进行业务流程的重组，再导入电子商务模式。
电子商务不能创造神话和传奇，实实在在的销售业绩靠美好的蓝图是解决不了的。电子商务所要做的是切入传统商务，并且用电子的手段改造传统商务，使之运作流程更为简化，运营成本更低，增强企业的竞争力。
第5章 管理100特别奉献12大营销
评价一个企业经营好坏的一个关键标准，就是最终营销业绩（包括销售额、市场占有率、利润、知名度等）的高低，企业的营销实力，决定了企业营销业绩的高低，一个企业的成功与失败70％是由企业的战略目标和营销策略决定的，而30％是由企业的营销组合决定的，营销战略定位是企业整个营销过程的核心。
第1节 体验式营销
从宏观上看，体验式经济的到来是因为社会高度富裕、文明、发达而产生的。对于那些刚刚满足温饱或者勉强达到小康的人们来说，“体验”只是一种奢侈。其次，从微观上看，体验式营销的兴起是由于企业对产品及服务在质量、功能上已作的相当出色，以至于顾客对特色和利益已经淡化，而追求更高层次的“特色和利益”，即“体验”。
体验式营销是要站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。
当咖啡被当成“货物”（modities）贩卖时，一磅可卖三百元；当咖啡被包装为“商品”（goods）时，一杯就可以卖一、二十块钱；当其加入了“服务”（services），在咖啡店中出售，一杯最少要几十块至一百块；但如能让咖啡成为一种香醇与美好的“体验”（experience），一杯就可以卖到上百块甚至是好几百块钱。增加产品的“体验”含量，能为企业带来可观的经济效益。
我们一般将体验分为五种类型，但在实际情况下企业很少进行单一体验的营销活动，一般是几种体验的结合使用，将其称之为体验杂型。进一步来说，如果企业为顾客提供的体验是涉及所有的五类体验，就会被成为全面体验。一般的来讲，体验可分为被分为两类：一种是消费者在其心理和生理上独自的体验，即个人体验，例如：感官、情感、思考；另一种是必须有相关群体的互动才会产生的体验，即共享体验，例如：行动、关联。
通常，企业的营销人员为了达到体验式营销目标，需要一些工具所用来创造体验，我们将这些工具称之为体验媒介。作为体验式营销执行工具的体验媒介包括：沟通（munications）、视觉与口头的识别（visual and verbal identity）、产品呈现（product presence）、共同建立品牌（co…branding）、空间环境（spatial environments）、电子媒体（electronic media）与网站（web sites）、人员（people）。
另外，五种体验模块在使用上有其自然的顺序：感官─情感─思考─行动─关联。“感官”引起人们的注意；“情感”使的体验变的个性化；“思考”加强对体验的认知；“行动”唤起对体验的投入；“关联”使得体验在更广泛的背景下产生意义。
目前很多企业在其产品和服务的质量、特色、功能上搞得一团糟，这样不仅不会给顾客带来全新的体验，反而会带来负面的体验，导致消费者的憎恨、讨厌。
传统的营销理念，企业强调“产品”，但是合乎品质要求的产品，消费者不一定满意。现代的营销理念强调客户“服务”，然而即使有了满意的服务，顾客也不一定忠诚。未来的营销趋势将崇尚“体验”，企业只有为客户造就“难忘的体验”，才会赢得用户的忠诚，维持企业长远发展。国内一些非常优秀的企业可以直接转入体验式营销，大多数企业还需要对传统的特色与利益营销进行补课。
第2节 一对一营销
目前大多数商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。
“一对一营销”的核心思想是：以“顾客份额”为中心，与顾客互动对话以及“定制化”。
企业应该从关注市场占有率到关注个体顾客的“顾客份额”上来，关注本企业产品在顾客所拥有的所有该产品中的份额，并努力提升对这个份额的占有。
了解“顾客份额”的目的是用来对顾客进行区分，“顾客份额”又可称为钱夹份额SOW（Share of Wallet）。我们可以以顾客未来一段时期内的采购计划（Wallet）与现有钱夹份额（SOW）为二维标准，进行分类，把顾客归属到“需去争取的”、“需进行培养的”和“需进行维系的”三个不同的阶段，以便有针对性地进行市场营销活动并提供差异化、定制化的产品及服务。
企业应该“与顾客互动对话”，企业应当对顾客个体及其消费习惯和行为都要了解，这种了解是通过双向的交流与沟通来实现的。
企业要“定制化”。企业要想实施“定制化”不需要对现有的产品与生产模式作很大的改动。可以采取的方式有：捆绑销售、在一定范围内可变的配置、个性化的包装、提供灵活的送货以及个性化的售后服务、支付方式等。
目前有许多公司可能急于从“一对一”的学习关系中获取丰厚的利润而忘了关系必须有双方参加这一基本常识，从观念上将“一对一营销”视同为直接邮购或电视直销的等价物，从而使“一对一”成了“单行道”。
“一对一营销”的实施是建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上，这就要求企业的营销部门、研究与开发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客需要所要达到的定制程度；研究与开发部门要对产品进行最有效的重新设计；制