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势。
了解并尊重反对意见。谨慎的避免出现为并购而并购的现象。坚持进行并购的主要原则，当种种迹象表明不能再继续下去的时候，要有勇气果断的终止并购。
提出公平报价。
切实履行并购之前的承诺。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下来，因为按照第二条原则，人的因素才是并购的第一要素。
第6节 互动
互动是伴随企业——客户的关系转型而走进企业管理实践，从而成为一项重要管理工具的。随着人口增长的逐渐放缓，消费者素质、地位、购买要求的不断提高，企业竞争的日趋激烈，消费市场已开始由卖方市场转向买方市场；而且，由于现代的信息技术的迅猛发展，使得客户不再是被动的营销目标，已逐渐成为企业生产与营销的参与者，启动者。在这种背景下，企业必须把重心从原来的产品品牌管理转向客户关系管理，其中最重要的一点就是引入互动式的管理方法。
互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段，达到企业与目标客户群之间的高效、直接、并可系统往复的沟通水平，从而可以满足客户的个性化需要，提供咨询或解决投诉，甚至培训客户。通过与客户的互动，企业不再是一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息核心，通过互动把各种资源联系起来，达到快速反应，有效开发新产品，节约成本等目的。互动管理的具体的形式有企业领导人在线问答、投诉网站、呼叫中心等等。
如何采用互动管理？一般说来有以下步骤（实际也是遵照PDCA循环）：
确定统一的CRM方案与互动管理契合；
前期调查：包括确定企业的目标客户群，从而依此确定互动方式等等；
建立互动平台，如呼叫中心或网站，这中间可能要采用某些相应的互动管理软件；
试运行，反馈，修改；
日常维护，信息互动。
互动不是空洞的概念，建立起互动平台仅是互动管理的开始。最重要的是通过平台和客户真正做到互动，把交流得来的信息用于企业实践。
第7节 学习型组织
以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得·圣吉于1990年发表的《第五项修炼》论述了创建“学习型组织”是一个组织21世纪的成功关键。
学习型组织具有下面的几个特征：
组织成员拥有一个共同的愿景；
组织由多个创造性个体组成；
善于不断学习；
“地方为主”的扁平式结构；
自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法；
组织的边界将被重新界定；
员工家庭与事业的平衡；
领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
企业建立学习型组织应有以下步骤：
1 评估组织的学习情况；
2 增进组织学习积极性；
3 使学习能持续发展；
4 奖励冒险；
5 使员工成为学习资源；
6 把学习引入工作；
7 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标；
8 将组织远景融入生活；
9 系统思考；
10 明示未来努力的方向。
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是通过学习如何创造惊人成功所致。目前，建立学习型的企业组织已成为新世纪企业管理主要内容之一。
第8节 战略联盟
战略联盟两家或两家以上的公司为实现相互匹配的战略目标而形成的一种紧密的合作关系。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法（如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件）。具有运作高效，机动灵活，关系松散，边界模糊等特点。
战略联盟的形态：战略联盟有横行联盟、纵向联盟两大类，具体的表现形式有：合资、合作；联合研究与开发；定牌生产；特许经营；相互持股等。
战略联盟之价值驱动：组建战略联盟主要是服务于这样一些目的： 创造规模经济，增强企业实力； 迅速获得新技术； 进入战略市场，扩大市场份额； 降低风险； 打破贸易壁垒，进入国外市场； 获得低成本生产能力，或能充分利用剩余生产能力，达到降低综合成本目的。
战略联盟未来的趋势发展：
1 从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；
2 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；
3 从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；
4 从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
竞争已经演变发展到企业网络与企业网络之间、联盟与联盟之间。
第9节 企业智慧资本
进入信息经济、知本经济时代，企业的价值来源除人力资本、资金资本、固定资产外，另一种资本起着越来越重要的的价值创靠作用，这就是智慧资本。智慧资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带来利润的知识和技能。
智慧资本的价值，就是人的智慧所在，只不过表现形式不同而已，比如：知识产权、管理体制、经营策略、策划战略、个人的创造能力、应变能力、学习能力、解决问题的能力等，都离不开人的智慧这一关键性因素。
智慧资本的基本形式：智慧资本由人力资本、结构资本和顾客资本三种基本资本形式构成。其中最关键的因素是人力资本。
1 人力资本：企业所有员工及管理者的知识、个人能力、技术、经验和动态组织智慧构成了企业的人力资本；
2 结构资本：是信息技术系统的质量和范围、公司形象、组织化概念、专利资料库、文件、商标及版权；
3 顾客资本：是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。是一种隐藏的“商誉”。
智慧资本的评价方法：目前我们还没有一种大家公认的评价智慧资本的方法，智慧资本不同于有形资本，它是一种动态平衡变量，就像一个活生生的人，其新陈代谢与健康状况，存在一种最佳的平衡阈值，过分地强调、突出某一点，将会造成其它因素的损害。
现有的财务指标，不可能成为评价智慧资本价值的手段，需要智慧资本会计和专家，来评价其价值，针对人力资本、结构资本和顾客资本，进行最适当的评价。
第10节 80/20效率法则
80/20效率法则（the 80/20 principle），又称为帕累托法则，即指，20％的事态成因，可以导致80％的事态结果。比如一个公司80％的利润、收入，每每来自于20％的好客户，20％的好卖产品，20％的卖命员工。
“80/20”原理对于企业管理者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，你也只能取得20％的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20％的时间，即可取得80％的成效。
运用“80/20效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法则”，也有助于组织目标的实现。
“80/20效率法则”表明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法则运用于人力资本管理中，有可能提高人力资本的使用效率。建议采取五项措施： 精挑细选，发现“关键少数”成员； 千锤百炼，打造核心成员团队； 锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力； 有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力； 优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。
凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，处事分先后轻重，远离“无价值”，看清问题实质，这就是80/20原则的精髓。
第3章 管理100特别奉献8大规避危
市场环境危机四伏，企业要想更好地发展，首先是让自己还活着。企业如何规避危机实在太重要了。
不论你现在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，帮你规避危机的这8个管理工具，你都应学会去把握。当你避免了不必要的危机，你的企业会活得更好。我们宁愿把这组规避危机的工具放在前面，以图对众多企业有警醒作用。因为前进道路上的荆棘太多，陷阱太多。
第1节 危机管理
如果不是“9。11”事件的冲击，很多企业可能都没有意识到危机管理的重要性。现实中，个人、国家及企业都可能遇到不同的危机挑战，如科学园区停电、大地震、风灾等等，如何面对这些危机，都是领导人及个人必备的知识。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但意识意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。
危机管理是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，这些事件主要分两类，一是对突发的对企业造成重大打击的事件，如天灾、人祸等；二是易发生的大事件，如安全、生产、质量、市场等等环节的事件。
危机无所不在，关键在于预防，容易发生危机的地方，主要是： 产品质量、服务； 财务危机，特别是资金链； 安全事故、盗窃等； 竞争上的危机，主要是市场上突发的事件； 法律上的危机，如侵权、合同等； 知识产权； 人力资源危机等等。
大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合引发的结果。有时这被称为危机潜伏，或者用美国危机管理学院（ICM）的话来说：冒烟的危机——管理层在危机爆发之前就应该知道了。
企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下6个步骤：
第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。
第二步，企业领导首先要对自己企业现在的防灾体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析；
第三步，当发生重大天灾时，公司会受到什么损害，必须要先作好“被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
第四步，根据这些被害的“预测”，作成对应措施脚本，还不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
第五步，当对策都已经制定完毕，要付诸实施时，硬体与软体配合就牵涉到公司内部经费的编列。
第六步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
目前中国企业的一般都没有这一套东西，觉得危机管理发生的概率小，在危机发生之前感觉不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后将有更多的企业会在这一方面下大力气。WTO后，中国企业的风险更大了。企业应对危机，我不认为不一定得成立一个内部组织，我认为只要有这个职能就可以了。这应该与具体企业具体的项目结合，以更可操作性。
危机管理的总负责应该是总经理，南京冠生园发生危机时，最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。这是企业的管理问题，高层领导如出差在外，就必须指定一个人作为职务代言人，这样才会有人负责，防患于未然。中国企业在财力不充分的情况下，应把危机管理的职责放在各个业务块的职能经理身上，这样才能更好地应对危机。
当然，如果危机发生之后，最好还是外请外部专业的专家来协助你处理，包括公关专家，以能妥善处理各方面的关系。
危机管理的处理一般都遵循一些程序或步骤，当然这些程序、步骤是必要的，但并不能带来大的效果，只能保证不出大的纰漏。它不能保证你抓住关键环节。
危机很难预测。危机管理的趋势：更多地使用外部的资源，更多地做好预防。对于中国企业，我要提醒的是：未来最要警惕的危机是政策变化危机，康泰克危机就是一个例子。
第2节 自我诊断
企业诊断是从繁杂的咨询服务中分离出来的，对企业经营活动进行全面诊断，提出改进方案，并负责指导其实现方案的应用科学工具。企业诊断分自我诊断和委托专家诊断，通常企业是两类结合来使用。当前的误区是，不少人把诊断等同于“策划”、“点子”，这也跟以前“点子大王”们打着企业诊断的旗号有关系。其实，企业诊断是企业的一项系统工程，它与“策划”、“点子”是不同的。
我国已加入WTO，竞争将要求具备奥林匹克的水准，更加激烈，而我国相当多的企业是带着重病在运转，企业诊断是企业规避危机的重要手段和方法工具。有一组统计数据是这样的：一般的跨国公司平均寿命是10－12岁；进入《财富》500强的公司，平均寿命是30岁；而中国的集团公司平均寿命是7－8岁，中国小企业的平均寿命是3－4岁；美国每年有近10万家公司倒闭，中国每年则有100万家公司倒闭（不包括个体企业）。在这样多变的环境下，危机四伏。然而，中国企业对企业诊断的理解和运用还远未普及。
企业在平时经营活动中，如何进行自我诊断呢？理论上说是无时不刻在进行，但这往往过于理想化。从实际来看，进行自我诊断时主要看两个，一是看结果与年度目标的差异，不论是完不成目标还是超额完成，如果差异大，那就要进行差异分析，看是什么原因造成的，从而采取相应措施。第二是，针对不在计划之内的突发的事件、问题，主要是采取问题解决的方式，用5W1H模式来探讨来分析，看发生了什么，以着手解决。
然而，企业自己既是病人又当医生是不妥也是不能办得到的，所以当企业觉得“身体不适”时，企业往往外请外部的诊断机构、咨询机构来为自己作诊断。企业诊断通常包括三个阶段，一是对企业经营状况进行调查研究；二提出改善企业经营的具体方案；三是指导企业实施诊断方案。
在快速变动的环境，企业要有快速应变的团队，来应对可能出现的危机。企业进行自我诊断是规避危机的好办法。企业如何做呢？最核心的是注重前期的预警。这里面关键是你如何去定义问题，如天下雨了，地面就会湿，但地面湿了，你不能说就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系统思考的方法来看问题，不能以头痛医头、脚疼医脚的方式，否则是治标不治本。企业不但要定义问题，同时还要看这个问题是不是关键问题，要对问题的重要性进行评估。
自我诊断有三个主要方法，一是目标差异分析法；二是5W1H方法；三是鱼骨图法，作因果分析。自我诊断的误区主要把问题的现象当作是一种问题，而没有真正去了解发生的根本原因，没用系统的方法来看问题。
现在外部环境变化很快，企业必须做好“应变计划”，至少分乐观、最可能、悲观等三种情况去作相应的准备才能规避危机。一个企业应把自我诊断下放到部门主管，部门主管同时也是各条业务线的人力资源管理，要求他对各类问题进行相应的自我诊断，企业有了这样的反应和积累，才能事先预警，然后快速反应。当然，事情发生后，你只能是去寻找如何去解决问题。你要用科学的方式来解决问题，你要用团队的方式来解决，用“流程＋方法”这个好办法去解决。
自我诊断的走向是： 科学技术、管理的新方法将不断地运用于自我诊断之中。
第3节 公司治理结构
随着美国安然等大公司的财务丑闻不断曝光，已经被企业界、金融证券界广泛关注的公司治理结构，又再次升温。
公司治理结构是一套控制和管理公司的机制，狭义地看，它是公司董事会的结构和功能、董事长与经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督等方面的制度安排；广义地看，它关注公司的人力资源管理、收益分配与激励机制、财务制度、公司发展战略以及一切与公司高层管理控制有关的一系列制度设计。
公司治理结构的核心是建立一种在股东、董事和高层经理层之间相互监督相互制约的体系和制度安排，促使企业有一个明确的经营目标、组织结构、决策系统和激励机制。这种制度安排由于近年来市场竞争日趋激烈，游戏规则日益复杂以及众多公司的丑闻而变得越来越重要。
好的公司治理结构没有单一的模式，世界上企业治理结构的形式分为三类：
第一种是外部模式即英美模式，是单层委员会制。它的特点是机构投资者、大量的社会股东组成股东大会，股东大会下面有董事会，董事会任命CEO。
第二种是内部人模式即德日模式，是双层委员会。股东大会下面一个监事会，监事会下面任命一个管理委员会，管理委员会有一个总经理和副总经理。
第三种模式是东南亚模式即家族模式，就是一股独大加上内部人控制。目前，国际上公认亚洲金融危机的深层原因就是因为这种一股独大加上内部人控制失控所造成的，比如企业向银行借了大量的资金，由于它的一股独大，对借贷没有制约，又四处投资，到期还不起钱，一旦出现金融