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康哪诓坑镅蕴逑怠！薄磕勺钪掌窘璺欠驳牟鸥山獻BM这头蓝色大象训练成优秀的“舞蹈师”，重新焕发出巨大的生机与活力。这是后话。
然而，如果说企业面临“军阀主义”的威胁，则会让人不知所云，丈二和尚摸不着头，并有“上纲上线”之嫌：企业怎么会和“军阀”扯上关系了呢？
正如前文所述，“军阀主义”的本质是在个人私利极度膨胀下责任感和使命感的沦丧；其基本表现为据组织的一切为己有。如果说企业“官僚主义”表现为不负责任的得过且过的话，那么企业“军阀主义”则表现为非法侵占企业资产。在国有企业内，“官僚主义”直接导致了企业的僵化和窒息；而“军阀主义”则导致了“内部人控制”之下企业资产（往往是国有资产或上市公司资产）的流失。
据《财经时报》报道，2005年的第一个月，“截止到2月2日，今年（2005年——引注）已有11家上市公司的12名高管落马。事发高管案例中，大多是由于侵吞国有资产等问题由外部监管机构查出。”这12名落马的上市公司高管，堪称“企业军阀主义”者的“杰出代表”；同时，他们的结局也同样揭示了“企业军阀主义”者在中国的必然命运：
广州药业股份有限公司（600332）原董事长蔡志祥、广州白云山制药股份有限公司（000522）原董事长李益民因重大受贿案，目前，正被广州市检察院审查。
1月15日，东北高速（600003）董事长张晓光涉嫌挪用公款被吉林省人民检察院刑事拘留；同日，山东巨力（000880）公告原董事长王清华涉嫌虚增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉。…第三章 杜绝组织的“败血症”（2）第三章 杜绝组织的“败血症”（3）第三章 杜绝组织的“败血症”（4）…
第一，德隆系骨干企业的盈利能力到底有多强？德隆的“三驾马车”――湘火炬、新疆屯河、合金股份神话般的业绩并不能令人信服。在更早一些时候，股民们已经领教了“欧亚农业”和“蓝田股份”等诸多“皇帝的新衣”。换言之，德隆拿的是什么钱去建立如此庞大的“企业帝国”。即使德隆的措辞夸张的“赚钱神话”是真实的，但与德隆资本运营所涉及的资金盘子相比较，也不过是杯水车薪。
第二，也是最关键的问题，德隆靠什么去管理如此错综复杂的企业队伍？在德隆的对外说法中，提得最少的一个词恰恰就是“管理”。当然，毕竟有号称来自世界头号企业的职业经理人加盟，德隆自圆其说的本领也还是有的。在它的所谓“后巴菲特模式”中就有一句话，叫做“首先是选择怎样的产业，然后是选择这一产业中怎样的企业，最后是选择怎样的资本市场手段。”言下之意是指它所选择的企业都有很好的管理。是这样吗？谁会信呢？即便是这样，不同管理模式之间尚且需要为“磨合”付出极大的心血、风险和代价。而这一切在德隆似乎都不存在。
当然，我们有足够的理由相信，德隆们并没有愚蠢到竟然会对这些最基本的原理都视而不见。可为什么却在他们的实践中却偏偏犯下如此低级的错误呢？
答案只有一个：他们可能从内心深处认为资本市场上的投机比埋头做实业“来钱更快”；或者说，在刚开始的投机行为中埋下了无法回头的种子，只能硬着头皮向前冲。因此他们的一切言行，都不过是在“做局”；而“做局”的目的，无外乎是从金融机构套取更多的贷款，从股民身上套取更多的“资本市场投资收益”——这似乎是最具中国特色的“生财之道”。
像德隆这种时时处处以GE为榜样（甚至从GE挖来高管人员担任要职）的企业不可能不知道，GE从来没有像他们这样做出过如此匪夷所思的“业绩”：鱼龙混杂地将一大堆企业收编到自己旗下，形成一个“乱哄哄”的“杂牌军”。他们（尤其是那些来自GE的德隆高管们）同样不可能不知道杰克·韦尔奇的一段名言：“我们与杂牌公司有着本质的不同，杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念。”
我们只能将德隆那些自圆其说的概念、理论或模式看做是“皇帝的新装”。在这场盛况空前的“时装秀”中，一场资本的灾难终于爆发了。
令人担忧的是，对于中国的企业界，至少是中国的资本市场来说，这仅仅只是一个开始。更多的皇帝正穿着根本就不存在的“盛装”前赴后继地登台表演，真可谓你方唱罢我登场。
然而，即便在那些抱着审慎和正当目的进行并购重组的企业之中，为什么也依然是成少败多呢？比如惠普与康柏的合并。现在就对这一事件的成败下结论似乎为时过早，但是，“始作俑者”，惠普公司原主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜的黯然离职本身，似乎也能说明一些问题。
华尔街在分析惠普与康柏合并的（可能的）失败的原因时，几乎都笼统而含糊地归结为两个不同企业之间的“文化差异”带来的一系列的问题。然而，这个问题真的就是无法跨越的鸿沟吗？惠普与康柏之间的所谓“文化差异”，能比得过国共之间的“文化差异”吗？
业内人士都知道，康柏的员工流动率非常高，企业文化影响就不如惠普那么根深蒂固，或者说康柏就根本没有主流的健康的企业文化。双方合并面临的最大的挑战莫过于如何使康柏7万员工融入到惠普的企业文化中。虽然惠普康柏专门为此成立了一个“文化融合小组”，但一切都不过是表象，或者说表面文章。
种种证据显示，这两家公司在合并前，根本就没有认真考虑过员工的态度和反应，至少是没有将这个问题放到应有的高度。
可是，员工才是公司的“细胞”。
它们和其他所有的公司一样，骨子里对员工有一种“地球离开谁也照样转”式的不屑。在匆忙而又千头万绪的合并中，没有哪一家公司向员工提供过“定心丸”计划。
对于员工来说，企业“并购或重组”的代义词就是“裁员”。普遍的企业并购重组中，我们很难发现这样的企业：给员工一个明确的计划或承诺打消他们的惶恐与焦虑。或许经理们是故意不这么做的，他们更乐意看到员工们身上的“危机意识”。
经理们毕竟手握员工“生杀大权”。正如北京的出租汽车公司，明明知道它们对于汽车司机的压榨已经远远超出了基本的道德底线，却还会在公开场合振振有辞地说：“现在是市场经济了，你不干，有的是人干。”是啊，汽车司机们不得不干，因为不干就要失业，失业就不能生存。谁敢不干？
这使我们想起当年国民党的“抓壮丁”，谁敢不干就让他家片瓦不留；谁敢当逃兵，就让他家破人亡。谁敢不干？
然而，国民党的结局是兵败如山倒；而共产党却是民心所向、众望所归。
历史事件本身不会重复，因为时间不可逆转。
但是历史会以不同的形式演绎着相同的原理。****************第二部分 政 治 篇***************
政治是处理利益关系的艺术。企业最大的“政治”是创造“生态系统”的稳定与繁荣，通过认同、影响和领导等三大阶段性策略逐渐主导客户的价值取向。此乃营销之道、竞争之策、领导之略。…第四章 生存与竞争的学问（1）…
组织的“生态”和“政治”：生存与竞争的学问
竞争伴随着组织的始终。
竞争的目标通常是对特定资源的争夺。资源由人控制。因此，竞争的本质是对特定人（群）的争夺。
“人是社会关系的总和”（马克思语），而利益关系是社会关系的最基本的内容。所谓“政治”，归根结底是一门处理利益关系的艺术。如果组织与受众之间的关系紧密得“针插不进，水泼不进”，对手纵有万般手段，又奈它何！
国共斗争的结果就是对这个道理的正反佐证。
“赤化问题”曾经让蒋介石头痛心烦而又无计可施，因为当时的国民党阵营同床异梦、貌合神离；相反，毛泽东似乎从来也没有担心过共产党阵营被“白化”，因为这里“军民团结如一人”。
组织的“生态系统”
“政治”决定“存在”
“思想政治（工作）”是共产党的词典中使用频率最高的词汇之一，它在党史中的重要地位是不言而喻的。
“思想”是指人们认识事物的角度、方法和深度，是组织行为中的“认识论”问题；而“政治”，如前文所说，则是对不同利益关系之间的协调、调整或安排，是组织行为中的“动机”问题。换言之，“思想工作”是通过提高人们对事物的认识水平来改善其行动能力；而“政治工作”则是通过解决人们的利益关系——积极的或是消极的、执着专注的或是马虎了事的——来调动调整其立场、动机或态度。
动机（行动的积极性）与认识（行动能力）是解决组织行为中“人”的主观能动性之关键所在。
令人遗憾的是，就像组织管理的其他理念或手段一样，“思想政治工作”却在国有企业中被沦为官僚体制下的托辞或伎俩，成为官僚主义者手中冠冕堂皇的招牌。但这并非“思想政治工作”本身的错。
既然“政治”的内涵是不同利益主体之间的关系，那么企业最大的“政治”就是处理不同利益关系人与自身之间，以及不同利益关系人之间的利益关系。正如人是社会关系的总和一样，企业是不同利益关系的总和。组织的存在不是孤立的，或者说孤立地存在的组织注定是没有前途的。组织总会与周遭的事物发生普遍的利益联系，这种联系被称为“利益关系人（stakeholders，或直译为赌金持有者）”。各种利益关系人共同构成了组织生存的基本“生态系统”。
相对于其他社会组织而言，企业的“生态系统”更为清晰、稳定和简单，通常主要由三个层次组成（如下图所示）：处于“核心层”的是企业的客户（企业产品或服务的购买人、债权人、合作伙伴如供应商）、员工和股东，它们直接决定着企业的兴衰存亡；处于“中间层”的是政府部门、社会中介组织（如行业协会）、媒体机构等，它们影响着企业的生存环境；处于“外层”的是社会公众，包括企业的潜在利益关系人（就业市场、融资市场、上游供应市场、潜在的竞争对手和客户）等，它们决定着企业的未来发展空间。需要特别说明的是，本书在企业的生态系统结构图中没有纳入企业的竞争对手，虽然它的确是构成企业生态系统的重要组成部分——既然将企业之间的竞争看做是不同生态系统之间的竞争，那么，不将竞争对手纳入企业生态系统结构之中似乎更为妥当。
企业生态系统结构图（图略）
企业的“政治基本功”就是处理好与“生态系统”内各（或潜在）利益关系人的关系；在特定状态下，还必须处理好它们之间（比如供应商之间）的关系。
组织成功的前提是营造一个和谐健康的“生态系统”。那些只重视某种或某几种利益关系人而忽视其他利益关系人的组织注定会遭到不同程度的失败，因为这种观念犯了明显的形而上学式的错误——无视事物之间的普遍联系。
当年的国民党由于阶级属性的限制，习惯于忽视或牺牲广大农民和工人的利益，从而在人心尽失的前提下丧失了组织存在的基础；共产党则把自己的使命直接定位于维护农民和工人的利益。不仅如此，它还以著名的“统一战线”成功地将一切有利于实现本党使命的社会力量团结在自己的周围。于是，国共之间的对垒，在某种程度上演变成一个残缺而脆弱的“生态系统”与另一个完整坚实的“生态系统”之间的对决，孰胜孰负就可想而知了。
国民党当年的错误在今天的企业中屡见不鲜。其中最为普遍的是重视核心层的利益关系人而忽视其他层次的利益关系人；甚至在核心层的利益关系人中也经常发生“重此轻彼”的现象。有的企业为了所谓的股东利益而不惜坑害客户——比如本书第二章中所举的AT公司的非法占有客户定金，或者过分重视了股东的利益而轻视甚至是损害了员工的利益，或者兼而有之。如此作为的结果会是什么呢？国民党当年的大败局就是前车之鉴。不过在商业败局中，恐怕难得会有国民党当年的“偏安台湾”的机会。
有意思的是，这些现象大多是因为“思想”认识的局限性而导致“政治”行为的短视或谬误——因“鼠目寸光”而“事与愿违”。
这在中小型企业中尤为普遍。许多中小企业为了短期的利益而不惜非法克扣员工薪酬，最常见的形式是拒绝为员工缴纳法定福利费用，或者是想方设法克扣销售人员的佣金。这种自作聪明的做法实际上无异于慢性自杀。处于弱势地位的员工可能会因为别无选择而暂时留下，也有可能会因为极度不满而随意采取经理们不易察觉的报复行为；无论如何至少会有一种“收获”：员工出工不出力。…第四章 生存与竞争的学问（2）…
那些精于算计员工或客户的经理在每次“阴谋得逞”之后的沾沾自喜之余大概没有想到，他们的这种“精明”而不“高明”的做法实际上不过是自掘坟墓之举。比如上市公司习惯于隐瞒真相或发布虚假信息、大股东非法占用上市公司资金、内部人控制等等。
利益关系人在企业生态系统中的重要程度及其影响力往往因企业的资产规模、市场地位、行业和政府背景而异。对中小企业来说，也许政府或媒体机构的因素可以小到忽略不计；而规模较大的企业就不能不顾及之。比如，原本发展势头强劲的华晨集团，因为仰融与辽宁省政府的股权归属之争而流落异国他乡，最终使这家曾经辉煌一时的明星企业从此一蹶不振。与之形成鲜明对比的是，TCL的李东生和联想的柳传志可谓“名利双收”，“改制”的成功也使他们领导的企业更加如虎添翼。在这种天差地别的结局背后，无不折射出企业家不同的“政治手腕”之下大相径庭的命运归宿。
因为与政府针锋相对的矛盾冲突而遭致灭顶之灾的案例中，最著名的莫过于俄罗斯的第一大石油企业尤科斯石油股份公司。
该公司前总裁霍多尔科夫斯基堪称“新一代俄罗斯人”的典型。他依靠投机掘得“第一桶金”，20世纪90年代中期在叶利钦的默许下以3亿美元的“股份换产权”方式将俄罗斯石油的瑰宝——尤科斯收入囊中。该公司及其附属产业在2005年的市值高达320亿美元，雇员人数为8。6万名。作为世界第4大石油公司，尤科斯拥有俄罗斯全部490亿桶石油储量的140亿至210亿桶，居俄罗斯石油公司的第1位。
据官方数字统计，2004年9月俄罗斯石油日产量已从600万桶飙升至930万桶，创下后苏联时期的新纪录，可以与世界最大石油生产国沙特一争高下。目前俄罗斯已探明的石油储量占世界第6位，天然气储量占世界第1位。能源产业作为国家经济支柱，对俄经济发展具有强劲拉动作用。石油和天然气供应已占据了俄罗斯政府收入的40％，能源公司更代表着股票市场上75％至85％的资本。
但是石油产量的增加却并没有带来国库的充实，大多数俄罗斯人认为霍多尔科夫斯基实际上是在“抢劫”国家财富。霍多尔科夫斯基和列别杰夫作为法人偷逃的总额超过178亿卢布（１美元约合28卢布）的税款，以及作为自然人偷逃的税款，数额分别约为1。17亿卢布和1600万卢布。这种侵害国家利益的行为在俄罗斯引发了极大的民愤，70％的俄罗斯人支持政府对尤斯科及其核心人物霍多尔科夫斯基等采取强硬措施。
俄罗斯司法部在“尤科斯事件”伊始就宣布冻结了该公司的全部资产，并宣布尤科斯若不能在规定日期前缴清所欠税款，就将以17。5亿美元的底价对该公司进行拍卖。霍多尔科夫斯基等人也沦为阶下囚，等待着法律的审判。
当然，尤科斯今天的结局并非霍多尔科夫斯基等人在处理与“政府”这一利益关系人的关系时“政治手腕”的高低所致。从本质上讲，他们与政府之间应该是不可调和的，因为涉嫌偷逃巨额税款已经上升到涉嫌违法犯罪的高度，而不仅仅是民事主体之间简单的利益纷争。
由于在处理利益关系人的问题上缺乏“政治远见”所致的失败固然触目惊心；相反的事例却也不失光辉灿烂。美国企业的后起之秀星巴克就是另一类型的例证。
霍华德·舒尔茨从1986年以不到20年的时间里，使星巴克从西雅图的一家名不见经传的小公司，发展为拥有5；000多家门店的全球最大的咖啡加工和零售商（2001年营业收入为26亿美元，利润1。81亿美元）。在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上星巴克排名第88位；2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司中名列第9位。它的股价在过去10年间经历了4次分拆之后攀升了22倍，投资收益远远超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。
舒尔茨把星巴克的奇迹归结为与合作者（企业利益关系人之一）之间的良性关系，“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”
那些习惯于“店大欺客”的经理可能不会想到，名气和财力如日中天的星巴克极其善待和珍惜它的供应商和特许加盟店，如同善待和珍惜它自己的员工。道理很简单，不仅因为它花了许多时间和资金培训他们，更重要的是它深知必须与员工、供应商和特许加盟店一起共同努力才能获得顾客的青睐，大家最终都会从顾客的青睐之中共享收益。
这自然涉及到与员工、供应商和特许加盟店之间的“政治”问题——大家既然为了共同的利益而合作，就必须严格遵循既定的规则。因此，星巴克对员工、供应商或特许加盟店的这种珍惜绝非讨好或纵容。它的善待也表现为一丝不苟的检查。比如，星巴克每年都要对供应商的产量、供货时间、持续改善等数方面进行几次战略业务评估。它企图通过这种频繁的检查，向供应商传递这