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人性当然不是一成不变的。但是，在资源稀缺性条件（商品经济的基本前提）下，除特例之外，任何一个组织都没有能力也没有必要花太大的代价去改造人的心理特质。这至少是不经济的。理智的做法是寻找、识别这样的人，他或她（们）拥有符合组织要求的价值观倾向。因此，在招募或考察成员的过程中，测定其基本的价值观倾向就显得至关重要。虽然这方面的问题已经得到企业界不同程度的重视——比如惠普在招聘过程中，就很看重应聘人员与公司在价值观取向方面是否一致——但令人遗憾的是，这样的重视程度远远不够。
共产党曾经以其独具特色的“整风运动”和“学习制度”成功地在组织内部贯彻共同的价值观。需要特别提醒的是，如果不能在组织内彻底根除官僚主义的影响，那么，一不小心就会使这种做法流于形式，甚至沦为“内部斗争”的工具。
二、组织的共同价值观只有与组织的社会背景中伦理道德体系之先进部分相一致，方能使之深入地扎根于人们心中，从而实现对后者的“（获取）认同、影响、领导”（详见本书第七章），并为组织能力的进一步发展铺平道路。——因为共产党的价值观实际上是中华民族传统美德的升华，所以才能深深扎根于民众心中。
需要特别指出的是，组织价值观不能片面地迎合受众心中的“美德”，而是要在把握文明发展潮流的基础上取其精华去其糟粕。还以共产党为例，虽然它的价值观基本上与中华民族传统美德一致，但是，在上个世纪早期，“饿死事小失节事大”、绝对服从“夫权、妇权、族权”等等封建遗毒同样被视做“美德”。共产党旗帜鲜明地反对这样的“美德”，并且不遗余力地铲除其生存的土壤，成功实现“移风易俗”。原因在于如此“美德”不符合文明发展的潮流，不是先进的而是落后的，不是精华而是糟粕。
虽然不同的文明、不同的时期所推崇的“美德”存在着一定的差别，但是，如果从人类整体文明进步的高度上看，在这些美德之间总结出基本的“共性”并不是一件非常困难的事情。比如，对于人的尊重，就可以当之无愧为人类共同的“美德”标准。在这个时代，如果没有对人、人性、人类的发自内心的尊重（这种尊重可能表现为对客户、或员工、或股东或其他利益关系人的尊重），组织是很难取得持续发展的。
在IBM公司，人们将对人的尊重发挥到了令人肃然起敬的高度。这家公司千方百计让它的员工明白，每个人都对公司都有着不容忽视的影响力。尊重他人在这里是一个不容挑战的“天条”，甚至对竞争对手也是如此。该公司的行为准则规定，任何一位员工都不得诽谤或贬抑竞争对手。员工在销售的过程中只能更多地展示自己产品或服务的长处，而不得攻击他人产品的弱点。
从另一个角度来讲，如果组织自身的价值观与其社会背景的价值观“错位”，那么，它将遭受一种更加隐性的挫折，即成员的“压抑感”，因为“人是社会关系的总和”（马克思语）。“组织成员”并非人的唯一身份，除此之外还必须是父母或儿女、同学朋友或亲戚。用马斯洛的五级需要层次理论来说，人除了生理需要、安全需要之外还有社会需要。这种社会需要，指的就是维持特定社会关系的需要。如果因为某种特定的社会关系而影响其他社会关系，他或她就会产生“压抑感”。
比如，某个人在一家“黑心”房屋租赁中介公司工作，他的收入来源于他所骗取的顾客中介费之“提成”。因为这种工作关系，他一定会感觉在自己的其他社会关系中“抬不起头来”，尤其是当他的朋友中也有类似的被骗经历时。这种“压抑感”必然会对他的工作产生消极影响，甚至会演变成为一种“焦虑情绪”，让他身心疲惫。反之，如果能在一家令人尊敬的组织内从事受人尊敬的工作，而且这个组织的价值观与他个人基本一致，那么他就会感觉到身心的放松和愉悦。
很多知名的企业——如GE——都非常强调组织的“社区责任”和员工的“正直善良”，它们会鼓励员工参与公益事业。这些企业如此作为，恐怕不仅仅在于凸显其“企业的社会形象”，更重要的是，这样的企业深知人在崇高感之下会迸发出更大的生机活力与创造力，因为人是需要被尊重和被赞颂的。
从这个角度，我们再来回首创立于1837的美国宝洁公司创始人、蜡烛制造商威廉·普罗克特与肥皂制造商詹姆斯·甘布尔堪称两位“悟道者”。他们为公司制定的三大价值观（被一直传承至今）恰如其分地体现了对人性本质的深刻把握和对人的尊重：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。
于是，我们便不难理解为什么“清贫的延安为何如此令人神往”了。不仅因为延安的价值观体现了中华民族传统美德中先进的部分，更是因为延安“抗日救亡”的神圣使命将价值观的崇高感推向了顶峰。…第二章 铸就组织的“灵魂”（13）…
三、组织的价值观如果得到了内、外部受众的深层次认同，便会使双方的关系迅速呈“螺旋式上升”。
这种“螺旋式上升”包含着两层含义：
第一层含义是，组织与受众之间的价值观认同有利于双方建立起“建设性”（而非“对抗性”）的良性关系，彼此之间以善意的而非戒备的、公正的而非纯批判性的态度来面对对方的言行，尤其是对方的错误。这种关系的经典的表现莫过于解放区军民之间的“鱼水深情”。
在企业界，这种近乎完美的“鱼水情”关系是任何一个有着正当心态、从事正当业务的企业所渴望的。那些令人尊敬的品牌与其忠诚顾客之间同样也存在着这种建设性的关系。一旦发生有损品牌的事件或言行，无论谁是始作俑者，都会遭到忠诚顾客的谴责。
第二层的含义，则是在这种“建设性关系”之下，组织对外部受众（如企业之客户、共产党之民众）创造的价值反过来会增强内部受众（即成员）的组织自豪感，并进一步推动价值观在组织行为中的升华，从而形成良性的互动循环。强生公司CEO拉尔夫·拉森的一段话，或许会为这层含义提供一个恰如其分的注脚：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”
组织文化的感性力量
组织文化在本书中特指影响人们情绪的某种感性氛围或取向，尤其是作为成员的美丑参照和好恶指引。
人的精神状态基本上可以分为理性和感性两个方面。自觉的人往往比较理性；而自发的人则比较感性。必须承认的一个现实是，更多的人是自发的，或者说，人更多的是生活在自发而非自觉的状态之下。在这种状态下，人们往往用美、丑、好、恶的感受来评判外界的事物或事件。也正是在此状态下，人们最容易受其所属群体中美丑好恶标准的影响。
于是美丑好恶的模糊标准就成为组织中的特定要素，营造出一个感性的环境，也就是所谓的“组织文化”。
管理界通常说的“企业文化”，虽然包含着本书所说的“精神穹宇”的三大组织部分的两部（即组织的信念和文化），但正因为如此，才使得它们没有将组织文化作为影响人们感性世界的美丑好恶标准的独特之处提高到足够的高度，而是将组织文化界定成过于模糊的概念。
需要特别说明的是，在本书引述的资料原文中的“企业文化或组织文化”一词的原始含义，比本书中这一词语的含义要广泛得多。当然，即便如此也丝毫不影响引用这些资料的意义——这些被引用的资料，依然对本书的论点有着强大的佐证力量，比如西北航空公司的创始人哈伯说的一句话——“文化（或许他所说的“文化”一词的内涵，远远大于本书中“文化”一词的概念——引注）无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”——就对我们的论点有着雄辩的证明。
再如，“当我们身居其中，企业文化现象时隐时现，难于察觉——直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。”（约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特著《企业文化与经营业绩》华夏出版社1997年版，第2页）哈佛商学院著名教授、管理行为学和领导科学权威约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认为：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。”（同上，第12页）并紧接着做出预言，称“企业文化在下一个10年内（该书的研究时限为1978年8月至1991年1月——引注）很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”（同上，第13页）从今天人们对于企业文化重要性的普遍承认不难看出，这一预言已经实现。
组织文化作为一种强大的隐性力量时刻影响着成员的情绪和心态，这种影响是潜移默化的和难以控制的，因为“（集体）归属感”是人性的基本诉求，作为个体的人总是企图与所在的集体或群体保持一致，以免被“边缘化”；从另一方面来说，群体的对个体的影响也是无所不在的——这种影响力也正是组织文化得以发挥作用的基础——美国心理学家所罗门·阿瑟（SolomonAsch）在20世纪50年代所做的一个著名的心理实验足以对这种影响力做出极具说明力的证明。
他在这个实验中安排6名“同谋者”围成半圆状坐在接受试验的1名志愿者的前方，这名志愿者并不知道其他6人是“同谋”。然后要求每个人回答1个简单的问题：在给出的3条直线中，哪一条与目标直线的长度相同。这是一个看上去再简单不过的问题，如果排除他人（即群体）的影响，几乎没有人会做出错误的答案。…第二章 铸就组织的“灵魂”（14）第二章 铸就组织的“灵魂”（15）…
遗憾的是，虽然教条主义、主观主义、官僚主义在今天同样是国内企业中存在的顽疾，比起共产党60年前的问题来说，有过之而无不及，但却没有发现成功的“整风运动”的方法和案例。
非苗即草
在对党史的学习中，有一个问题曾经困扰着我：同为中国人，为什么在国统区和解放区却有天壤之别？
国共早期的创始人和领导人，几乎并没有背景上的差别。他们都来自封建家庭；也都曾是封建社会的叛逆者。所不同的是，共产党人在反叛封建主义的道路上渐行渐远；而蒋介石等人则在反封建的道路上止步不前，并在维护大资产阶级、官僚资产阶级、买办资产阶级的利益时，不知不觉之间向封建主义回归。“新军阀”就是封建主义的一种新表现。
如果沿着这个思路继续向深处探寻，就会发现国共之间的另一个显著区别：共产党是某种信念或理念的践行者；而当时的国民党则更像是现实利益的追逐者或既得利益的捍卫者。
再作更深一步的探寻：共产党是自觉状态；而国民党是自发状态。共产党的理论基础——马克思主义学说——具有强大的生命力和科学性，因此足可抵御传统文化中糟粕部分的侵蚀；而国民党的理论基础则初创且简单。
一句话，国民党的理论不足以在纷繁复杂的社会变迁中为人们提供足够的方向感、定力和判断力，因此它最终的结局只能是屈服于“利益驱动”的原始本能，并就近汲取封建主义的传统思想，最后形成一个大杂烩的“杂草滩”。
共产党在马克思主义学说的指引下，与中国的革命实践相结合，励精图治，苦心经营，最后培育出郁郁葱葱的“庄稼”——“毛泽东思想”。
本书将国共两党的对比所带来的启示称之为“非苗即草”——
我们来设想这样一种情境，有一片土地，雨水阳光充足而无人耕种，年深日久之后会发生什么呢？第一，它断然不会自己长出茂盛的庄稼；第二，它也不会寸草不生。唯一的可能，就是生长出繁密的杂草。
再来做一个有趣的比方。将组织本身比作土地，将人性中固有的趋利动机比作阳光，将人与人之间的关系比作雨水，将土地上生长的植物比作组织的精神穹宇。如果组织不去倡导主流的信念、文化（美丑参照和好恶指引）、共同思想等精神穹宇的主体要素，并且采取切实措施使之被成员所接受，那么，这并不等于该组织内就没有精神穹宇。实际的情况是，人们一定会以自己的眼前利益作为价值判断的基点，并逐渐形成一种杂乱无章的、绝对利己主义的、虚伪的精神穹宇。
在这样的精神穹宇下：
（一）组织的使命被人们忽略或曲解。
（二）组织将无愿景可言。
（三）没有主流价值观，每个人都会按自己当期的利益取舍作为价值判断的基点，而且这种价值判断会因利益的变化而变化，本身也不存在基本的稳定性；组织内多个利益主体之间的价值判断标准一定是不同的，如此会造成价值观的混乱。
（四）无序的组织必然产生不公正、而不公正正是愤世嫉俗情绪的根源。在愤世嫉俗的情绪渲染之下，成员会自然地与组织对立起来，损公肥私的思想和行为将在道义的外衣下畅行无阻。利己主义的美丑好恶标准将会占上风。
（五）每个人将按自己的理解，甚至是自己的利益需要去设定组织行为的方法和标准。在没有共同思想的组织内，一旦发生争论或分歧，经验主义的判断就会占上风。因为没有公认的标准，最具辩驳力的证据就是耳闻目睹的事实。于是，在“务实”或所谓“事实胜于雄辩”的外衣下，短期行为开始盛行。人们开始学会杀鸡取卵、竭泽而渔。…第三章 杜绝组织的“败血症”（1）…
支部建在连上：杜绝组织的“败血症”
一方面缺乏对组织的基本责任感，无视“皮之不存，毛将焉附”的常理，可以为一己之蝇头私利而置组织的全局、利益和前途于不顾，甚至发展为种种损公肥私的腐败行为；另一方面在大权独揽时却又总是伺机将整个组织据为己有。——这种特殊的“组织行为”是任何组织都有可能遭遇的尴尬，也是组织管理面临的最大挑战。
当年的国民党就深受此害，而毛泽东却以“支部建在连上”的制度创新成功地解决了这个古老的难题。
“组织败血症”的幽灵
有一种可怕的疾病叫做“败血症”。这是一种严重的继发感染，当细菌从身体的某个感染部位传入血流时，如果人的免疫系统未能阻止细菌的继续繁殖，就有发生败血症休克的危险。这是一个潜在的威胁生命的疾病。
组织中同样存在着一种可怕的“败血症”，稍不留心就会终结组织的生命，这就是人所共知的“官僚主义”和“军阀主义”。
当年曾被毛泽东称之为“自由主义”的东西，其实质就是典型的“官僚主义”。在《反对自由主义》一文中，毛泽东总结了自由主义的11种表现，大体可以归纳为：不讲原则，不负责任，无组织，无纪律，一方面对损害人民利益的错误倾向和坏人坏事漠不关心，麻木不仁，或采取调和折衷敷衍了事的态度；另一方面又爱背地里讲坏话，发牢骚，搬弄是非，制造纠纷。毛泽东为什么称之为“自由”主义呢？这里的“自由”一词，其内涵是“消极”、“自发”或“放任自流”的意思。
“军阀主义”的表现则看似相反：他们将组织的一切视为自己的私有财产，将成员视做自己的“家奴”（当然不能在口头上这么称呼，却在制度与行动中体现）。
“官僚主义”和“军阀主义”的一个共同之处是：个人利益（而且是眼前的利益）极度膨胀、严重缺乏对组织的责任感和使命感。
由此可见，“官僚主义”和“军阀主义”不过是“组织败血症”的硬币之两面。只要条件变化，它们就会相互转换。“官僚主义”者一旦大权在握，并且具备了左右局面的能力，就会产生将组织据为己有的冲动，最终演变为“军阀主义”；而“军阀主义”者则在不具备左右局面的能力时会无视组织的存亡，只图一己私利的满足，最终演变成为“官僚主义”。换而言之，在对组织的基本责任感和使命感沦丧之下，狭隘利己主义的冲动必然导致这样的结果：庸人会成为“官僚主义”者，而“能人”则会成为“军阀主义”者。
在今天的企业中，“组织败血症”的幽灵也同样无处不在。
当然，由于国有企业中存在的人所共知的“官僚主义”习气，以及美国GE公司的价值观中刺眼的名句“痛恨官僚主义”，使我们对存在于大中型企业中的“官僚主义”并不陌生。
但是若想杜绝“官僚主义”却非易事，在更多的情况下只能进行最大限度的预防或扼制。几乎所有伟大的长寿企业都曾有过感染官僚主义恶习的记录，甚至连IBM这样的企业也未能幸免。
IBM的第5任CEO郭士纳（LouisGerstner）曾经在他的自传《谁说大象不会跳舞》中回忆自己在1993年愚人节（4月1日）入主IBM时所看到的情景，“（IBM当时的）这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作而不是实际地去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体