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别。当我们对别人艳羡之时，也许对方正在痛苦挣扎之中。
站在个人发展角度，我并不反对转行，但前提是你现在的经验和资源储备情况，与即将从事的行业匹配程度到底有多高，这个行业是否更适合你去发展，你去发展，成功的概率有多大。如果这些问题都没有考虑过，资源和环境匹配程度又低，就非常感性地去换行，无异于将自己空投到了一个荒岛上面，结果如何，更大程度上只能听天由命。
在我们面临发展困境之时，选择模式升级而非转行，往往对自己更为有利。
第一，你已经在这行发展多年，无论是从业经验、专业知识、行业把握，还是上游供货商、下游渠道以及终端用户方面，都要比其他领域的积累和沉淀多得多，如果你曾用心积累过，二者之间更是难以同日而语，现在资源状况和商业模式之间的匹配程度自然远高于其他行业。
第二，由于你对现在的行业已经非常熟悉，各种资源都有着不同程度的积累和沉淀，所需要做的更多是在某些方面加强，在某些方面补漏，而不是非常系统和全面地从头来过。
第三，一个全新的领域，你在经验、知识、网络和人脉方面的积累要比现有的行业少得多，尽管大家都在说经验是相通的，很多东西大同小异，规律和原理都一样，但任何一种商业模式，除了规律和原理之外，还存在很多纷繁复杂的独特细节，你之前没有经历过，哪怕最简单的东西，都是需要交学费的。
第四，很多事情，道理非常简单易懂，并没有什么高深和复杂的，做起来却非常耗时耗力，没有几年的时间，解决不了多少问题，就拿客户资源积累、供应商关系稳定来说，即使你思路非常清晰和切合实际，没有3～5年的时间，都难以取得大的突破。
第五，在原有的基础上进行模式升级，除了个别因素外，绝大多数方面，是要解决多和少、强与弱的问题，需要调整的是一个结构，而你一旦选择转行，在新的领域，几乎所有的方面都须解决“从无到有”的问题，其难度之大可想而知。
第六，我们并不排除在新领域，经过持续投入、艰苦奋斗和卓绝努力，最后还是有取得成功之可能，但想一想，如果将这些资金、时间和精力，投入在模式升级之上，同样会取得巨大成功，其程度也会更高。
站在多年咨询经验和案例研究的角度来讲，本人一般并不建议创业者去转行，而应该升级自己的模式，除非新的行业的资源和环境匹配程度更高，或者是由于某种特定的原因，原来的行业实在是没有办法坚持下去了。
G君，我初中时候的同学，关系一直比较要好。他们家一连五六代都是商人，曾祖父和高祖父都是比较成功的旅蒙客商，去过恰克图、乌兰乌德、大库伦（今乌兰巴托）等地，家族从清朝以来到现在，出过一些大大小小的官员。
这个哥们从2004年起，在家乡开了家奶站，从奶牛养殖散户手中帮蒙牛收购原奶，依靠蒙牛返还的管理费来实现赢利。后来遭遇了奶站整合运动，经营了多年的奶站被别人收购了，自己只是象征性地拿了一些股份，并不参与实际运营。后来他思来想去，一方面感觉奶站淘汰和牧场兴起是大势所趋，另一方面感觉在奶源行当已经积累了不少宝贵经验和资源，如果在此领域继续坚持下去，未来还会有很多机会。
他于2008年开始，在城郊圈了90亩地，建起来一个现代化的牧场，牛棚和挤奶场地建设以及相关设备购置投资了120多万。与奶农签订了奶牛租赁协议，每头牛每年付出3600元的租金，奶牛饲养和护理由他们负责，租赁期内产下的牛犊，归他们所有，先后陆陆续续租到了100多头牛。在当地，购买一头奶牛需要10000多元。G君通过租赁的方式，低成本解决了奶牛问题。从当年来看，可以节约60万多元的先期投入，大大减轻了导入期的资金压力，从长期来看，他们还省下了一大笔奶牛购置的费用，牛犊长大之后，就不用再继续租赁奶牛了。他们还准备继续租赁100多头奶牛，以进一步扩大规模。并计划到2011年年底，达到300头奶牛的规模。
从奶源发展的方向来看，为了提高产奶质量和规模效益，原有分户散养的模式将被逐渐淘汰，与散户养殖相配套的奶站，也会日渐式微，而集牧草种植、奶牛饲养、原奶收集于一体的牧场，则代表着未来的发展方向。据传，国内有家非常有实力的乳业巨头，曾在全国奶源大会上放出狠话，要三年内消灭奶站，与之配套的奶源，要全部完成向牧场的过渡。而奶站整合，只是这一发展过程中的小小插曲。
当然，让奶站转型成牧场，也不是一件容易的事情，其间会伴随着巨大的阵痛。大片土地承包，主管部门审批，场地建设，设备购置，专业人员招聘，奶牛购置或租赁，件件都是难题。一些奶站的经营者也不是说资金实力上不去，而是嫌太麻烦，感觉可能做别的项目更好一些，就选择转行了，而不是搞模式升级。这几年下来，当年跟他一起做奶站的，转行的也有不少，但似乎发展得都不太理想。
铁律60 资金周转效率和资金利润贡献率是衡量商业模式的两大指标
资金周转效率和资金利润贡献率这两个指标，在很大程度上决定了你的项目能发展到什么程度，若干年后是私营企业，是股份公司，或者还是个体户。项目要想真正发展，实现规模不断扩大，就必须在这两个方面实现突破，否则只能原地踏步。
不少创业者，项目运作了五六年，虽然一直都在赢利，但就是做不大，基本上还处于个体户的发展阶段，反反复复就是做不大，自己还一天到晚忙得要死。倘若你问及这其中的原因，他们往往会回答说，自己也想通过追加投入和雇用员工来实现规模上的扩张，结果发现不雇人自己还能赚一些钱，一旦雇人，自己还没有员工赚得多，自己承担了很大风险，受苦受累，最终反而给员工打工了，心中多多少少有些不情愿，许多年过去了，一直突破不了这个困局。
一位哥们，在中关村经营电脑耗材，五六年下来了，还是个体户。这几年就遇到了类似的情况，他们开夫妻店，自己经营，平均每个月下来，去掉成本，利润7000元上下，自己也确实忙得不可开交。他们也尝试雇用过员工，结果业绩并没有增加，每个月成本却增加了数千元，前前后后折腾了几次，情况都差不多，最后还是感觉做个体户好一些。
还有一位朋友，在社区开了家便利店，每月下来纯利润3000～4000元，后来由于事情比较多，又雇了一个小姑娘。当时预计通过其他方面的努力，效益还是能够上来一些，但后来证明利润没有提高多少，每个月还得增加1500～2000元的成本，有几个月份自己的收入算下来还没有这个小姑娘拿得多。渐渐认为做大的希望非常渺茫，最终还是退回自我经营的状态。
在现实当中，这种现象非常普遍。出现这种情况的原因固然很多，但最为核心的还是资金周转效率和资金利润贡献率。这两个指标，直接决定了限定时间内，在人员数量和人力资本投入相同的情况下，你的利润水平如何。举一个简单的例子，假定你流动资金投入2万元，一个月周转3次，每次可获利2000元，每个月下来经营所得利润就是6000元，如果其他条件不变，资金一个月周转4次，每月下来利润就是8000元，倘若一个月周转仅仅只有1次，则利润只有2000元。如果你的项目雇用了两名员工，每人月薪1500元，在资金不同循环周期下，盈亏情况差异就变得相当大了。
再举一个例子，项目流动资金的投入还是2万元，资金一个月周转2次，你经营甲产品每次周转可获利1000元，5％的毛利率；经营乙产品每次周转可获利2000元，10％的毛利率；经营丙产品每次周转可获利4000元，20％的毛利率；在这三种不同的利润空间下，每月分别能够获得2000元、4000元或者8000元的利润。倘若你聘请了三名员工，月薪都是1000元，在不同的利润空间下，项目盈亏情况同样差异巨大。
以上是两个非常简单的例子，现实中的情况往往会复杂得多，基本上都是两个变量同时在发生变化。事实上，影响资金周转效率和资金利润贡献率这两个变量的因素很多，不同种类的产品，同类产品不同牌子，产品之间的不同组合，不同的经营地段，以及不同的客户定位，这两个指标上的差异都非常大。说白了，商业模式的不同，直接决定了资源周转效率和资金利润贡献率。在那么多因素当中，只要有一个因素发生了变化，可能这两个指标就都不一样了，比如第一个案例中所代理的品牌，第二个案例中的产品组合。
对创业者而言，我们需要去不断完善和颠覆自己的思维模式，看到本质揭示规律，而不被事物的表象所迷惑，并在适当的条件下从中抽象出便于掌握和推广的模式。我们不妨在选择商业模式的时候，按照资金周转效率和资金利润贡献率这两个指标，沿着“高——低”两个向度来划分象限，第一个象限为“高资金周转效率，高资金利润贡献率”，第二个象限为“低资金周转效率，高资金利润贡献率”，第三个象限为“低资金周转效率，低资金利润贡献率”，第四个象限为“高资金周转效率，低资金利润贡献率”。我们选择商业模式，就尽量在第一个象限里面寻找项目，而尽可能避免所选择的项目落入第三个象限之中，倘若项目选择不慎，木已成舟，那就需要在可控的范围内，通过一些变量的调整来优化这两个指标。
如果你的项目是在第三象限运行，能生存下来就已经算是不错了，赢利能力不能支撑雇用大量的员工，一旦雇人，利润会就大幅下降，老板没员工拿得多的现象也就随之出现，甚至还会出现亏损。如果不对自己的经营模式进行反思，而只是将利润水平大幅降低的原因归结在雇用人员上面，那可能永远只会处于个体户的发展阶段之上，不要说三五年的时间，就是给上二十年，也不会有太大的变化。
如果你的项目在第一象限运行，并不断优化，处于更好的位阶上，就足以有实力和能力去雇人经营，具有良好的做大做强潜力。对已经形成的模式，我们在绝大多数情况下不太可能推倒重来，但仍有办法不断去改良和优化，毕竟变量很多，其中还是存在很多调整余地，就看如何去把握了。坦率来说，我们没有必要对原来的做法感到悔恨，一名合格的创业者，总结以往的经验教训固然重要，但更具价值的是要在现有的基础上，去把握一些可控因素，有意而为地在那两个关键指标上作出努力，尽可能提高项目的资源配置效率，为规模快速扩张奠定良好基础。
铁律61 在准确把握发展趋势的基础上，就要提前占位
很多项目，虽然未来的发展前景的确非常好，但等到成为大热门的时候你再去运作，就为时已晚。因此对此类项目，我们需要提前占位，尽管这样做在头几年内会出现较大亏损，但只要数额可控，还是值得去实施的。
不少创业者，总热衷于追逐热点，看别人现在干什么赚钱就去干什么，看哪里是热门区域就往哪里跑。可上天总喜欢捉弄人，你明明看上去不错的机会，好不容易削尖脑袋挤了进去，可又因为刚刚起步竞争不过对手，有时候甚至挤都挤不进去。其实，事物发展总是有比较清晰的发展脉络和趋势，在其真正来临之前，多多少少会有一些预兆，如果我们认真去观察，还是能够从一些蛛丝马迹中感受得到。
如果我们在准确把握发展趋势的基础上，能够在别人还未行动甚至是浑然未觉之时出手，就能提前占位、占尽先机，当别人发现热门之后再行进去，我们已经牢牢站稳脚跟，再难以同我们相抗衡。当然，这样操作也会带来一些负面效应，那就是先期介入的几年内，需要承受没有赢利或者利润很少的痛苦，对资金实力和个人毅力都有很大的考验。
北京很多新建小区，设计户数超过1000户的不在少数，我们就经常会看到这样的现象。一些经营便利超市、蔬菜水果、主食厨房、特色餐馆的店面，在小区刚刚建成不久、入住率非常低的时候，就开始运营，当然在头两年内，生意非常惨淡，赚不上钱不说，基本还要亏本。在这个过程中，不断有人进入，也不断有人退出，但总归有人还是自始至终坚持了下来。也许有人开始嘲笑这帮人傻，住户还没有多少，周围环境也偏僻得很，还去开这开那，不是自找倒霉吗？
两三年之后，当我们回过头来再去审视这些店面，可能感觉就不太一样了。随着小区入住率的提高，这些配套店面的生意越来越火暴，只要是这几年坚持下来的，基本上获利情况都比较理想，特别是自成区域的地段，更是如此。一些人感到在这里开一家超市或者面馆生意会非常不错，但当你有这个想法，再去租赁商铺的时候，已经难以找到合适位置。
有位朋友，非常善于思考，总能捕捉到别人不太注意的一些东西，并将此转化成大大小小的商机。有次她找我聊天，说现在其实寻找项目很简单，我国出生率最集中的年份大致为1975…1982年，此后受计划生育政策影响，出生率逐渐降低，现在选择项目可以跟着这群人走。当这群人需要买房子的时候，与房地产相关的行业肯定会火；当这群人集中结婚的年份，婚礼相关行当就会非常火；当这群人集中生小孩的时候，社会又集中进入了一个新的婴儿潮，母婴用品就会非常火；当他们的孩子开始上幼儿园的时候，幼儿相关产品会非常好。她又举例子说，从年份角度来讲，2006…2008年最适合经营婚礼用品，2008…2010年最适合经营母婴用品，2010…2012年，最适合经营幼儿相关产品。反正就是跟着新一轮婴儿潮出生的孩子走，当他们需要什么的时候就经营什么，并提前一年左右布局，肯定没有错。我听后笑了笑说，很有道理。
我虽然对她所说的时间节点不是太认同，但仔细想一想，这种思维还是蛮清晰的，社会上确实存在着这种波浪式的商机推进现象。经济和商业这类东西看上去似乎高深莫测，其实还不是一切以人为中心转移吗？这位朋友天分还是相当高的，她一语道破了天机。想想也是，什么宏观经济、微观经济，什么钢铁产业、食品产业，什么质量等级、产品营销，什么实体产业、金融服务，什么效益优先、以人为本，什么商业模式、赢利组合……说到底这些统统都是人类创造出来的，还不是以“人”为中心不断变化，以人的需求转移而转移吗？
只要我们抓住特定人群，不断研究他们的需求演变方向以及变化的时间节点，大多数创业者是不难找到比较理想的一些项目的，如果在此基础上能够实现“提前占位”，我们能够触及到的财富，就如滔滔江水绵绵不绝。令人非常遗憾的是，大多数创业者根本不会按照这个逻辑去琢磨市场，他们需要的是“短、平、快”，需要的是迅速致富，往往更多的是追逐热点，据说是这样来钱快。
运作项目很多时候跟炒股一样，当你看到这是个大热门的时候，再去动手，往往已经晚了，追逐热点，失败的概率高达90％以上。真正的高手，基本都是在涨停来临之前悄悄建仓。运作项目与炒股不同的是，绝大多数项目都存在一个导入期，如果你提前占位，当所从事领域真正变火的时候，导入期已经结束，能够直接借助东风直攻曹营；倘若当你看到某个行当现在十分火暴，再行进入，当你将诸多条件准备停当，即将大展宏图之时，整个领域已经开始大幅降温。
提前占位和先期介入策略，本身并没有是非对错，但其实施的前提是要对发展趋势和时间节点有一个较为准确地把握。对发展趋势判断失误造成的危害，我们自不待言。但即使对趋势判断准确，而在时间节点上出现了重大失误，或者太过靠前，或者过于滞后，都会给项目运作带来巨大挫折。比如，某类项目本来20年之后才会变得很火，但你判断为5年，你在2年后开始筹备，最终消耗在这个上面的时间就要长达18年之久，这就意味着18年内不会真正赢利，需要苦苦撑着，期间的痛苦和代价可想而知。也许有人感觉这个难度太大了，非常人所能把握，但你别忘了，市场对创业者的要求本来就远远超过了普通人。
铁律62 抱“大腿”也是迈出创业生涯第一步的一种办法
如果我们实力较小，没有比较完整和系统的资源积累，不妨通过与大型企业或者政府部门配套，外包他们一部分业务，来迈出创业生涯的第一步。尽管这样做存在大量弊端，会对长远发展造成影响，但毕竟可以帮助我们实现从无到有的重大转变。
尽管我们有长远的规划和宏伟的理想，但路总归是要一步步走的。千头万绪，关键还是要迈出第一步，想方设法掘到第一桶金。但第一步往往是最艰难的，我们在创业之前大多数没有多少积累，即使有些积累，也往往集中在某几个方向上，配套程度较低，不足以支撑功能完整的商业模式在较短时间内取得成功，项目的导入期会比较长，而且需要较大的资金量作为支撑。
但如果利用自己的独特优势，选择与大型企业或者政府部门配套，我们的项目就可以比较容易地生存下来，大大缩短了导入期，省去了在导入期为弥补诸多不足而不得不进行的巨大投入，可以利用赚到的钱去实现滚动发展，进而上升到一个更高的发展层面。如果在这一基础上再去努力积累我们所需要的各种资源，就要容易得多。解决了从无到有和项目生存的问题，再去解决模式调整、优化和转型的问题，是很多创业者非常现实的一个选择。我们可以将此称作“傍大模式”。事实上，在过去的20多年中，很多新兴企业都是通过这种模式来实现生存、发展和不断壮大的，比较典型的就有富士康和明基，还有沿海地区数以千计的服装、鞋袜、玩具代工企业，以及主流车厂的外协企业，都是靠“傍大模式”来起家的。
尽管目前不少代工厂家遇到了非常大的问题，但这并不能否定“傍大模式”在创业过程中的有效性。这些遇到问题的企业，都