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市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。
真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！
像雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中
国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是
为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。
中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运
作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全
部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在
机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大；一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构
的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人
做加工，赚取微薄的利润。一方面，这是中国中小型企业的困境，另一方面，这也是中国大型企业的
机会。
在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业成本低廉，加工能力强，
而且地理位置很集中，彼此竞争激烈，大型企业不难找到适合自己的代理加工厂商。
学会教别人赚自己的钱这种战略思路，中国有实力的企业也可以套用。在战略决策时，不必什么事情
都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以
达到“四两拨千金”的功效。
在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中
排名第四的大型制造企业，在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低
水平，这样影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公
司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们在全国投资设立两大生产基地的计划，这
项涉及投资金额十几个亿的计划，按照现金流量分析，可能会使公司在未来几年内依然处于低利润水
平和现金流紧张状态，特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险。但如果不这样做，公司
又面临生产规模偏小、生产成本居高不下的困境。我们对此提出的建议是：
减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理
加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主、外协加工厂商为辅的生产格局。
投资计划的改变，一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道：
不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。
而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合
作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略实施的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强
大支撑，任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的
是，企业能够实现生产整合的做法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对
外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。
实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们为他们
公司生产基地规划提供的建议。
加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略管理的关键要素，区分好
核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。
对于该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则：
1．符合资源导向或市场导向的关联性协同原则——贴近市场或者原材料产地。
加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，
也应包含对消费市场的良好的辐射度。生产基地设置于集散地能够起到以点带面、整合各种有利资源、
少投入、低成本、多产出的作用。
2．依据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。
生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务的任务，但其各组成部分由各事业部自
主管理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，将生产基地的共有原则与独立原则相结合。
3．针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。
在划分业务发展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战
略的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行
规划。
4．分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。
5．符合公司自身驾驭能力。
从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地
规划一般不宜扩张过大、速度过快、追求一步到位，否则，很容易导致各种战略配套无法跟上的困境。
别人的也可以是自己的，竞争对手也可以是合作伙伴，关键看你站在什么角度。站在整合的高度理解
竞争，竞争对手就是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源！
创新就是80％的模仿加上20％的改进
中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到自身管理水平
的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成
了三种管理流派。
第一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达
国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引
入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。
第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这
种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企
业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速
成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。
第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他
们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界
人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。
经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为
目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。
在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！
什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到
有，这种应该称为创造；100％一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80％的内容是一样的，余下20％
不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20％有改进，使得这项内容有
了新的进步，这才可以称为创新。
我们理解的创新就是，80％的模仿加上20％的改进。
其实这80％和20％之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的
基础是模仿，那你的创新概念就是我们定义的范畴。当然，这里并不涉及有关知识产权的范围，那不
是我们要探讨的内容。
在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新
最近为一家公司做咨询，该公司战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，
要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操
作不了的问题。”
我们问他：“是什么样的岗位？”
“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是
一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”
“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而
成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后勤人员确实很难写月度总结
和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是
做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但是，如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要
求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，
在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”
这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是哪种类型的岗位
都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是
指技术或设备上的创新。
创新是有风险的，因为创新意味着不确定性
华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的
环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。
针对华为的管理创新，网上曾流传这样一则笑话，说IBM前CEO郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任
正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门
往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的
防护栏，于是下去帮忙。任正非问他：“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪
里？”
这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念
引入中国，那会不会就像这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不
知道。
所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在
哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可
能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与创新才是我们的终极目标。
在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：
经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！
它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者像汤姆·彼得斯所提倡的“没有橡皮
擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。
不要将所有的消费者都当成你的顾客
现在中国市场的机会非常多，特别是一些大型国有企业，它们凭借国家资源的优势，在许多方面都占
尽先机，这从很多企业都在采用多元化经营的模式就能看出来。在一定范围内，在相当长的一段时间
内，不可否认国内存在着投机比投资更有吸引力的情况，因此许多企业的假设是：只要有消费市场，
就有盈利空间，公司战略就可以将其考虑为业务领域。
这种战略思路经常会导致战略模糊的后果，什么业务都想做，结果什么都做不了，什么钱都想赚，到
头来什么钱都赚不到！
这种战略模糊和我们上面说的产业多元化战略并非完全一样，它主要是指在同一行业内，或者在同一
产品系列上，公司采取多元化战略措施，因此这种战略模糊其实也可以理解成相关多元化战略的一种，
它的主要特征是将整个产业链的所有环节都作为公司的主要赢利来源。通俗地讲，就是只要能赚钱的
项目公司都要做！
市场细分，就是要做到有所为，有所不为！
在战略咨询项目上，这种战略模糊现象并非只在一家公司出现过，许多公司都发生过这种情况。如果
你是做家具的，你就会想到要做与家具相关的木材、油漆、家具连锁超市、甚至是家具的五金生意，
麻烦的是，这些产品对你来说都是主要的赢利内容，没有重点与次要之分。
俗话说：“弱水三千，我只取一瓢饮。”在全球竞争越来越走向同质化的时候，企业之间的竞争往往最
终就体现在差异化的竞争战略上。而要实施差异化的竞争战略，市场细分与定位就显得特别重要。
对于一个产业来说，它通常都有许多环节是可以赢利的，这些环节的赢利模式不完全一样，有些甚至
完全不同。因此公司在制定战略时，一定要分析产业链的利润来源及主要战略控制点，只要抓住能够
使公司战略在某一战略控制点的赢利模式，基本上公司产生利润的战略模式也就形成了。因此公司战
略在赢利模式上首先要做的第一步就是细分产业的价值链。
一般来说，产品从原材料到设计、生产、物流、分销直至零售给消费者的整个产业价值链上，存在着
许多赢利模式，然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。对于不同企
业不同的核心能力来讲，别的公司在这个环节上是赢利的，对你可能就是亏本的，因为不同的环节产
生利润的来源和模式是不一样的。
例如石材行业，最上游的是石材原料销售，接下来是板材的粗加工、板材批发、工程销售，最后是标
准产品销售。这些环节都与石材有紧密的联系，任何石材企业都认为全部的环节他们都能做，因为它
们的对象都是石材，所以许多石材企业理所当然地认为这种战略模式不算是多元化发展。
按照我们上述所说，这属于相关多元化战略的一种，因为尽管产品的性质是一样的，但它们无论从赢
利的模式，或者销售的渠道，甚至顾客对象都是不一样的。这意味着，如果企业没有一定的实力，却
要介入以上各个环节，将造成企业战略资源的分散。它对企业战略控制能力的要求很高，如果把所有
的环节都列入战略控制范围的话，这种公司战略的风险就会加大！
大家都知道星巴克以经营咖啡厅而闻名。世界各地经营咖啡厅业务的企业不计其数，因为它的入行门
槛很低，许多企业很容易就能进入这个市场，但能够将这种业务做到世界品牌的当数星巴克了。它的
赢利模式是怎么产生的呢？
众所周知，1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩
卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。后来星巴克咖啡厅创始人霍华萧通过引入米兰的意识咖啡厅文化，将星
巴克转型成咖啡厅。此后他创造了无数的咖啡奇迹，星巴克让美国人告别了劣质咖啡时代，也使得星
巴克成为新兴的美国文化象征。2001年8月，星巴克还成为世界品牌价值成长最快速的企业，成为咖
啡界不折不扣的看板企业。
从星巴克咖啡厅的赢利模式上，我们可以看出，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，也不做咖啡的零售
或批发业务，它就将自己的业务集中在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，
获得迅速的发展，风头甚至盖过了某些著名的咖啡制造商。
从星巴克咖啡厅的例子可以知道，一个世界著名品牌的运作其实很简单，就是集中一点，不去想太多
的赚钱方式。认认真真做好一件事比什么都强。
美国NBA著名球星罗德曼在篮球比赛的整个价值链中从不与乔丹争投篮，而专注于抢夺篮板球，从而
成为乔丹所在的公牛王朝中一位不可或缺的明星。
细分市场，细分价值链。每个人的能力都是有限的，每个企业的资源也是有限的。不要将所有的顾客
都当成你的顾客，不要想做所有能够赚钱的业务，这就是价值链细分的原则。
第7章
战略监控，
能把握的风险就不是风险德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！
不确定性是我们惟一可以确定的东西！
变化是我们遇到惟一不变的东西！
我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可以去适应它！
既然风险是不可避免的，就要尽量控制它
战略的风险控制体系，就是要通过年度经营计划的制定和及时监控系统，做到对风险的预测及防范。
市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观
判断的基础上，对未来市场作出的预测和分析。
因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化进行适当的调整，避免
因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行
战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前
采取措施加以改进。
战略调控是科学而严谨的体系，各部门和各项工作环环相扣，不能有一丝一毫的松懈态度，具体的操
作方式如下：
战略调控的原则：
1．一致性，即战略调整后能否与原战略在主要目标上保持一致。尽管战略由于需要进行了调整，但
只要不是重大的调