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种战略思维指引下再来确定具体的战略体系与实施步骤。下面的故事可以说明我们经常用到的一个战
略思维，就是优势互补的战略思维。
有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂货店去买东西，老板看这个小孩很可爱，就打开一罐糖果，
要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一大把糖
果放进他的口袋中。回到家中，母亲很好奇地问小男孩，为什么自己不去抓糖果而要老板抓呢？小男
孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”
相信许多人都知道这个故事，但将这个故事所蕴含的思想运用到公司的战略中，却不是大多数企业能
做到的了。在企业战略制定中，企业基本的惯性思维都是用自己的手去拿糖果，因为这是最直接也是
自己最容易掌握的方法，很少人想去借老板的手去拿糖果，因为这样做有风险，如果老板误会成他不
要，那他可能什么都得不到；如果老板没有他想象中拿得多，那他可能就会失去更多。另外很重要的
一点是，小男孩要掌握一定的技巧、一定的度，让老板知道他其实很想多拿点糖果，这样才可以达到
借势的目的。这个风险许多企业都不愿意承担，也不愿意去尝试，所以大部分企业最终还是选择了自
己去拿的战略。
借势发展的战略，无论是大型企业还是中小型企业都需要有这种战略思维，因为无论哪一个企业都不
可能拥有公司战略所需要的一切能力与资源。例如联想，在1998年进军海外市场的时候，它对海外市
场一无所知，就如一个“身强力壮的瞎子”。此时联想并没有想完全靠自己的力量在海外拓展，而是在
香港找了几个曾在海外留学、对海外电脑市场非常熟悉的港商合作，他们可以被称为“心明眼亮的瘸
子”，就是这样的优势互补战略让联想在香港第一年的营业额就达到上亿元。正是这种优势互补的战
略，使联想在很短的时间内就成功进入海外市场。
整合资源——借势发展的战略
整合与借势，是我们给企业做战略咨询时经常考虑的关键战略思维。
天下有没有取之不尽、用之不竭的资源？答案是肯定没有！
天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺性的，这是经济学的前提。
企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都
是有限的，但企业是要不断发展的，所以如何将企业的资源最大化是所有公司在制定战略时必须考虑
的问题。
我们的一个客户，他们在快速发展的轨道上经常会面临资源缺乏的问题，所以他们的理念就是：
最大化地使用好企业所有的资源，将企业的资源用到极限！
但我们给他们做的战略咨询理念却是：
用天下人的资源做天下人的事业！
这就很容易知道，为什么有的企业在制定战略规划之后，总是感觉实现不了，理由是公司没有那么多
资源去实现这个战略。我们经常强调，企业在做战略规划时，一定不能将战略实现所需的资源全部归
类到自己的自有资源，因为企业是社会的企业，资源是社会的资源，如果所有的资源或战略实施都要
靠自己的积累，这种企业对自己企业的定义就是狭义的。根据企业理论，企业之所以存在，是因为它
能降低全社会进行交易的成本，也就是说，企业将交易通过内部化而降低了市场的交易成本，因此它
存在价值。从这个道理上定义，企业就不仅是老板的企业，而应该是社会的企业，那么企业的战略就
必须要依靠全社会的资源来实现，而不仅仅是企业自己的资源。
将资源的范围延伸到全社会，意味着资源的来源广阔了很多，而且是取之于民用之于民的良性循环。
在这种战略思维的导向下，企业的战略就应该在既有资源的条件下，广泛地开展合作、合资、参股、
收购兼并等活动，企业家的管理活动就不会局限在日常的生产运作事务中，而应该从战略的角度出发，
更多地考虑如何提高企业的资源合作杠杆，有效地利用别人的资源借鸡生蛋。
对于整合思维，不能片面从单方面进行理解和分析，不然就会走向另一个极端。整合资源的前提是你
有能力给被你整合的另一方带来利益。也就是说，这种资源的整合必须是共赢的，不然就是对社会资
源的掠夺。
另外，作为整合资源的主动方，你要有足够强的整合能力，不然结果可能是你反倒被别人整合了。例
如要进行生产整合，你就要有控制生产整合的关键技术，而且这种核心技术还要被模板化、标准化和
规范化！
只有实现了核心技术的模板化、标准化和规范化，才能将关键技术转移，才能使合作企业有可能发展
壮大。
战略思维的要点在于掌握借势借力的重要性，任何战略的实现都是整合各种资源为我所用的结果，靠
个人的力量、靠单个公司的力量是难以实现伟大的梦想的。企业是集体的，是社会的，如何调动各种
资源为实现战略而服务，是企业战略实施的措施之一。
战略执行力的保障体系——年度经营计划
战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优
势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。
对于战略实施，中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有了一套非常完善的运作体系，他们对于
战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么
中国现有许多企业都被称为是没有战略执行力的企业呢？
其实原因很简单，我们所说的中国大部分企业战略没有执行力主要指的是两类企业，一类是中国目前
经济的主要载体，也就是大型的国有企业，这类企业不把战略当做战略来实施，所以他们没有战略执
行力；另一类是众多的民营企业，他们从某种程度上说，连战略规划都没做，基本属于感性战略，因
此也就谈不上战略执行力的问题。
大型国有企业的问题主要体现在三个方面：
一是战略实施的前提出现了问题。
为了计划而计划，这是中国企业战略执行力出现问题的根源！
“计划”两个字在中国经济发展过程中起到非常关键的作用，也正因为它的重要性，许多企业对它产生
了严重的歧视。一提起计划就想到了计划经济，计划变成了一个贬义词。其实计划本身是非常好的战
略管理职能，年度经营计划就是战略实施的有效手段，只不过在中国企业运作过程中却出现了严重的
偏差。
年度经营计划能否成为战略实施的有效保障手段，关键在于它有没有科学完善的市场调研做支持。
我们可以下这样的结论，大部分中国企业在战略制定之前并没有进行科学完整的市场调研；或者说是
有调研，但却是为了结论而调研，也就是说，有没有调研，结论都是一样的，只不过是希望通过调研
来强调结论的科学性而已。
我们将这种为了证实结论而进行的调研叫结论调研，将这种为结论调研而进行的战略称为计划战略！
为了结论而调研，这是错误战略或计划战略的罪魁祸首！
紧贴市场的调研体系，是战略实施的根本保障！
战略是走出来的，而不是想出来的。
只有了解过去，才能理解现在，才能把握未来！
二是负责战略实施的人没有把它作为战略来实施！
可能这样说有些偏激，而现实情况却由不得我们给予粉饰。许多企业的所谓战略基本是上级机关给予
的计划战略，他们自己并不认同，或者根本不知道为什么会有这样的战略，所以在执行时纯粹是应付
任务，与其说是在执行战略，还不如说是在将计划落实成任务而已。还有一些企业领导在执行战略计
划时，考虑到个人任期的原因，为降低投资风险，故意不落实战略或推延战略实施。所以中国企业的
战略没有执行力的原因首先要考虑的原因是负责战略实施的责任人对战略的态度问题，再完善的战略
实施体系，没有一个良好的心态去实施它，战略失败是注定的！
三是中国企业不善于总结！
相信有很多人反对这个观点，中国企业的会议最多了，可以说有的企业天天都在开会，每天都要做工
作汇报、工作总结，还说我们不善于总结？把问题与经验总结出来，只是做一些罗列，然后就将其确
定为工作总结，这只能说是完成总结的第一步。
总结的关键是要将经验上升为理论，上升为知识，这才是总结的核心。
我们之所以说有的中国企业战略实施体系很完善，是有根据的。这些企业的战略实施体系从时间维度
的分解上，从年度经营计划开始，到季度经营计划分析，月度经营计划总结，一套时间保障体系已经
建立起来，并且有相关的制度给予落实；从战略目标维度的分解上，从公司战略目标，分解到部门目
标，再分解到岗位个人目标，这一系列的措施也都有了；从责任维度的分解上，公司给高层确立经营
责任书，分管主管给部门下考核指标，部门给个人建立考核目标体系，所有的责任通过这套目标考核
体系落实到部门，落实到个人。而且有些公司还将考核的结果与绩效挂钩，与退出通道挂钩，因此也
具有很强的激励与惩罚功能。
反观西方的战略实施体系，其实他们的战略实施体系也没什么高明之处，只不过他们将战略的实施体
系上升为工作模板、工作流程，上升到理论阶段，并真正将它作为战略保障的重要措施去做而已。现
在国内有许多人在推广西方的战略实施体系，并在前面加上了几个英文字母，如5H、4W什么的，仔细
分析，只不过是将我们经常做的那一套年度计划体系冠上一个比较国际化的名词而已。从这个角度说，
中国企业确实是不懂得总结！
中国许多企业在战略保障体系上并不落后，落后的只是观念和思维！
中国许多民营企业还处在感性战略阶段，他们连基本的战略管理知识都不具备，因此还谈不上他们在
战略实施的执行力方面存在问题。那他们是不是没有战略呢？回答是肯定有的！
战略并不仅仅指一套可以显示出来的书面规划，它更多的是指战略管理的思维方式！
德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”
许多中国的民营企业家不具备系统的管理知识，他们大部分是在市场的竞争中获取管理经验。如果你
去问他们什么是战略，什么是战略实施体系，相信他们中的很多人并不能给你满意的答复，因为他们
并没有太多的间接知识积累。但是，如果你尝试去了解一下他们的管理思路，你会发现有很多精彩的
见解。你去和一家杂货店的老板沟通，你会发现他的一些思路是战略管理中的关键考虑要点。他可能
会说他的目标是在一两年内将这家杂货店办成该地区最好的店，或者一年赚多少钱，甚至有些老板会
想到开分店（愿景和目标），这就是公司战略中“愿景和在哪里竞争”的问题；为了赚更多的钱，他会
考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏形），同
时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问
题。
不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段
所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。
这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反应灵
敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。
企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的
草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作
的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。
这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片、无法
区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄
土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行
战略的过程。
完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理
过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经
营计划的制定与调整。以下为经盛公司咨询战略管理模型和战略运行体系目录。
生产搞不好，战略犹如空中楼阁
战略犹如一匹马的头部，它牵引着马行进的方向，公司要发展，就要“惟马首是瞻”。
而生产就如马的四肢，它是马站立和奔跑的根基，如果站立不稳，马就会摔倒。
无论多么优秀的战略，如果没有稳固的生产做基础，战略就会失去实现的根基。所以，战略的基础要
打牢，生产管理工作要扎实，确保战略目标实现的前提就是确保产能与销售目标的一致性，如果生产
经常出现问题，质量、供期、成本和设备适应不了销售的需要，那战略目标的实现就会出现严重的危
机。
我们给一个企业做综合战略咨询的时候，这家公司的战略已经确立并进入到战略实施阶段，我们的顾
问首先提出了加强现场管理的问题。当时该公司并没有对现场进行严格的管理，缺乏现场管理的制度
与模式，虽然导入了质量保证体系，但没有真正去运作，只是将它作为取得证件的一个手段而已，因
此质量还是经常出现问题。我们虽然没有给他们提供现场管理咨询项目，但在前期的调研过程中发现
他们现场管理中存在着许多漏洞，如质量管理体系不完善、不规范，品管部的工人在进行品检时随意
性大，过程质检不严格。经过调查发现，该公司的工人激励体系有问题，他们对过程质检的工人采取
提成制度，这本来具有一定的激励作用，但在产品检验时他们采取了配合分工的方法，就是4个人组
成一个小组，共同对同一件产品进行检验。这样的分工在一定程度上提高了工作效率，但使得工人对
产品质检的责任由个人转嫁给小组，个人激励效用边际递减。对于工人来说，做好了小组成员拿到的
钱都差不多，出问题了由小组成员共同分担，每次产品质量出现问题，都很难追查是谁的责任，所以
只好大家一起扛，这样就出现了“大锅饭”的现象，工人们消极地对待工作就不足为怪了。
由于该公司的产品质量不稳定，给公司造成的间接和直接损失非常惨重。这时我们和公司老总强调，
再伟大的战略，如果没有扎实的基础做支撑，那无疑是空中楼阁，终有一天会掉下来。因此，宏观战
略需要微观的生产经营来支撑。
作为咨询公司，我们必须向企业强调，企业制定战略时千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级
方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，万丈高楼平地起，战略管理工作不
能将原有管理系统全面推倒，全面重建，所以基础工作要做扎实。
我们这本书的名称是《思维决定一切》，但我们并不希望读者由此而产生误解，以为有了战略、有了
文化、有了哲理性的思维体系，就可以解决所有的企业问题。我们认为，有宏观的战略指导，是企业
取胜的前提，但它不是绝对的成果，它需要企业有基础建设的扎实工作配合。没有地基，就没有宏伟
的高楼，没有基础管理，就不会有成功的战略。
生产整合，要学会教竞争对手赚你的钱
教竞争对手赚钱，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界
上没有人会这么做吧。
但这不仅仅是一种想法，而且还是一种现实，在中国真实的现实。
这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界500强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入
中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢
公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是
其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和
中国，销售额均以两位数的速度增长。
在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种
植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当
时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢
再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购
的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，
并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。
这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：
一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国
家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。
对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习
惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个
市场，两乐要在中国赚钱，�