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如果王伟软弱一点或老实本分一点，后来在他手上越做越大的活动运营业务将被永远地扼杀在摇篮之中。即使在那个时候，已经逐渐成长和成熟起来的王伟，也没有据理力争。他知道，面对官大一级或两级以上的反对者，做比说更有说服力。
我不认识那个人，我不知道他当初反对的理由是什么。当他以职务人的身份说话的时候，我承认我无法像揣摩一个正常人一样地揣摩他的所思所想，这很难不让我们对体制的弊端发出咒骂的声音。
第四章 谁有可能搞垮旧天娱传媒？
我对与小四儿“勾肩搭背”的天娱传媒新掌门龙丹妮也是心情复杂。我没有见过她，但我真的很怕她不懂得吸取《超级女声》为了知名度不顾美誉度和品牌价值的教训，为了吸引眼球而忘了一种社会担当。出于对天娱传媒和湖南卫视的关心，我很想给龙丹妮提个醒儿：
第一节 董事长的无“奈”而治
这本书就要交印刷厂付印的时候，郭敬明即将加盟天娱传媒的事正被炒得甚嚣尘上，我实在忍不住想就此说上几句。
我对小四儿的评价充满矛盾，一方面，我对这个靠抄袭别人的作品起家、面对北京市高级人民法院“抄袭成立”、并要求其于七日内在《中国青年报》上公开道歉的终审判决置若罔闻的文坛小混混，非常鄙视（像他这样的，要在那些版权严格的国家，绝没有再在这个圈子里混的可能），这有关他的德性；另一方面，我对他的商业头脑和市场运作能力又颇为欣赏，他不仅能让自己持续大红大紫，还能让“小弟弟小妹妹”跟着分一杯羹，没有两把刷子是很难做到的，这有关他的能力。
我对与小四儿“勾肩搭背”的天娱传媒新掌门龙丹妮也是心情复杂。我没有见过她，但我真的很怕她不懂得吸取“超级女声”为了知名度不顾美誉度和品牌价值的教训，为了吸引眼球而忘了一种社会担当。出于对天娱传媒和湖南卫视的关心，我很想给龙丹妮提个醒儿：不管是主流意识形态，还是那些忧心忡忡的父母，其实更期待天娱传媒能够制造和输出健康向上又令观众喜闻乐见的娱乐产品，龙与郭可以是私下里的朋友，但为了公事而“勾搭”在一起却很难不让人替湖南广电捏一把汗。可是，与此同时，我也不得不欣赏龙丹妮的市场敏锐能力，她似乎很懂得“跨界整合资源”，这可是王伟经常挂在嘴上的一个词儿。
当然，我不想假设另外一种可能，就是龙丹妮急于重振天娱传媒之雄风，以至于有点病急乱投医，逢庙就烧香。
“看四爷我搞垮天娱……”是郭敬明2008年12月7日的一篇博客题目，对此我相当不以为然，我始终认为他抄抄书还可以，卖卖书也还可以，就是真的给他一个机会让他搞垮天娱，他可没那个能耐。
谁有这个能耐？
我也不知道。
闲话少说，回到正题上来吧。
天娱传媒公司注册在上海，运营在北京，总部在长沙。这是旧天娱传媒的整体布局。
公司的管理架构是这样的，公司王鹏总负责，几位副总对王鹏负责，结构比较扁平。五个副总，都是内部产生的，主力还是王鹏的老部下。他们分管品牌授权推广、艺员代言演出、大型活动策划以及行政财务等各个方面。对王鹏来讲，不管多大事，只找这几个人就可以了。
上面关于王鹏治下旧天娱传媒的描述几乎是他在接受某媒体采访时的原话，我只是把其中的第一人称换成了“王鹏”。
在这种架构中我们看不到董事会、监事会的身影，我们看不到总经理办公会的协调、沟通功能（实际上，2008年元月旧天娱传媒宣布取消了总经理办公会，要开会由总经理下达到各公司各部门去开），我们看到的是具有条块管理色彩的行政管理模式，在这种情况下，王鹏不想当老大或家长都难。各部门要想直接沟通、横向联系、协同作战，也难。大家都得围着王鹏转。
这种架构要维持基本正常的运营，除了各部门关联度不大、交融性不强，各部门领导都能独当一面，或能从制度上保证让专家打理专业之事以外，还要求“老大”是个全面发展的通才，既具有铁的手腕，又能以德服人。
王鹏是这样的人吗？
美国华盛顿大学商学院终身教授、博士生导师陈晓萍是一个主要从事组织行为学和人力资源管理研究的学者，她认为一个卓越的团队应该具备以下条件：第一，有优秀的领导。第二，高度的向心力和凝聚力。第三，良好有效的沟通，有明确的职责分工。第四，团队目标一致，充满积极向上的气氛。第五，是一个分享和创造知识的团队，并不断学习、不断创造、不断分享的一个团队（参见《马云创造》，作者杨艾祥）。
拿这样的标准去衡量一下王鹏，去衡量一下旧天娱传媒，将会很有意思。
我不想轻易下结论。
尽管结论很容易下。
在前面的章节里，我从网上搜索了一些王鹏的言论，并力求客观地做了一些点评。在这个章节里，我会相对集中地把王鹏和王伟做一个初步的比较，当然，我的素材主要来自于后者。此外，我还会大致地说一下天娱传媒主要三块业务——品牌授权推广、艺员代言演出、大型活动策划是怎样具体运作的。
最先的题目叫《天娱传媒三驾马车中的猴、马和牛》，但我觉得不够有张力，因此改成了现在的名字。
受王伟的影响，我已在不知不觉中开始对旧天娱传媒产生感情，所以我本章的题目不是一种魔咒，而是一种预警。
2005年的“超级女声”就像阿拉丁神灯，给旧天娱传媒带来的东西实在太多了，那个时候要钱有钱，要品牌有品牌，要关系有关系，要舆论支持有舆论支持，真的是要什么有什么。
可惜的是，一切都没有被充分利用，资源没有被有效整合，短暂的繁花似锦转瞬即逝，伴着潮涨潮落的喧嚣之声，过去近在咫尺的一切，无可挽回地渐行渐远。
对王伟来说，最大的遗憾就是公司没有进一步优化内部管理，整合内部资源。对外招聘世界一流的管理人才，真正以一种世界性的眼光和世界级的专业水准，打造天娱传媒，以致让历史性的机遇与他们擦肩而过，空留一声叹息。
我认为，旧天娱原有的那种扁平化管理模式，正是公司各部门之间缺乏横向联系、沟通，以至于内部资源不仅不能合理整合，反而互为沟壑、相互掣肘的主要原因。
王伟讲了两个很小很黑色幽默的故事。
2005年做中国宁乡首届国际佛文化节的时候，王伟计划安排旧天娱传媒的艺人参加表演。应该说这个想法太正常太合理了，既能为自己公司的艺人提供一个演出平台、曝光机会，又能为自己公司节省中间支出。但就是这样一件小事，却闹出了很大的动静。首先，艺人事业部那边，很多制度尚不完善，旧天娱传媒更是从来没有开会讨论过各部门之间怎样共享资源、怎样密切配合协同作战的问题。王伟这边要急着安排艺人（第一届“超级女声”）的档期，艺人事业部那边强调，安排艺人的档期必须先签合同。签合同就签合同吧，但王伟拿到艺人事业部准备的合同哭笑不得，原来他们只有对外的合同，拿过来就用，结果甲方是“天娱传媒”，乙方也是“天娱传媒”。王伟打电话直接跟王珂沟通，王珂忙着做第二届超女，手机根本接不通。对方那个办事的还挺有“主意”，甲方乙方都让王伟签，你王总不是公司的副总吗？王伟说，我签？我签那不等于左手签右手吗？要签也只能董事长签，他才是公司什么都能管的人。
王伟去找王鹏，王鹏也乐了。跟王伟说，这点小事你处理就行了。王伟急了，直接对王鹏发飙：这是小事也是大事，我不能越俎代庖、公司也不能这么混乱、这么没有规矩。
没有规矩，不成方圆。宁乡首届国际佛文化节不久，王伟接到了一个陌生的手机电话，说他是××公司，有一单什么什么业务想请他们做，问他们有没有兴趣。王伟当时赶着去机场，便让他跟公司的谁谁谁联系。但对方越说越不对劲儿了，开始在电话里骂骂咧咧，说你是什么鸟人？你是天娱传媒的？我才是天娱传媒的！你敢再在外面冒充天娱传媒的副总，小心我派人整死你！
王伟莫名其妙。他让公司的人按照手机号码去查一查，看他是不是旧天娱传媒的员工，到底是怎么回事。
很快就有了结果，原来他还真是旧天娱传媒艺人事业部的人，有一单业务，同时在跟王伟下面的人在竞争，互相之间还不知道，免不了一家人在外面打架。
王珂还是很尊重王伟的，知道这件事后马上就把那名员工辞退了。
炒一个普通员工的鱿鱼很容易，那个人不认识王伟也不奇怪，问题是企业不是这样做的。像湖南广电频道之间的恶性竞争一样，通过自相残杀而把利润往小里挤压，这种事情太不理性了，不应该在一个公司里发生，而且完全能够避免这种事发生。
王伟曾经多次跟王鹏及公司其他的管理层沟通过，我们不能各自为政、单打独斗，兄弟齐心，力可断金，否则，公司设置这么多部门还有什么意义？我们不能指望以小公司的格局办大事，我们不能指望靠狭隘的个人经验和想当然、靠从湖南广电找的几个人办好企业，走出湖南，走向世界。
不能。
王鹏没有听进王伟的话。
他怎么回复王伟的我们不知道，但我们很清楚他的指导思想，因为他自己向全世界公布了这一点。他在回答《21世纪经济报道》关于“天娱传媒内部有说法，说是公司力求基业常青，争做伟大公司？”的提问时，这样说：“想把公司做好是肯定的，做大做强是每个企业的梦想，但没有什么具体的目标，至于伟大的公司，没有这么远大的想法。毕竟我们以前不是做经营的，而是做电视的。我们公司没有几年规划，在中国做规划会面临各个层面的情况，不仅包括政策影响，你不知道明天会遭遇什么，我们还是一步步往前走吧，把每一步都走踏实。”
我得说这种朴素的低调显得太没有底气了。
问题是王鹏怎样会在媒体上发布这种在我看来“有损形象”的言论？
也许王鹏有他的无奈之处？“政策影响”、“不知道明天会遭遇什么”，这样的关键词绝对不能被解读为一种积极向上的心态，倒像是做一天和尚撞一天钟的另外一种表述。
我隐隐约约地感觉到了什么。处在王鹏这样的位置，要做一点事，其实是挺难的。除了他自己说的“做电视的”被派来“做经营”，他一定还有其他的说不出来的苦衷。
“被市场拖累了”。事隔三年，王伟这样解释他的前顶头上司为什么会对他的建议充耳不闻，“王鹏其实是个很好的人，豪爽，讲江湖义气，人也特别聪明。在相当长一段时间里，他的主要精力就是面对媒体。其实他也很着急，还是想把事情做好，至少是不能出什么乱子。在中国，做传媒、做电视，其实也是挺不容易的。但王鹏有个特点，碰到什么事，很要面子，总是想由自己一个人死撑死扛，这是他的优点，也正是他的缺点。”
这里，我们本来将不得不谈到王鹏的一些助手，他们是旧天娱传媒的高管和中坚力量。但是，这样做将明显违背我们制定的“不伤及无辜”的原则，何况，随着天娱传媒新的董事长、总经理到位，原来的高管已所剩无几，所以，我苦思良久，决定采取另外一种讨巧的方式，讨论一下旧天娱传媒发展到2005年，要想把公司做好、做大、做强，那些高管和中坚力量，到底应该具有怎样的基本素质？
旧天娱传媒应该有一个这样的智囊团，懂电视而没有电视人的思维定势，它由各方面的专家构成，但主要是战略营销专家和经营管理专家，为公司设计企业形象、品牌形象，并宣传推广之，使其更具知名度和美誉度。制定公司发展方向和公司中长期规划，建立健全切实可行的各种规章制度，每个部门有岗位责任制、每个项目有操作流程，从制度上保障公司高效、务实运行，对重大项目进行可行性分析、论证。
旧天娱传媒应该有一个这样的财务总监，他懂财务规划和企业经营管理，最好能有在国际大公司历练过的经历，不仅要懂得传媒规律而且还要精通资本运营，既能有效地控制财务成本，又能制定与公司中长期发展规划配套的财务规划和科学合理的财务制度，并能保证实施。旧天娱传媒应该有一个这样的项目运营官和营销官，在项目运营和营销方面，他在公司是仅次于董事长的CEO，对外，他掌管项目的正常运营；对内，他负责整合各种资源，是公司内部资源的调配者和关系协调者。
旧天娱传媒应该有一个这样的行政总监，他能最大限度地提供后勤服务保证，对各部门所需人员尽快配备到位，保证公司大政方针和员工思想情绪的上传下达，以及各部门的横向沟通，他应该善于调度各方力量逐步建立良好的企业文化和公司的气场。
这当然只是我的一家之言。
我在写下上述文字时，没有参考任何一本经营管理类教科书，所以，我不能保证它的严密性和科学性，但我起码传递了一种信息，就是高级管理人才的至关重要性。
是的，人才。人才是生产力，是可以为公司创造财富的。人才是竞争力，它是公司能否持续发展的核心力量。特别是公司高层、高管，关系到决策与执行，是公司的中流砥柱。
对事不对人地说，旧天娱传媒当时的几个副总都是内部产生的，没有一个CEO，没有一个运营官，没有一个营销官，没有一个统管这个运营、营销的人。
王伟说，能把旧天娱传媒做到那种程度，已经是很难为同志们的了。
王伟没有因为多次大权旁落而有什么不良情绪，不是说现在，而是说当时。
王伟说，权力不是死的，完全有必要随着公司的发展壮大进行扩充和进行二次、三次、N次的再分配。关键的问题是，腾挪出来的权力分配给什么样的人，新的权力分配是否对公司更有利。
我一直认为不能搞武大郎开店，湖南广电本来经营性管理人才就缺乏，权力的分配如果局限于频道或公司内部，就会堵塞从外部引进最优秀、最适合于某个岗位的人才的通道。要把一个现代企业做大做强，是不可能光靠某一个人的力量的，为了这个目标，王伟完全可以坦坦荡荡地把他原来分管的事项划拨出来，实际上他理解王鹏的难处，有几次权力的再分配甚至还是他主动提出来的。但是，在王鹏的权力调整中，第一，他根本就没有对外招贤纳士的视野，没有理解到大政方针确定后，干部的重要性（如果真有什么大政方针的话）；第二，根本就没有必要的组织、会议程序，就由他一个人说了算或唯上是听，甚至对自己不喜欢的人，上面说进也就进了。公司进人成了一件具有行政色彩和官场平衡的事，一件颇有江湖色彩的事，不仅无形中增加了公司的运营成本，也把公司的格调和气质弄低下了。据说王鹏有一个最大的本事，就是会搞统战工作，多少有点个人魅力，英雄不问来路，三下两下就被他统战过去了，这样做人是可以的，这样做企业就不好说了。
我突然冒出来一个问题：王鹏到底想不想把天娱传媒做好？
当然想做好了。王伟毫不犹豫地替他的前上级做了回答。
当然，想不想做好是一回事，有没有能力或者运气把它做好是另外一回事。
但是，如果连内在的驱动都没有，我们就不能一味地对王鹏求全责备了。那是领导的责任，他是一颗螺丝钉，可能一开始就被领导拧错了地方。
这是一个误会？
如果是，我们真得好好梳理一下，为什么会闹出这种误会？这种误会会在民营企业里发生吗？是不是只会在国有企业里才能发生？
现在的新天娱传媒，不会再发生这种误会了吧？
在王伟接下来的描述中，我了解了王鹏喝酒的方式，他确实是一个豪爽的、喜欢热闹的人，连王伟都觉得如果不是跟他做下级，他们完全可以一直把很铁的朋友关系做下去，这令王伟多少有些唏嘘。
“超级女声”淘汰赛中后期，王鹏把大部分的精力放在了去盯“超女”上，工作的内容基本上就是为媒体炮制八卦新闻，今天投票决赛出来的是谁，明天对媒体说这个明星怎么样，李宇春怎么怎么样，周笔畅怎么怎么样，何洁怎么怎么样，诸如此类。后来，每一场超女的巡回演唱会他都到现场去，他真去，不知道是乐此不疲，还是怕出什么事。
我还真不能说王鹏不称职，起码，他想让自己成为一个优秀的“消防队员”。
王伟说，别人说我不务正业，我认，我的思维是发散性的，总在不停地寻找商业机会。王鹏不同，你是公司的首脑，你就应该在总指挥的位置上。你干的那些活儿，都是运营官的事儿，都是下面负责执行的人的事儿。比如说，如果你意识到舆论的掌控有问题，对内可以加强制度建设，对外可以向娱乐频道、湖南广电求援，并加强沟通与联动；又比如说，如果你意识到王珂或别的部门跟不上了，人手不够，你可以及时地调配我们所有的资源去支援他，你犯不着亲自上阵去扛机枪、扔手榴弹。你是掌舵人，你应该进行宏观调控，高端地做一些什么事情，比如说做整个公司下一步的战略规划什么的。总而言之，你应该在别人热闹的时候保持起码的冷静和尽可能高度的理智。
你是领导啊，我的哥哥。
2005年年底，掌管内容事业部的副总经理李志华离开旧天娱传媒，他留下的摊子王鹏让王伟去接手。在这之前，“超级女声”的制作权被湖南卫视拿走。
问题是，没了“超女”的节目制作权，这个时候的内容事业部还能做什么呢？
这个损失说多大有多大，说一点损失没有也行，关键是你要有应变思维和应对措施。
王伟是有应变思维和应对措施的，按照他的构想，在做2005年“超级女声”赚得钵满盆盈的情况下，如果有个好的领导、一个有事业心的决策者、一个智者、