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进攻的某种修正。在纯粹的正面进攻策略中，进攻者以产品对产品、价格对
价格、推广对推广的硬碰硬做法，与竞争对手进行直接较量。
2。有限的正面进攻。在从事正面进攻时，日本人偶尔也会在产品、价格、
顾客等行销要素中，选择一个或少数几个要素进行正面攻击。在这些要素中，
专注于特定顾客群的做法尤为日本公司所偏爱。他们有可能在任何时间发动
这种有限的正面进攻，以尽量吸引顾客的注意力。
3。正面价格战。以价格战为主体的正面进攻策略也是日本人所使用的一
项策略。在这种战斗中，进攻者在其他方面与竞争对手伯仲相间，它们主要
通过价格上的优势谋取胜利。日本人进行正面价格战的例子比比皆是。在电
视机、收录机、汽车、钟表、复印机等行业上低廉的日货大显身手。
4。正面科研战。在以科研为基础的正面进攻策略中，攻击者通过研究与
发展为它的产品注入某种程度的活力，使它可以据此在市场上发动各种类型
的正面进攻。在日本发动的科研战中，它在工艺流程的研究上倾注心血，通
过对工艺过程的合理化降低生产成本，并藉此在美国市场上发动价格战。日
本公司所拥有的质量优良、价格低廉的形象，大半也要归功于它们对制造过
程和制造效率的强调。
□包围攻击策略
一场遵循正面攻击策略的攻击，将会招致对手的反击。但是，如果进攻
者同时从几个方面进行攻击，例如生产更多种类、款式和型号的产品，或同
时生产从低档产品到高档产品的各种产品，那么，被攻击者将很难采取强有
力的报复性措施。在包围攻击策略的打击下，无论“敌人”向哪个地方出击，
攻击者都可以随时组织起围堵。
包围策略的目标可以简明地叙述如下：逼迫防御者同时保护它的前线、
边境以及后翼，使它顾此失彼，从而达到分散敌人力量的目的。随着战斗的
发展，防御者将出现某些薄弱环节，此时攻击者就可择其要害而攻之。
包围攻击策略可分为两种：
1。产品包围策略。在产品包围策略中，包围者推出大量品质、款式、功
能、特性各异的产品，以压倒对方的产品线，取得产品质量上的优势。精工
表钟表产品线的延伸和繁殖令人咋舌，现在，无论在价格、质量、款式还是
产品特殊属性上，精工表都是当之无愧的世界第一。
2。市场包围策略。在市场包围策略中，包围者主要通过对市场发展策略
的运用，将自己的产品和服务扩张到邻近的每一个区域市场。在市场包围中，
日本厂商不仅从事产品线的延伸和繁殖，以满足不同顾客的偏好和需求，它
们还不断扩大其配销渠道和配销网络，以接触更为广阔的市场，同时，它也
通过对产品线的延伸和繁殖，寻求更广阔的市场空间。
采用包围策略，美国公司常处于守势。
□迂回策略
以上三种都是直接竞争的形式，还有一种极见威力的竞争策略，那就是
迂回策略。迂回是最间接的攻击策略，进行迂回攻击的公司并不愿在特定市
场上从事直接竞争。迂回的最大目的就是避免在现阶段与竞争对手发生冲
突。
与多数人对市场竞争所持的看法相似，迂回策略所遵循的原则不拘泥于
现在市场的得失而致力于对新市场的开发，以满足消费者的需要。
迂回策略一般有三种类型：
1。发展新产品。采用迂回策略的公司可以尝试借助产品创新超越竞争，
而不必以现有产品与竞争对手进行肉搏，最近几年来，日本人开始了大量的
创新壮举。日本人不仅研制出了自动调焦以及数据处理机等产品，而且开发
出了录像机、激光唱盘等全新产品。
2。进入新的产品或市场。日本公司对于多元化经营显示出了越来越浓的
兴趣。这些公司正在摆脱对单一产品或市场的依赖，转而在更为广阔的市场
空间寻求立足点。索尼公司最近对餐旅业和建筑业的投资就是一个例子。
3。进入新的地理市场。日本公司在美国展开一系列令人目眩的行销攻势
时，他们在欧洲的进程中也大获全胜。现在，在亚、美、欧这三大市场上日
本人都有了较高的地位，但他们似乎还在孜孜不倦地想主宰整个国际市场。
□游击策略
游击策略对野心的要求不高，却是一种成功率相当高的策略，不仅在战
场上如此，在商场上也是如此。
游击策略要求游击公司对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型攻
击，其主旨在于困扰并瓦解竞争对手的士气，以期逐步获得市场地位的提高。
竞争对手在面对游击公司时，常常会顾此失彼，游击策略的高度机动性、令
他们不知道下一次打击来自何方。
游击战有两种模式：1。以市场为重点的攻击与游击战最为相似：同时在
几个市场重点对对手发动攻击，而且通常是一击即退。
2。非市场重点的游击策略也非常有效，这也是日本公司的惯用的手段。
日本公司常从美国公司中挖走重要的管理人员，让其管理日本公司在美国的
业务。有时，还包括对美国公司的收购或通过对美国竞争者配销体系的购买
控制整个美国公司。
维持市场防御正确撼不动
面对着来自亚洲四小龙等新兴工业化国家和第三世界国家以及欧美国家
的挑战，日本人认识到他们不能坐以待毙。任何停滞不动的优势都不可能保
持太长时间，任何一产品都有它的市场周期。于是日本人认为有必要选择新
的战场，进行新的投资，并创造出新的竞争优势，否则他们很快会成为国际
市场竞争中的失败者。于是日本人采取了一系列防御策略。
□第一种：地位维持的正面防御策略
纯粹的地位维持策略假设产品或市场将会保持原样，公司的产品将依然
天下无敌，并且会继续为市场所接受。因此，地位维持的正面防御战略是一
种风险性极高的战略。它完全放弃了在市场上可与其他竞争者一较长短的其
他进攻或防御策略。因此，单纯的地位维持策略是一种失败的策略，它最终
只能导致产品过时和市场沦陷。日本公司十分清楚，牢固的防御战线固然可
带来竞争优势，僵化的防线将导致挑战者的猛攻，并丧失其领导地位。因此，
日本在固守其产品和市场的同时，也采取了其他攻击和防御策略，以不断提
高它的市场地位。
□第二种：机动防御
日本人一方面极力维持其领导地位，另一方面企图进一步增强自己的竞
争优势，西方国家对于日本进一步渗透其他世界市场的状态反映了这个事
实。日本公司不习惯在自己占优势的产业中进行防御战，它们希望把战场转
移到新的产品或市场上，它们根据自己的资源优势以市场扩张和市场多元化
进行创新活动。这些方法很容易帮助它们在新市场上获得优势，并加固了日
本公司的整体优势地位。
□第三种：保持优势的防御
保持优势的防御策略，要求防御者找出自己在目前的产品市场上的优
势，并以此做为防御的基础。它的具体做法包括强化目前的竞争优势和发展
新的优势。无论何种做法，其基本原则都是一样的：敌人不会按兵不动或自
动撤退，保持优势的唯一作法是将自己的擅长的产品做得更好，并继续发展
新产品。只有通过这种方式，才能将敌人排斥在“机会窗口”之外，最起码
也要增加他们开发新产品的难度。
比如，在美国汽车市场上，日本公司坚持曾给它们带来30％的美国汽车
市场的产品和市场发展策略，它们依然执着于产品改良、产品延伸与繁殖的
做法，并在市场开发上采取了更富侵略性的行销策略。日本汽车公司现在的
重点是将计算机科技引入汽车设计。日产公司新推出“光荣系列”产品由微
处理控制了从汽油注入点火时间到减缓转速以及油气混合比的一切操作过
程，它还自行设计制造控制这些功能的微型计算机。丰田也正将电子测控系
统引进了它所设计的新客车上，在小型汽车柴油引擎上，五十铃的科技突破
令世人瞩目。
在前轮驱动汽车的研制上，日本公司的表现也非常出色。1980 年，丰田
将它的整个产品线都改成了前轮驱动汽车，从而走在了美国公司前面。在豪
华汽车市场上，日本公司也正在积极发动攻势，准备与美国公司进行正面作
战。
□第四种：反击防御策略
最好的防守，就是反击。在防御战的策略中，对于进攻者进行直接攻击
是一种十分有效的防御策略。防御者利用资源优势对竞争者进行反击的防御
策略，主要是由正面攻击的理论衍化来的。它包括三种基本形式：正面反击、
袭击攻击者的侧翼和发动钳形攻势。
日本公司在16K 随机存储记忆器（RAM）和64K RAM 半导体芯片市场上，
针对美国公司的攻击策略，同时利用了这三种基本形式进行反击。
70 年代初，美国公司成功研制和行销16K RAM 半导体芯片，获得了市
场领导权。到了70 年代末，日本人针对此进行了大规模的正面进攻，并很快
占领了40％的市场。为对日本公司进行反击，美国公司决定加紧研制新一代
64K RAM 时，日本公司早已在64KRAM 市场上等候多时了。尽管美国产品无论
是在设计还是精度密度上都远远优于日本货，但时间的丧失已令它无法挽回
败局了。在此，日本公司采取的就是正面攻击的反击防御策略，他们在美国
进入市场之前，就发动了攻击战，确保了自己的市场竞争优势。
当美国公司终于进入64KRAM 市场后，日本公司又采用了钳形攻击的防御
策略。它们一方面改良自己的产品，一方面降低产品价格。许多美国公司甚
至控诉日本人以低于成本的价格在美国市场进行倾销。但是，日本人还是成
功地维持了市场领导地位，大批美国公司被迫退出了64K 随机存储记忆器市
场。
□第五种：侧翼防御策略
一个公司在采取了防御行动时，还必须考虑对手可能利用的突破点，而
且进攻者一般都是在优势公司暴露在外的侧翼上取得突破的。因此，以侧翼
防御策略加强公司的侧翼，以减少竞争对手的进攻点，就具有非常重要的意
义。
早在70 年代初，日本在成功攫取欧美市场的同时，也面临着来自后方的
威胁。以亚洲四小龙为代表的亚洲新兴化工业国家和地区，凭着比日本公司
更低廉的劳动力，向它发动了凌厉的攻击。
同时，随着日本经济的高速发展，它的平均工资水平不得不急剧上升，
劳动力成本提高，这使它的价格优势大大削弱。“亚洲四小龙”凭借自己的
价格优势，以日本人攫取欧美市场的方法又从日本人手中夺取了自己的市
场。
为抵抗“亚洲四小龙”的攻势，日本人不惜耗费巨资提高其劳动生产率，
以弥补逐渐消失的成本优势。他们给予工艺制造工程高度的重视，欲通过制
作过程的改良，帮助他们确立日本产品在质量、功能、可信度以及价格上的
优势，因此，他们把提高劳动生产率的重点放在对制作工程技术精密度和生
产效率的提高上，并取得了可观的成效。此外，日本人还致力于通过对制作
过程的合理化降低产品成本，以增强这些产品的竞争力。
如果公司意识到它在侧翼上的薄弱之处，并决心采取侧翼防御策略进行
防御，它就必须投入大量的资源，彻底解决这个薄弱环节。半途而废的侧翼
防守策略不仅无法阻止敌人的攻击，而且削弱了公司用于其他防御策略上的
资源，因而是最不成功的防御策略。
□第六种：以科技进行防御
前面说到的机动防御主要是以围绕着科技突破这个中心进行的这也是日
本人在科技上不断进步的结果。日本人从60 年代的基本科技开始起步，发展
到70 年代的高层次科技和80 年代的知识密集型高科技产业。
在雄厚的科技力量保障下，日本公司正从以下两种相关的方式扩张其产
品和市场：①延伸或扩张其产品和市场：②进入新的产品和市场。日本人几
乎在任何占优势的产业中都极力扩张他们的产品范围，并努力开发尚未受到
重视的新市场。在家用电器行业，他们已成功地从制造电视机转移到录像机
和收录机，从收音机到索尼“随身听”，从立体声音响到先进的视听系统。
在钢铁、纺织和造船等传统产业中，日本人也在以市场多元化方式进行
机动防御。三菱重工业正在进入飞机制造业，并准备在新一代喷气式飞机中
与波音公司一决雌雄；日本第二大汽车厂商日产公司也同美国马丁公司达成
了合作协议，以获取发展太空防御武器的基本技术，它可能还有发展商用喷
气式飞机的计划。
不光在传统产业中如此，日本人已经进入了许多前景美好的行业。这些
包括计算机、半导体、机械工具、电子通信、机器人、生物化学工程以及陶
瓷、碳纤维、光学纤维在内的新材料工程。
发现机会瞄准方向定成功
前面说过日本商人善于打开市场，下面我们看看日本商人攻占美国市
场，发现机会的各种办法。
□寻找已存在的机会
在大多数被选定的目标企业中，日本公司都会找出一个或几个其他公司
忽略了或服务欠佳的市场。日本人将他们的精力投注到这些有待开发的市场
上，以建立一个稳定的地位。在这初步的市场获得成功之后，他们就会朝着
再大一点的市场进军。这种蚕食性的战略几乎是日本在国际市场上与其他国
家竞争的主要模式。
日本人所选择的进入美国市场的滩头堡，都是美国竞争者较弱、较自满
或根本不存在的区域。美国商人对于小型汽车与摩托车、便携式飞机或电视
机、从功能和价格上说适合小型企业的复印机不以为然。日本商人则精心挑
选了受到忽略的市场——轻便摩托车为突破口，进入美国市场。日本人提供
了一种小型普通纸复印机，令以前只能买大型复印机的小型企业欣喜万分，
那些对于较旧和较无效率的复印机失去耐心的消费者开始注意日本企业。日
本商人利用这种尚未受到充分重视的市场的策略，就是他们利用“已存在的
机会”。
□新创造机会
新创造机会主要是日本人通过自己的研究和技术进步发掘出来的。他们
不再生产低人一等的美国产品仿制品，而在市场上承担越来越多的领导者和
创新者角色。
日本在钟表业的成功就是新创造机会的一个典型例子。由于首先发明了
石英科技，并在手表市场上开拓了新机会，日本因此在钟表业夺得了世界领
先地位。在70 年代初，日本钟表业者开始取得重大突破，他们成功地以迷你
电池驱动石英表大幅度提高了钟表的准确性，并以寿命更长，走时更精确的
石英表取代了传统手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，
他们根本没有想到一场革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，
势如破竹地攻克了瑞士人盘踞多年的钟表业盟主宝座。
日本最初进入美国电视和收音机市场的努力是通过对低价市场的渗透而
达成的，但在消费性电器行业，尤其是听力设备上，其成功则主要应归功于
它们创新。晶体管电器在50 年代和60 年代初期支配着整个电器市场，是日
本人首先在半导体和集成电路上开拓了新的机会。长期以来，索尼公司就认
识到，没有更新更好的产品，是无法同实力雄厚的美国厂商竞争的。为此，
索尼将重点放在产品创新的研究上，录音机、盒式录音带、录像机等，都是
索尼创新的成果。
这些情况表明，羽翼渐丰的日本商人已不满足于利用已存在的机会，他
们的注意力逐渐转向了新创造的市场机会。日本人首先发明了大屏幕电视、
石英表和普通纸复印机。计算机、半导体和制药业，则是它们在80 年代大显
身手的行业。短短几年内，他们已成功地垄断了半导体行业，现在有越来越
多的人担心，计算机行业将是日本人下一代成功场所。
□通过创造性行销开拓机会
科技突破并不是竞争性产品开发成功的唯一要素，从某种意义上来说，
产品市场创造力更为重要。
索尼的行销创造力表现在个人化电视市场上。索尼决定推出一种只有5
英寸的微型电视，让电视迷们随处可看到电视。而当时的美国制造者们正挖
空心思发展超大屏幕的电视，索尼推出的手提式电视着实令他们吃了一惊，
但索尼依然面不改色心不跳地狠赚了一笔。
我们比较一下索尼与松下等其他日本厂商，我们不难发现，索尼价格水
平远远超过它的同胞们。这一点令人大惑不解，索尼何以如此肆无忌惮？它
不怕因此失去顾客的信任吗？
答案在于索尼创造性的行销手法。索尼了解到，当产品的质量、功能以
及配销模式都与其他公司相差无几时，公司的形象是差异的唯一来源。长期
以来，索尼在公共关系和促销上花了不少心血，竭力塑造出比其他厂商高出
一等的形象，只凭这一点，索尼的定价水平便可比它的竞争者高�