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尿布等橡胶制品的综合性企业，只有30 多人，订货不足，经营不稳，随时都
有破产的危险。之后，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，认
识到尿布虽是小产品，但却有大市场。日本每年大约出生250 万个婴儿，如
果每个婴儿用2 条，全国一年就需500 万条。这样的小商品，大企业根本不
屑一顾，而小企业的人力、财力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，
必定有所作为。正是基于这样的考虑，尼西奇公司作出了专门生产尿垫的经
营决策，经过几十年的努力。终于使尼西奇尿垫在日本与丰田汽车、东芝彩
电、夏普音响一样有名。
其次，它们努力在创新中发展。
尼西奇的小商品能做成大生意，还在于其不断努力创新，对产品作精益
求精的改进，使市场的可能性转化为现实。
为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979 年，尼西奇的一位前
总经理随团访华，每到一处，他不是关心名胜古迹，也不忙于选购古董艺术
品，而是四出寻找尿垫。短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几
种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在
设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了材料，降低了售价，因而畅销。
为了不断推陈出新，提高产品质量，尼西奇公司组成了一个有20 多名专
职人员的开发中心，利用超声波缝纫机、干燥机、耐水压测定机等各种仪器，
对各种尿布进行数据测试，从中选择最佳材料和设计，提高产品质量。以往
的尿垫，都是用普通缝纫机缝制的，考虑到婴儿皮肤娇嫩，尼西奇公司便一
律用超声波缝纫机加工，接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
吉田公司也非常重视技术创新。吉田忠雄经常告诫部下：“在生产时就
得考虑能不能卖出去。要根据市场要求安排生产。要让人们知道吉田总是在
生产新产品。”吉田工业公司不仅在用于服饰及行李方面的拉链上不断推陈
出新，还积极鼓励消费者把拉链使用在渔网、米袋等各种用具上。他们最近
研制的一种新式拉链甚至可以在腐蚀性液体中使用。生产别人没有生产过的
东西，使吉田工业公司在激烈的市场竞争中，始终处于主动地位。
同样，两公司在销售上也独辟蹊径。
开始，尼西奇公司也曾遇到打不开销路的困境。经过调查后发现，原来
服装批发商以经营四季时令服装为主，而不把尿布放在眼里。
为了有效推销产品，他们决心花大力气建立自己的销售网络。经过努力，
他们在兵库、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市则建
立营业所。总公司通过这些分支机构，同日本全国的300 多家大百货公司，
100 多个零售团体、100 多个批发公司等直接挂上了钩。通过这样庞大的销售
网，尼西奇的尿垫几乎深入到每一个家庭。
为了促进销售，尼西奇公司还在销售中心和营业所聘请一些30 来岁带过
婴儿的妇女担任销售宣传指导员。她们凭经验向顾客讲解尼西奇尿垫的优点
和使用方法，为用户提供可靠的技术咨询。同时，他们还向公司定期反馈市
场信息，以利于公司计划的调整或修改执行。这些都大大提高了尼西奇的尿
垫销量。
“拉链大王”吉田忠雄还提出了极富创见的“利润三分”原则。所谓“利
润三分”，是指通过提高生产率、降低生产成本得来的利润，由消费者、加
工协作的厂家和吉田工业公司三方共享。1/3 用于降低售价，使购买者得益；
1/3 分配到和YKK 加工协作关系的厂家；剩下的1/3 留作本公司的利润和积
累。
吉田公司鼓励职工购买本公司股票、持股者每年获得18％的股息。此外，
公司还规定，公司职员要把工资、津贴10％和奖金的50％存放于公司。公司
则支付给职工高于日本银行定期存款利率的利息。这种“让利”极大地激发
了员工的积极性，从而使公司获得更大收益。
在开拓国际市场时，吉田同样贯彻“利润三分”原则，实行“把利益还
给当地人，让当地参与经营”的策略，从而在竞争中能始终立于不败之地。
我们从吉田工业公司和尼西奇公司的经验可知，即便是再不起眼的小商
品，只要是经营有方，也总能创造出巨大效益，创建出大公司大企业的。
立足开发卡西欧力战夏普
工厂的存在价值，不在于生产仿造的商品，而是在于生产有自己独到之
处的商品。
卡西欧的创始人尾忠雄提出开发就是经营，认为一个工业企业经营的
成效，关键在于能否不断研制出受市场欢迎的产品。
卡西欧成立伊始，就拿出自己的拳头产品——中继式国产小型计算机。
但是，天有不测风云。1964 年，卡西欧公司遭遇到成立以来第一次危机。这
一年，夏普公司将其首创的电子式计算机，大量投放市场，其性能和可靠程
度，远远优于卡西欧的继电器式计算机。一时间，全国各地的销售店、代理
店纷纷告急：产品滞销，就连负责卡西欧销售总代理的内田，也提出解除合
同。
在这危急时刻，卡西欧公司不是在促销上下功夫，而是全力投入开发。
终于，在第二年首先研究出001 型晶体管计算机，把日本的计算机行业推进
到半导体时代。接着在1966 年，又将更新型的卡西欧001 型计算机投放市场，
它在技术上的性能优越程度及价格的低廉，使日本其他公司根本无法与之竞
争，这样，日本的电子计算机市场，卡西欧占了绝对的优势，到1972 年，卡
西欧又研制成功超小型的电子计算机，巩固了在电子计算机技术领域的领先
地位。
近20 年来，卡西欧公司坚持在一定时期抛出一些主力商品，过若干年，
人为地促使它陈旧，同时又抛出一些新商品取而代之。
卡西欧公司明确提出这样的目标：下一个新王牌产品的功能要比现在的
提高20％，价格则要便宜20％。卡西欧公司致力于开拓以学生、小职员、家
庭主妇为“需要层”的人手一只小型廉价品，价格低于115 万日元。投放市
场后大受欢迎。1976 年的月产量高达120 万台，创造了空前的高产记录。
卡西欧公司在开发新产品时，还十分注意产品的多功能和复合化，使用
户更方便。源源不断地问世的新产品，使卡西欧公司不断获得前进的动力和
发展的活力，公司的发展目标也由“计算器的综合制造”发展到“情报机器
的综合制造”，再发展到“电子机器的综合制造”。
为在组织上保证新产品的开发，卡西欧公司还建立了“卡西欧振兴科学
财团”，由□尾忠雄一家父子五人筹集1。35 亿日元，作为科学振兴基金。
日本企业不仅重视新产品的开发，也擅长以新产品拓展海外市场。以至
日本国已经成为新技术和新产品的象征。日本的产品，无论走到哪里，都以
其可靠的质量、全新的技术、奇特的造型赢得顾客，占领国际市场。
技术开发，往往需要注入很大的研制开发费用，加上开发周期一般比较
长。所以，技术开发的风险往往较大。而引进技术，利用双方之间的技术差
距，不仅省却许多研制费用，避免许多次失败风险，还能利用差距空间的张
力，获得迅速的发展。
当然，光引进而不予消化，如同藏书而不翻阅，引进的只是一堆钢铁似
的原料。消化技术方能利用技术，这一点是极为重要的。
消化也是为了创新。引进技术不仅是要在本国本地区开辟市场，还要与
技术输出国或技术输出地区进行竞争，争夺市场。这就需要创新。即所谓“青
出于蓝，而胜于蓝”。
这一条“引进一消化一创新”的经营范式被日本商界引之为“经典范式”。
日本的腾飞，与这项经营范式是密不可分的。
消化创新新日铁赶超欧美
我们仅以新日铁一例，便足见一斑。
日本的钢铁工业是日本腾飞的支柱产业。日本钢铁工业的天下，当首属
新日本制铁公司。该公司正是由于走了一条“引进一消化一创新”之路，使
日本的钢铁工业日新月异，经济效益很快就赶上了欧美钢铁强国。
最初，日本的炼钢技术和设备都比欧美差了一截，钢铁产品缺乏在国际
市场上的竞争能力，新日铁大胆引进各国的炼钢先进技术。譬如引进奥地利
的纯氧转炉技术。1957 年引进专利时，日本钢产量为1000 万吨左右，1970
年专利期满时，转炉钢产量超过5000 万吨。该专利引进费用为120 万美元，
而使用这项专利获利达六七十亿美元。他们不以此为足，还陆续从前西德引
进炼钢脱氧技术，从美国引进带钢轧制技术，从瑞士引进连续铸钢技术，从
法国引进高炉吹重油技术等等。他们博采众家之长，千方百计引进先进技术，
为己所用。
“新日铁”在引进各国炼钢先进技术的同时，积极加以消化吸收，并力
图创新。1974 年，成功开发出“新日铁”式成形炭配合焦炭技术。这项技术
的推广，使原来不能用作炼铁的非粘性普通煤成为宝物，可用量达20％，每
吨粗钢的能耗量低于欧美国家。
日本人的商业智慧，是一种非常成熟的理性思维。日本商开拓进取精神、
博采众长方式、勤俭持业作风和严于律己精神，都是日本商业精华的精粹。
这些优点体现在日本商人的经营艺术上，可谓是表现得淋漓尽致。所以，“经
营之神”、“经营神童”等诸如此类的最高声誉，也就莫出日本人之右了。
经营有道管理秘诀启后人
日本“经营之神”松下幸之助集70 余年的经营经验，总结出30 条经营
秘诀。作为企业经营者当可以之作为座右铭。现将其心得摘录于下。
1。生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报酬。
——生意是为社会服务而存在的，而服务的报酬则是获得利润。如果得
不到利润，则说明对社会服务得不够。一般来说，只要服务是完善的，就没
有得不到利润的。
2。不可一直盯着顾客，不可纠缠罗嗦。
——要让顾客轻松自在地购物逛店，而不要热情过头，给顾客造成压力，
使之敬而远之。
3。地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重
要。
——商店再大，若市口不好，也可能门可罗雀；商品质量上乘，服务优
秀，即便市口不算太好，也可以门庭若市。
4。商品排列得井然有序，不见得生意就好；反倒是杂乱的小店有顾客上
门。
——这是一种心理效应。杂乱的小店常令人感觉其商品丰富，且便于任
意挑选。当然，丰富的商品种类，还是要配合当地风俗习惯和顾客阶层，而
走向专业化。
5。把交易对象看作自己的亲人。是否能获得顾客的信赖和支持，是商店
兴衰的关键。——善于把顾客当作自家人，处处替顾客着想，才能使顾客产
生好感，进而支持你。经营者一定要诚恳地了解顾客，掌握实际情况。
6。销售前的奉承，不如售后服务好。这是制造永久顾客的不二法门。
——固定的顾客，来自于优良的售后服务。
7。要正确对待顾客的责备，不管是责备什么，当面应欣然接受。有错的
则应事后立即纠正。
——注意倾听顾客意见，将会给你带来丰富的利润回报。
8。该忧虑的是信用不足，而非资金短缺。
——松下这里所指的是信用比一切都重要，并不意味资金不重要。
9。 稳定、简化的采购，是生意兴隆的基础。
——经营者必须要用利润计划来指导销售计划，用销售计划来指导商品
采购。
1O。 只花1 元的顾客，比花100 元的顾客，对生意兴隆更具有根本影响
力。
——常人往往殷勤接待大主顾，对小主顾不免怠慢。其实，若能诚恳接
待一位买干电池或修理小故障的顾客，他会成为你永久的主顾，不断为你引
来大生意。
11。不要强迫推销。不卖顾客喜欢的东西而是卖对顾客有用的东西。
——要做顾客的采购员，为顾客考虑哪些东西对他有帮助，但也要尊重
他的嗜好。
12。周转资金要快。
——加速资金的周转率，做到资金少，生意大。
13。遇到顾客前来退换货品时，态度要比出售时更和气。
——无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的
基本态度。遵守这种原则，必能获得美好的商誉。当然，一定要避免退货的
可能。
14。 当着顾客斥责店员，是赶走顾客的“妙方”。
15。出售优质商品是件善事，为好商品打广告则更是件好事。
——即使顾客有潜在需要，若接收不到正确的情报，仍然无法达成他的
要求。广告是把商品情报正确、快速地提供给顾客的方法；这也是企业对顾
客应尽的义务。
16。 对企业生产力要有坚定的信心和责任感，要深刻地认同企业对社会
的使命，千万不可以为自己做生意就是为了赚取佣金。
17。即使给顾客赠送一片纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑
容”。
18。对批发商要亲切。
——要以“共存共荣”为原则，互相切磋，找出合理可行的对策来。若
没有批发商的合作协助，世界是无法繁荣的。
19。 既然雇用店员为自己工作，就应在待遇、福利方面订立合理的制度。
——这是理所当然的用人原则。
2O。 要不时创新、美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘决之一。
——这会使商品更富有魅力。现今商店应该转变“店铺”的形式，为成
为人群聚集的广场。
21。节约就是挣钱。
——浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
22。商店缺货要不得。一旦缺货，则应立即补救，如可以郑重地道歉，并
说“我们补寄到府上”，要记得留下顾客的地址。
23。决不二价。
——对杀价顾客就减价，对不讲价顾客就高价出售，这种行径对顾客是
极不公平的，无论是什么样的顾客，都应统一价格。
24。 对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物的小孩，要特别照顾。
25。经常思考当日损益。
——当日就要结算清楚，是否真正的赚钱，今日的利润，今日就要切实
掌握住。
26。 要努力得到顾客的信用的夸赞。
——商店正如每人独特的脸孔，因为信任那张脸、喜爱那张脸，才会去
亲近光临。
27。推销员一定要携带一两件商品和广告说明书。
——有备而来的推销，才可期望有所成果；切莫空手做不着边际的推销。
28。要精神饱满地工作，使店头充满生气和活力，顾客自然会聚拢过来。
——要让顾客推开厚重的大门才能进去，和拒之门外相差无几；商店应
该制造顾客能轻松愉快进出的气氛。
29。 注意新闻广告和报道，要了解顾客正热衷于什么商品。
——现在是信息时代，顾客对商品的了解有时甚至比商人都多，这是商
人所不能不警惕的。
3O。 商人没有所谓的景气、不景气。无论情况如何，非赚钱不可。
——无论是何种不景气状态，都要靠自己求生存。不怨天尤人，凭自己
的力量，专心探求突破之道，并英勇进击。
《樱花与剑——日本商业智慧》
日本销售智慧
本田妙案：栽棵青树，销辆车。
进入市场奇招百出路路通
进入市场，也即获得一定的市场占有率，赢得顾客。日本公司在进入市
场方面更是妙招百出。
□市场可行性研究和行销研究
一个成功的日本公司并不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他
们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场，深
入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。
日本人在进入市场之前总会采取两项重要行动：市场可行性研究和行情
研究。他们将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性
研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自
己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的
日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源
汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报
进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。
索尼公司和松下电器入侵美国市场时，它们在采取行动前的做法就非常
值得研究。在进入美国市场之前索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成
的专案小组到美国进行调查，研究如何设计适合美国消费者偏好的产品。松
下则从1951 年起就在美国设有专人，在进入美国市场前，从事情报搜集工
作。然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾客或经理人员，帮助他们设
计进入市场的策略。值得提出的是，是美国人而不是日本人，设计了日本公
司在美国市场所应采用的行销策略。
□定价策略
日本人的行销策略中，他们在市场进入和市场渗透时期所采用的定价策
略大不一样。在日本人所存在的每一个市场，他们都使用了市场占有率策略�