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越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
四、技术不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。
但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。
五、员工素质不高
很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。
六、主管能力有限
俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。
作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。
还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
七、文化导向有误
企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。
八、企业战略有问题
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值？企业发展的生命周期决定了企业发展必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。如果企业处在战略突破和战略转型的过程中没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙面无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。
所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。
为什么当企业言必称战略时，战略规划部却是企业最晚成立的部门？又为什么当企业出现麻烦时，战略规划部首先被裁撤？战略规划老总如何发挥才智、规避宿命？
为何战略规划老总没人理？
我做猎头工作这几年，经常会遇到一些年轻的经理人非常想应聘一个职位，叫战略规划总经理。应聘理由，往往是自己最擅长的就是战略规划，而企业最需要的也是战略规划，有供有需，顺理成章。
下边就是与其中一位33岁的经理人做的一次沟通。
笔者问：“你为什么要应聘战略规划总经理？”
他说：“纵观中国目前的企业和企业家们，他们最缺的是战略规划能力。比如说最牛的某某、某某某我认为都缺乏战略规划能力，而他们最不重视战略规划。我本人最大的特点就是战略规划能力强，我想帮企业做战略规划，让中国企业做大做强。”
笔者问：“你去应聘过吗？”
他说：“我也投过简历，没人理。即使有些约我上门谈，也都是招聘的人见的。战略得与老板谈，可根本见不到老板！”
笔者问：“你分析过为什么没人理你吗？”
他说：“这就是企业缺乏战略规划能力落实的表现，连应聘战略规划的人都没人约见，说明企业不重视战略规划，缺乏战略规划的眼光和能力。因此，我今天想请你们猎头公司帮我直接推荐给老板。”
笔者问：“你怎么证明这些企业缺乏战略规划呢？”
他说：“因为企业没有做大做强，应该做得更大。”
笔者问：“没有做大做强，就一定证明企业缺乏战略规划能力吗？”
他说：“至少说没有战略规划能力，企业是不能做大做强。”
笔者再问：“咱们不要把问题搞反了，我问的是企业没有做大做强一定是缺战略规划能力吗？”
为何民企不缺战略规划能力？
企业做大做强，战略规划能力是一必要条件，但不是全部条件。中国企业家并不缺乏战略规划能力。应该说做到一定规模的企业，甚至没有做起来的企业，绝大部分老板都不缺战略规划能力，而缺的是落实战略规划的资源。我常说：两个人随便畅想上五分钟，全人类干上5000年也不一定做得完。企业里面从来不缺战略构想的人，缺的是实实在在把战略构想落地的人。
民营企业往往有好的战略构想，但影响这些战略构想实现的原因有很多。除了战略规划能力外，还有其他的外部环境要素，也有企业自身原因与运气等因素。
享受政策资源不足
一次和一个制订中小企业政策的官员聊天。他说国家的政策是好的，就是要促进中小企业尤其是民营中小企业的成长和发展。但是，这些中小企业往往享受不到这些政策资源。原因是这些中小企业压根儿不知道这些优惠政策，即使知道了也不知如何才能用这种政策。结果这些政策往往被那些国有大型企业享受到了。这些大型国企具备享受政策资源的资源和能力，而弱势的中小企业只能在懵懵懂懂中艰难爬行。其实民营中小企业就算真的享用到这些优惠政策，成本也奇高，最后只能望而却步。因为出政策是一回事，而执行政策又是一回事……
人力资源匮乏
中小企业的人力资源极其匮乏，即使大型民营企业的人力资源也是匮乏的，尤其相对于国有企业。为什么？因为目前中国的人力资源政策，对民营企业来说很苛刻。无论多么大的民营企业，都没有资格直接引进人才的户口政策和大学毕业生分配的落户政策。即使能变通，成本也很高。不然每年怎么会万人争夺一个公务员岗位，最近则热衷国企岗位，而多好的民营企业都排在最后。因为选择国企可以解决身份问题。反之没有身份，随着年龄增长，接二连三的问题便随之而来。
财金资源的枯竭
民营企业无论做多好，要想从银行贷到资金，那可难上加难。有一位负责信贷的银行人士这样说：“民营企业多好都不能把钱贷给它，即使它最后把本息都如期还了，这涉及到太多的复杂内容。国有企业只要手续合法，贷给它本息全无都没多大关系。这就是现实，我也没办法。”不仅如此，其他金融资源，民营企业也都很缺乏，是在夹缝中求生存。
传统文化根深蒂固
当然，民营企业同国有企业相比缺乏的不止如此，还缺更多的其他经营资源和社会资源。比如：我们在为一些知名民营企业猎取高管人员时，一些有身份的人一听是民企，会开玩笑地说：“我还没有‘堕落’到去民企混饭吃的地步。民企挣钱是多，但说起来不好听，再说民企自身也没有保障，说不定哪一天就没了。”这些有身份的人顾虑是有道理的，他们明白没有保障的深层社会原因。
因此，民营企业不是缺乏战略规划能力，而是缺乏落实战略规划的资源能力。
民企自身的战略瓶颈何在？
当然，民营企业能不能落实很好的战略规划，除了社会环境配套的客观原因外，还有民营企业自身的两个原因。
老板有无做大的动机
企业往往做到了一定规模以后，好多民企老板就不想把企业做大。这是他们的价值成就动机决定的。导致这些动机的原因，既有主观的更有客观的——那就是现实社会环境，树大招风，风必摧之。不然《福布斯》排行榜怎么会被形象地称为“杀猪榜”呢？所以，差不多就行了。
企业有无做大的能力
一个企业老板即使有了想把企业做大做强的成就动机，但要把企业真正做起来，还需要有做起来的经营能力和管理能力。大多老板最初创业是为了生存，做个小生意还行，但企业规模起来后，无所适从，因为从根本上缺乏相关能力和基础素质。怎么办？就必须要引进职业经理人，但目前优秀的职业经理人又相对缺乏。即使引进了经理人，企业又缺乏最基本的经理人发挥才能的环境，老板也不知道如何与经理人共融共生。
哪些企业需要战略规划老总？
一个企业发展过程当中，不同阶段需要不同的主体能力。企业创立初期或成长初期，最需要的能力是营销能力。做到中等规模时，最需要的能力是财务能力。做大时，最需要的是人力资源能力。做到超大规模时，需要的是战略规划能力。
应该说企业在没有做到超大规模前，战略规划有老板一人足矣。因为在一个企业里，从创立到成长到壮大的过程中，谁对企业的战略最清楚？那就是老板。但是当企业做到超大规模时，战略规划就成了第一需要，因为老板的时间和精力顾不过来了，已很难一个人完成战略规划。他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。而要想把企业的战略规划好，就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素，尽可能地搜集到位、正确分析。所以当企业做到超大规模时，就必须有专门的战略研究和规划机构，组织一批具有战略规划能力的团队，来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素，并把这些要素运用专业工具和方法，进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。所以当企业超大规模时，战略决策是最重要的。
为何战略部晚成立又先被裁？
而在一个企业规模成长到一定水平时，虽然战略规划不是最主体的能力，但也往往需要成立这样的部门，来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。
在我们猎头服务的经验当中，企业在突破百亿规模时，往往会成立战略规划部，寻找战略规划总经理。但是这样的企业能不能做到超大规模，比如说千亿以上的规模，是个未知数。而一旦企业迈入了千亿规模，战略规划能力就是企业的主体能力了，企业的战略规划机构就是第一机构。但是许多企业做不到这种规模就夭折了，尤其是民营企业。
因此，作为职业经理人，要想做战略规划老总就要明白这一点：战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。而当它做不到超大型规模的时候，或者说当它遇到困境的时候，或萎缩的时候，最先裁减的部门往往是战略规划机构。因为企业不到超大规模，最没用的部门就是战略规划部。
战略规划老总如何自我规划？
那么作为战略规划老总，想从事战略规划的专业时，该怎么做自己的职业规划呢？
首先，要判断这个企业能不能做到超大型规模，这是一种战略性眼光。
其次，做战略规划时候，应该明白战略规划老总应该具备的能力，尤其在中国目前环境下应该具备的能力：第一，战略性思维能力。第二，战略规划能力。第三，提供战略决策支持能力。第四，战略并购能力。第五，处置资产能力。
第一，战略思维能力。只有具备战略性思维的人，才能发现哪些企业将来能够做大做强。从局部到全局、从全局到局部，多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。战略思维能力和战略规划能力同等重要，是做战略规划能力的必要条件。战略思维能力中重要的一点，就是创新思维的能力。思维的速度不一定要求有多快，但思维的宽度、深度和精度要足够。
第二，战略规划能力。就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节，而且找到与这些规划匹配的有效资源。
第三，提供决策支持能力。战略规划老总还必须有决策支持能力，无论多好的战略构想和战略细节规划，必须要与决策机构沟通，与董事会成员沟通。这就需要强大的沟通能力，为董事会决策提供支持依据。
第四，战略并购能力。战略决策完成后，战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。同时企业也需要进行产业并购与整合。当企业做到足够规模时，产业并购整合是必须进行的，是企业日常活动之一。当然，完成产业并购整合，对基本的资本运作手段必须清楚。
第五，处置资产能力。如果企业不能做大做强，战略规划老总应该最有能力去处置资产。当企业遇到发展瓶颈甚至萎缩时，战略规划老总能够快速进行企业的资产处置、进行破产重组操作，把企业有效地卖掉。这时候战略规划老总会有用武之地。因为一旦企业停止发展或者萎缩，就有太多的资产需要快速处置，如果战略规划老总具备这种处置资产的能力就不会被裁掉，你就会立即从战略规划转入战略并购最后转入资产处置。于是，最后一个关企业门的是你，而不是你最先被轰出大门。
所以战略规划老总不是简单地具备战略思维就够了，更