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间和精力（自由时间）。
马萨诸塞州波士顿的一家生物技术公司公开奖励最优秀的药品研发人员，让他们决定如何度过从其他项目中“偷”来的自由时间。主管研发的副总裁是这样解释的，“我们认为，不应该给每个人同样的自由时间来做自己感兴趣的事情，因为有些人不会聪明地利用这些时间。我们的组员必须去挣得自由时间。最好的科学家都能高效地完成官方项目，然后用解放出来的时间去追求自己的兴趣所在。”
自由时间不仅仅是周末和晚上的大块时间，也包括员工在日常工作中的闲聊和无所事事的时间。
换个环境，换个物理空间
在领导一个基于因特网的电子申报（e…filing）项目时，Stansylvania Revenue Agency的客户服务经理格伦维莱（John Grenville）为了给项目组创造好的环境，无所不用其极。他采用的工具之一就是物理办公空间。他把组员带出办公楼，并发出信号，要让这个项目与这些人以前体验过的都不同。
格伦维莱解释了他如何利用物理空间创造出一个多产的人际环境：“其中一些人已经在同一个办公室呆了十几年。我的员工和顾问都需要不同的文化和工作风气。我把大家都带到一个单独的大楼，在那里我们整个团队肩并肩作战，人与人之间没有墙，也没有任何隔断。每个人都无法隐藏自己。”
为成功项目创造空间并不难。成功的领导者善于放开手脚，而不会对人们的思想和行动设置诸多限制。通过阐述问题、目标和时间表，他们为创造的空间设定了范围。他们告诉人们目标可以达成，并且帮助移开障碍物。
着手解决难题的人首先必须相信解决方案是可能的，不论同事或上司说些什么。Unigamble公司的一名主管运营的高管并非随便地为生产可靠性设定目标。他首先告诉自己，达到85％的可靠性是完全可能的，虽难做到，但能做到。这样的信心为人们打开了放手一搏的大门。
别给员工失败的空间
变革管理专家们总是告诉经理人要给员工留下失败的空间，目的是鼓励员工冒险。他们开玩笑说，如果一个项目失败了，带头人不应被解雇，因为公司已经为他支付了昂贵的培训费。用这种逻辑来看，你也许会以为，在失败时提供软着陆会是创造空间的好办法。
然而，事实并非如此。成功项目的领导人总是积极地抵制各种失败。他们生活的环境一点儿也不安全。
在基于因特网的B2B媒体和交易公司Vertical，员工对失败的抵触情绪创造出了比软着陆更大的空间。公司首席执行官沃尔什（Mark Walsh）描述说：“在20世纪90年代末，公司事业如日中天，其他公司竞相效仿。2001年因特网泡沫破碎时，身边所有的公司都在宣告破产，我们自己也濒临破产边缘。但我们当中没有人愿意承认网络业走到了尽头，而是继续自己的事业。我们就是不想失败。我们互相依靠，创造了一种‘我们对抗世界’的态度，一种责任感和一种不成功则成仁的信念。这样的心理支撑了我们，让我们充满斗志。” 沃尔什的战略成功了―他带领团队将Vertical转型为一个采购分析软件和服务公司，至今仍在市场上占有一席之地。
很好的财务管理观点，以前美国人在这方便确实很自大，以为有技术就有了一切，殊不知现在时地球村，基本没有技术差距差到无法鸿越。即从经济危机后，美国人也学会了如何进行cost down了，而且目前美国在海外的公司基本都是聘请东南亚的或者中国台湾地区的管理人员来进行现场管理誓把cost down进行到底。这就似乎美国人的聪明之处：善变，善学。
利润等于成本减去浪费，意思是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。
作者：姜汝祥 来源：中信出版社 发表时间：2010…06…18
产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。
利润等于成本减去浪费，意思就是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。
我们去日本丰田参观的时候，第一站是名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说：“为了世博会，名古屋需要修建一个新机场，但日本政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算费用的2/3，就把机场建好了。”
直到今天，名古屋机场仍然是由丰田经营。据说，这是日本新机场中，最快速获得赢利的机场之一。
由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。
在财务上，有一个基本的公式，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。丰田把自己管理的目标放到消除浪费上，企业节省的费用就等于获得的利润。反过来讲，企业浪费的钱最终转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。
事实上，丰田在对待公司利润的态度上，与美国管理模式有着完全不同的逻辑。就上面提到的财务公式：利润=价格－成本，对于这个公式中的利润，就有两个不同的思考：一个是提高价格，一个是降低成本。价格高，可以提高利润。成本低，也可以提高利润。
美国管理模式的核心是放在前者，也就是如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。而丰田管理模式的核心是放在后者，即如何消除成本中的浪费，获得高利润。
20 世纪90 年代中期，我在摩托罗拉公司工作过，那时，正是摩托罗拉在中国发展的兴盛时期，手机的价格高，利润也高得惊人，结果怎么样？
说个简单的例子吧，摩托罗拉当时的销售人员，大多都包车出去谈生意，有些出租车司机，专门做摩托罗拉的生意。我从北京到天津出差的时候，也是同去的出租车司机告诉我，他从购买第一辆车开始，就专职服务于摩托罗拉，几年下来赚的钱全部用来购买新车，继续服务于摩托罗拉，现在他一共拥有4辆车了。
这些钱从哪儿来的？不是消费者吗？但这样的奢侈能够持续多久？10年后摩托罗拉手机面临亏损，最后不得不考虑从摩托罗拉公司中分拆出来，我想，这一切又是谁的错？不错，当年的摩托罗拉有技术、有品牌，但这样的技术与品牌又能够持续多久？
丰田专家在与我们的交流中，明确对这种“高价奢侈主义”表示出轻蔑，日本的环境让他们不相信“持续”可以建立在奢侈与浪费上。
丰田或者日本的逻辑是，在全球竞争惨烈的情况下，任何一个行业都无法保持高价格的垄断，任何高科技最终都将走向消费化。丰田相信，价格是由消费者决定的，不是由公司决定的，消费者会自己选择价格，这种现象终将导致价格的下滑趋势，而这种趋势也符合一家优秀公司的利益，一家优秀公司就是要以更低的价格提供给消费者最优质的产品，而不是长期让消费者付高价。
只有成本是由公司或者员工决定的。在丰田人看来，可以努力去追求的不是提高价格，而是降低成本。因为在这些成本中，有多少真正是在给客户创造价值，有多少是因为公司的“缺乏智慧”而被浪费掉？被誉为丰田生产管理之父的大野耐一，是这样表明丰田的态度：
成本加利润决定价格最后把这笔账转嫁到消费者头上，这样的思想对当前的汽车企业是格格不入的！
产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。
在这样的指导思想下，什么才可以称得上浪费？丰田生产管理之父大野耐一，从产品价值链的角度来定义浪费，所谓浪费就是那些“只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生价值的活动”。
从这个定义上看，所有的搬运成本，所有的库存成本都是浪费，无论它多么有用。因为搬运或库存只会使成本提高，客户价值需要的是产品性能，而不是产品制造过程中的搬运或库存。所以，能够把搬运与库存减少到尽可能少的程度，是丰田生产中最重要的目的之一，搬运越少，浪费就越少；库存越少，浪费就越少。
当然，最大的浪费无疑是生产过剩，生产客户不需要的东西，那是最大的浪费。从生产的角度出发，这一类浪费一共有7种：
1。 生产过剩
2。 在现场等候的时间
3。 不必要的运输
4。 过度处理或不正确的处理
5。 存货过剩
6。 不必要的移动搬运
7。 产品瑕疵
而所有消除浪费的努力，背后都是丰田经营企业的新理念，那就是致力于给消费者提供价值！那企业的利润从何而来？从减少浪费中来，这就是丰田的新成本主义：
利润=成本－浪费
要想获得利润，就在消除浪费上下工夫，而浪费并不是真正的成本；人们对浪费的麻木，导致的是无谓的消耗，而这一切都需要让消费者承担。
作为任何一个公司的管理者，或者员工，应当对此感到羞耻。
破窗效应（Break Pane Law）：及时矫正和补救正在发生的问题。美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜（Philip Zimbardo）于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”效应，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
“破窗”效应告诉我们这样一个道理：一个小的错误如果得不到制止和纠正，就会鼓励其它人犯同样的错误甚至更多的人去犯更大的错误，同样从众心理和麻木不仁也是对社会秩序和管理秩序的破坏。那么，在企业管理和经营管理中如何从“破窗”效应中予以借鉴呢？
1、一定要坚决纠正和制止第一个打碎玻璃的行为。克服从众心里，抓住典型，坚决予以制止。
2、在日常管理中一定要“及时修补第一块坏玻璃”，“防微杜渐”“小题大做”，不能“千里之堤，溃于蚁穴”。
3、在日常生活中和经营管理过程中一定要“亡羊补牢”，引以为鉴，举一反三。
谭小芳了解到，美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
谭老师再与您分享一个国内企业的案例吧——有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎 50％的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。 所以，“破窗效应”在企业管理中也有重要的借鉴意义。
比如，在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：
①清理
清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
②整顿
将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。
③清扫
有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
④清洁
减少“红牌”的数量。
⑤修养
有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。
“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗效应”比较直观的一个体现。
我们在日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重等。
一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。笔者认为，“破窗效应”告诉我们：对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
“破窗”效应的本质是要求社会和企业以及任何一个管理主体建立一种防范“破窗”的机制、修复“破窗”的机制、严惩“破窗”的机制、保护“守窗”行为、确立人人“守窗”意识，从而实现全社会秩序的良性运转。
许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因。
一、流程不完善
流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。
二、制度不支持
如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？
三、监管不到位
即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
四、技术不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高