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未停止。对于国内企业，知识产权保护的国际化趋势和国际环境使我们呆在家里都可能遭受来自国际公司知识产权的侵权指控。无论思科公司出于何种考虑，双方争议事实究竟如何，结果是华为公司被推上了法庭，而且不得不退出最具诱惑力的美国市场。
根据英国路伟国际律师事务所公布的《中国百强企业法律风险环境排名》报告及分析，可以明确地感受到企业法律风险存在的残酷事实和企业法律风险管理能力不足的严峻现实。该报告根据中国企业所面对的行业、组织形式、设立管辖、知识产权、采购和销售行为发生地等五大构成重###律风险的因素，运用“评分卡”进行综合评分。以美国公司评分中间值100分，欧盟公司评分中间值70分为基准点评估得出。
联想以97分居于第一。相对于财富百强中间值100分，中国百强企业评分中间值为42分，而且大部分集中在33~51分范围波动。
按照此前对财富百强所作的调查，100分应对应的法律风险费用支出应是企业总收入的1％，而国内企业此项比值仅为，折合成法律风险评分仅2分。也就是说，企业用于法律风险的资源投入只相当于实际风险环境要求的1/20，不及美国的1/50，足见企业在法律风险认识和行动上的滞后与不对称。更为严峻的是，随着中国国际化和法制化进程的加快以及企业走出国门发展战略的实施，中国企业法律风险环境会愈加严重，每年会以2％~3％的比例增长。
如同企业法律风险绳维系的水桶重量已经超过了风险绳的负荷，而且水桶重量会以每年2％~3％的比例增加。要想不致崩溃，唯一的手段就是强化风险绳的强度，加大风险绳的负荷能力提高企业抗法律风险的能力。否则，更大的风险没有与之相适应的风险管理能力支撑，来自法律风险的商业损失只会加重，危及企业命运。
据悉，即使在国资委再三推行以“建立健全总法律制度”为核心的法律风险防范机制的号召下，截止2004年，178户中央企业中仍有41％的企业未设立专门的法务部门，有的中央企业甚至连一名专职法律顾问也没有。连手捧国字红头文件的国企尚且如此，可想而知，那多如牛毛的私有企业的法律风险防范意识和风险管理实践状况多么令人堪忧。
第二节 没有世外桃源（3）
也许，正如该报告分析所称：中国企业就像一个既没有受过正式训练又没有足够装备的新兵，试图击退一群入侵的法律风险敌军一样。在这种情况下，与准备充分的外国竞争者相比，中国企业会遇到更多的法律风险问题，也将面临着遭受巨大商业损失的风险。
无疑，该报告具有创造性意义，对那些在第一道“法之门”前踟躇茫然，无暇顾及法律或对法律存有偏见的企业再次击响了警钟。一切都因为，我们不是生活在世外桃源中的农夫，更多地是生存在市场中的战士。
再看国内信用环境。
“花明天的钱在今天享受”在今天已经成为时髦的生活观念，风险成了大家的喜好品，但风险的厌恶个性并没有消失，银行及消费个人都必须面对明天还钱的风险。
消费信贷作为一种跨周期的信贷，从合同签订到兑现全过程存在一系列市场、信用等风险因素。
高风险的银行会借助于严密的制度和金融衍生工具采取“背靠背”等策略转移和控制风险。当一个人去贷款购买汽车就会触动银行的风险管理机制。银行会要求借款人为汽车投保，以避免突如其来的事故对财产带来意外损失，甚至还会要求提供额外担保，促使担保人在信贷过程中承担连带责任。
两招用过，仍不足以控制风险，因为信用风险的威力更大。借款人在取得贷款前可能夸大自己的偿付能力，取得贷款后可能隐藏实际的偿还能力甚至转移自己的能力。
2004年中国车市火爆之后骤然变脸。其中一个重要原因就是信用风险凸显，消费信贷风险倍增，银行被迫不得已在信用风险面前止步，对汽车消费贷款来了个急刹车，连保险公司也一度撤出了银行车贷保险领域。
诚信是市场经济的基础，信用是企业生存的根基。没有信用的社会只能产生混乱、无序、冲突和浪费。中国经济在市场化进程中，无形的市场之手得到无限延展，但头脑中的诚信观念却未同步形成，导致国内经济环境成为“无数企业赖账”的天堂。信用风险使每一个参与其中的市场主体成为受害者，又反过来，怀揣着报复的仇恨摇身一变成为施害者，如此循环往复。于是，“三角债”剪不断理还乱，愈演愈烈，由链变网，债务人逃账，合同违约，商家欺诈等时有发生。
难怪美国管理协会认为中国企业在信用风险管理上基本空白，并将“信用风险”列为今后中国经济发展的最大障碍之一。美国人给出了风险提示，国内企业又怎能无动于衷？对于违反信用的行为，一般的方法就是拿起法律的武器。我们憎恨不守信用的人，憎恨骗子。但上当受骗者就一定值得同情吗？缺少风险防范和必要的警惕，无意中成全了骗子，无异于使自己成为破坏社会信用环境的“帮凶”。这也是信用风险管理的特殊性所在。
营造信用环境，倘若做到“己所不欲，勿施于人”，只做对了一半。不给对方以机会，才是出色的风险管理能力体现。只要全社会行动起来，诚信企业敢为天下先，增强自身风险管理能力，政府机关建立规则，引导企业关键“信用长城”，令诚信企业受惠于诚信行为，加大立法、执法、监管和处罚力度，将不守信用的企业、个人公布于众，拒之于“信用长城”之外，让他们无机可乘，无处藏身，无利可图。一个信用社会的建立将指日可待。
第一节 黑色的回忆（1）
让我们继续试验。
四个人站在高台处，各持一根绳，同时系上一个水桶，第四个人往水桶中徐徐注水。水桶重量被各子绳传递分解，而且随着水量的增加，子绳绷得更紧，四人配合默契，持绳者充满喜悦，成就感从他们脸上露出的微笑中一览无余。第一组水桶重量最大，其他各组成绩大相径庭。这应该归功于黑色和谐型风险绳的神奇功效。至此，你完全可以松一口气，自豪地梳理试验成果，因为终于找到了一个可以使企业安全实现目标的方法。
既然，风险绳有如此魔力，更大的抱负和追求禁不住驱使你产生了更大的冲动。你又一次拎来9公斤的水桶，水中还夹杂着石块，一次性全部倒入桶中，惨剧发生了。
强大的冲击力，突如其来的负荷，使每个人都措手不急，他们本能地感到手中绳子的重量在瞬间增加，绳子紧绷已至极限，如同张满弦的弓箭，随时会射出利箭。三个人职业化地履行自己的义务，甲持的A绳首先断开，甲非常专业地寻求其他子绳伙伴的协助，迅速展开自纠活动，欲换一根更粗的绳子，还未来得及，顷刻间又听到“嘣嘣”两声。接着，第二根、第三根绳全部断开，水桶坠落，桶中的水散满一地，狼藉一片。可怕的连锁反应使风险绳完全失去了功效。
大家都惊呆了，经历了一次危险的试验。这就是危机。
由于危机的存在，“持续经营，保障企业基业常青”愈加成为企业共同的愿景和美好的期望。但是，纵观《财富》500强企业名单的交替变换，可以得出这样的结论：现代企业面对危机如同人类必须面对死亡，企业必须纳税一样不可避免。虽然，正是危机使得大量企业壮志未酬身先死，过早地夭折，却很少有市场赢家没有经历过危机的洗礼和考验。
对于一个具有法人资格的企业主体，企业的消亡存在以下几种方式：
●根据公司章程和合同规定，营业期限届满。到期后主动解散；
●根据股东会或者股东大会决议，主动解散；
●根据公司战略意图，决定合并、分立或者出售，主动解散；
●公司经营管理发生严重困难，效益低下，难以维持生计，法院应持有公司全部股东表决权百分之十以上股东请求予以解散清算，公司依法被动解散；
●依法被吊销营业执照、责令关闭或者被撤销，公司面临种种危机，无力解除，被动解散。
危机并不只是来源于天灾或人祸，也不仅仅表现为信誉危机，还有经济危机、财务危机、法律危机、人事危机等。危机也并不只表现为一场品牌保卫战役，还是一场决胜存亡的整体战争。破坏力之强，影响力之大，不容小视。轻者企业品牌受损，元气大伤，重者企业休克昏迷，从此一蹶不振甚至被兼并破产，就像那坠落在地水桶中的水一样，随即在市场中消失。
企业要赢得战略目标，必须逃离“被动解散”的厄运。否则，“皮之不存，毛将附焉？”。“持续经营，保障企业基业常青”就要正视危机，提高危机管理能力，学会战胜危机，安全健康地发展。
1982年，对美国强生公司来讲，是永远难忘的。
当美国公关协会将“银钻奖”授予该公司时，强生的感受是悲喜交加，难以形容。得此殊荣，并非奖励强生公司以年销售额近60亿美元的卓越业绩荣登《财富》500强第68名的宝座，也不是表彰强生技术创新，解决了人类健康世界性难题的惊人之举，而是对强生公司在因“泰诺药片中毒”引发产品危机、经营危机处理过程中出色表现的承认与赞许。
作为一家全球知名的医用药品制造商，其产品的质量好坏关乎消费者的身体健康与安全。因此，“安全、健康、诚信、社会责任”一直被奉为强生品牌的精神力量和品牌内涵。即使强生拥有强烈的风险意识和健全的风险应对机制，当新的危机到来之际，仍令强生高层吓了一跳。
案例
。。
第一节 黑色的回忆（2）
强生公司遭遇危机
1982年9月3日，有消息称：一名患者为止痛在服用强生特效泰诺后当天死亡。同一天，又一名患者及其妻子在服用该药后再也没有醒过来，截止至周末，又有4名居民类似地死去。还有消息称，还有3人惨遭厄运，而起因都与泰诺有关。一时间，关于“有毒泰诺，连杀七人”的坏消息铺天盖地，如地震一般，以芝加哥为地震中心向四周扩散。所到之处，无不掀起恐慌的浪潮。仿佛美国各地空气凝固了，强生成了人人喊打的过街老鼠。据有关杂志报道，连位于西雅图的美国毒药控制中心也发布了“安民公告”：不要恐慌！如果服用有毒药品则会迅速死亡。言下之意，既然市民还健在，就说明没有服用。但这更加剧了恐慌，越来越多的人开始怀疑自己是否已经中毒，迫不及待地想知道有毒泰诺的情况，还翻箱倒柜，发誓将这该死的胶囊扫地出门。
在强生主动撤回产品并展开调查的时候。几乎所有药店、超市纷纷将泰诺产品撤下货架，个别州还发出行政禁令，禁止出售所有泰诺产品。当时的民意测验表明，有近90％的服药者表示今后不再服用泰诺。这样，占据30％以上市场份额的行业领头产品泰诺胶囊陷入了滞销，强生公司品牌遭受到了毁灭性打击。一场产品危机将强生公司推入了前所未有的困境。
面对危机，强生公司沉着应对，表现出高超的危机处理能力。
一、准确界定事件为“危机”，迅速启动最高级别的“危机预案和应对计划”
其中包括：
1。 高层重视，高瞻远瞩，不把事件当作简单的产品质量责任风险，直接上升到企业危机对待；
2。 最危机的时刻，从公众和消费者利益出发，作最坏打算，公开事实真相，寻求谅解；
3。 成立由公司董事长为首的危机管理委员会，每日两会，集中讨论，及时决策，指挥实施。
所有这一切的迅速执行得益于强生强烈的风险哲学和防范准备，强生的风险防范体系在危机时刻发挥出了显著作用。
二、整体协调，形成合力
事件发生后，强生迅速收集信息，协调公司各部门展开产品回收和调查，寻求下游药店、医院的配合支持，敞开心扉，兑现强生以公众和消费者健康安全为已任的郑重承诺。始终以此为原则，求得消费者的宽容与谅解；积极与新闻媒体合作，以坦诚的态度公布事件进展；配合国家食品药品监督管理部门的检查和警察的侦察，使所有力量在基本排除强生责任的大框架下向有利于强生的方向汇集，共同处理可能发生的品牌危机、社会关系危机和运营危机，切断“风险链”，最终成功化解危机。
三、有效地展开集中统一行动
1。 制止事态进一步扩展。确定危机后，紧急撤回成批药品，撤下未销药品；
2。 全面开展深度调查，还事实于真相。第一步就是迅速查明有关受害人的死因、销售点、产品批号、生产日期等信息；接着展开深度调查，经过百名侦探的努力，获取了2000多条线索，动用了公司所有部门，检验了全部800万片药剂，产生了57份报告。终于查实验证，有毒胶囊在75片之内并且不在一个批号，甚至不在同一工厂制造，事发地集中在芝加哥一地，基本可以排除产品责任。这更坚定了强生战胜危机的信心。
3。 配合药监局和警方查明，真相是投毒人出于报复的动机故意投毒。警方逮捕了一名嫌疑犯，使事件终于有了最终的结论，从而洗去了强生的冤屈，也为强生开展品牌公关奠定了坚实的基础。
四、策划转危为机
对于一个危机事件，最大的危机在于“看似过去，还未过去的时候”，最大的遗憾莫过于忽视转机，错过产生更大价值的机会。凭借着强生出色的策略能力，公司没有制造后续的危机，也没有为后人留下任何遗憾。
事发之后，强生继续高唱“为公众消费者的安全健康着想”的战歌，逆角色策划行动，站在政府的立场，致力于推行“药品防污染包装”；又站在公众与消费者立场上，急消费者之所急，一切服从于健康与安全，努力推出新产品，成为全美第一家推出符合新法要求以及药监部门规定的医药公司，直击消费者心理，产生品牌信赖，此举体现了高度的社会责任感，树立了捍卫消费者健康安全的公司形象。而后，又举行记者招待会，推广“泰诺”防污染新包装，开放车间，还通过###转播实况，使新产品一炮打响，市场失地尽收，“泰诺”重新回到市场领先者的宝座。
第一节 黑色的回忆（3）
危机是已病之病，是风险的极端表现形式。危机产生的原因各不相同，表现形式变化莫测，影响范围忽大忽小，损失程度千差万别。相对于风险而言，危机的发生与影响具有更强的不确定性。危机之所以成为企业持续经营、赢取目标的威胁，主要源于危机的四大效应。这四大效应就象危机的四个杀手，将成长中的企业斩于马下。
1。 飓风效应
危机一般是经风险积累，演化发展而来，是风险失去控制，进一步恶化的极端表现形式。不同根源的危机爆发形式不同。但是，风险向危机转化极为迅速、突然并且会发生裂变，难以预测，使失衡的局势变得扑朔迷离，给企业生存带来威胁。和飓风一样，危机肆意扫荡之后局势才会恢复常态。
2。 雪崩效应
危机破坏力强，牵一发而动全身，具有传染性，一旦失去控制，“风险链”演变成“危机链”，往往从事发环节开始引发“多米诺骨牌”般的连锁效应，影响企业经营，破坏企业形象，削蚀企业竞争力，使企业丧失抗风险能力。有如雪崩，给企业带来致命的打击。瞬间危机可能超过企业承受能力，触及企业生存底线，使企业承受的风险呈现无限大，企业陷入困境，要么破产而亡，要么一蹶不振。
3。 聚光效应
舞台上的聚光灯永不疲倦地追随舞台中央的主角。危机时期，危机情形会将企业推向社会和市场两个舞台的中央，成为公众舆论的焦点、社会媒体的靶子和竞争对手的猎物。在这个舞台上，名不见经传的企业很容易成为主角，而那些危机前已经是“名角”的企业更难逃脱聚光灯的追踪。
4。 影子效应
危机更强的不确定性使危机处理，笼罩在信息不透明和状态不规则的影子之中，给企业处理危机带来不确定性，使企业难以套用固定的共同模式。也正是这种强烈的不确定性，加重了内部员工、公众、媒体的好奇和探知欲望。当危机爆发，公众、媒体、员工以及利益相关者又无处获取信息时就以影子推测危机，引发各种揣测、误解甚至出现臆想，成为危机恐慌的依据。如果媒体公众捕风捉影，以讹传讹，危机的影子比危机本身威力更大，破坏力更强，作用更持久。因此，在危机时刻，与其说是人们惧怕危机，不如说是人们惧怕危机的影子。
危机是厌恶品，没有人愿意回忆危机时刻的故事，哪怕是对别人的危机也讳莫如深，唯恐应验已身。但从危机管理讲，在回忆中总结，在总结中学习，却是代价最低的学习方式。
强生公司出色的危机处理能力告诉我们，对于一个信奉风险哲学，身系风险绳，时刻准备着的企业来讲，应对危机显得易如反掌。强生既是风险哲学的信奉者，更是机会实践的行动者。他们在危机来临之际，正确选择黑色的和谐型风险绳，果断地将个体子绳的自纠恢复过程与其他子绳的协同过程合并归一，同步进行，以整体的负荷能力对抗个体危机，倾整体之力将危机控制在负荷范围之内，帮助企业顺利渡过困境。
事实上，对于企业来讲，那些关于企业生死存亡，使企业个体、少数或局部经营要素功能丧失，威胁企业安全健康的重大风险事件，以及居于风险立方靠近B点，拥有“三高”的风险，都可称之为危机。
危机和风险是相对的。从整体上讲，有时整个企业负荷内的风险对于个体来讲就是危机，对于一个更大的整体，一个企业整体的危机也只能算作更大整体的风险。
●某次产品质量引发的危机引发公司整体的运营风险，影响企业销售收入和客户评价，但只要遵循风险绳定律，采取有效措施，在企业内其他相关部门的积极配合下，就可化解危机，使作为个体存在的产品质量风险为企业