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颐撬饺衔实钡那蚶┱梗煌苯患涠系亍⒊中圆泛蜕际踅懈赂脑臁Ｎ颐侨范ǖ脑龀つ勘晔牵�2005年保持50％，2006~2007年40％，2008年30％。
我们同时商定，在股权问题上，光明乳业根据当前的实际情况， 提出对2000年10月的协议书协商修改，主要修改内容为：以文字形式明确达能商标无偿许可光明乳业使用的期限延长至2030年；如果在许可使用期限内达能单方面解除许可使用合同，应对光明乳业在使用达能商标期间投入的任何对提高达能商标市场知名度有益的费用做出补偿；为有利于达能和光明两个品牌的共同发展，取消原协议有关达能和光明品牌各自使用的酸奶产品包装形态及菌种的限制。
坐回谈判桌的达能对股权还不死心，提出了新的要求：达能在光明乳业持股达到是个很重要的问题，任何条款在一定条件下都可以修改，只要由双方达成共识，但大的前提是，达能从大股东处拿到股权，增持到。如果无法使达能增持到，则可考虑达能前阶段提出的建议，即使用双品牌及达能与光明合作投资设立酸奶子公司，达能持30％~40％，光明持60％~70％。原协议的品牌和菌种使用限制全部取消。达能最后表示，它不追求在5~10年内控股光明，但如果机会来临，它也不会放弃。
争论还要延续好长时间，但共同发展是双方最根本的共同利益。双方的共同点总是大于分歧的。在求同存异的前提下，我们约定由双方组成人员，对达能产品的5年发展计划做进一步的细化，要赶在5月中旬完成。同时对达能增持至股权的要求，以及修改原协议的两个问题，与大股东进行沟通，以取得大股东同意。
2005年的“五一”劳动节期间，我请了两大股东，并约了秦鹏，在香港召开年度战略讨论会，在会上，我们对光明的未来战略做了定位。在大家的设想中，光明乳业在上海与华东本土市场以外的主营业务乳制品的销售额将达到45％~50％，由此成为全国性的乳品公司，并争取在各重点区域市场内盈利，竞争胜出；光明乳业将成为保鲜乳制品领先的全国乳品公司，保鲜酸奶将通过国际第一品牌达能和国内第一品牌光明的联手，雄踞全国保鲜酸奶市场第一的统治地位（超过40％的占有率）；光明乳业将以持续创新的盈利模式，成为全国最具盈利能力的乳品上市公司，给股东以满意、丰厚的回报；光明乳业主营乳品业务以外的相关业务，包括原料奶、原料初级加工、物流、便利零售都将社会化经营，并择时进行资本运作。
一幅宏伟的未来规划图展现在大家面前，包括秦鹏在内的所有股东都对光明表示了信心，于是我们进一步设定了具体的经济目标：息税前利润总量行业第一；净资产回报率大于15％；增长速度与行业发展速度同步，重点发展品类高于行业发展3％~5％；酸奶的市场份额达到50％；实现上述目标后，不一定是规模最大的公司，但也要是最令人尊重的公司。
这次会议后，最大最有影响的动作，是决定引进达能全球最成功的功能性产品碧悠酸奶，并正式确定行动计划：从2005年5月份开始，碧悠酸奶在广告的推动下闪亮登场。达能承诺对光明进行人才方面的支持，我们很快签订了意向书，他们开始在全球范围内寻找市场总监、生产总监、质量经理、KA总监等。2005年7月，4位总监陆续经光明面试得到认同，这年的10月，4位总监全部进入光明乳业酸奶事业部，从事达能品牌的相关实际工作，并全部受酸奶事业部总经理的领导。就这样，我们与达能的关系，在双方合力争取使碧悠酸奶成为明星产品的合作中，获得了缓和，其间唯一不和谐的声音，是达能的律师在2005年给发来了几封指责我们违规的信函，但这些都经过我们的努力而消解了，如果不是因为后来发生的一些事，或许我们与达能的“姻缘”还能有个不错的结果。
第四章 爱恨达能（11）
光明是中国品牌
2005年6月，光明发生了郑州“山盟事件”（“山盟事件”将在本书第六章中详细讲述），一时间光明处于风雨飘摇之中，我由于身居总经理位置，对此事要承担主要责任，便数次向董事会提交了辞呈报告。这时，达能这个长期潜伏在光明深处的“幽灵”又找到了重新夺回经营权的机会，我们苦苦建立的平衡将再次被打破。
2005年11月1日，达能董事长小里布到访上海，参加市长论坛，其间约我见面正式谈了一次。与老里布相比，小里布显得更加直言不讳，这次他很明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉我达能已经在全球找好了经营者。里布说道：“我不能接受达能品牌目前的市场份额和发展速度，我希望由达能来管理低温乳品，在大股东有可能退出的时候，我希望由我们来得到股份。要解决我们的利益冲突，也可以退回到当年的5∶5投资。达能非常愿意投入，并会超规模地投入，但达能必须成为光明的主要股东，达到51％或更好的比例，不是51％也没关系，但要相对第一地控股。所有的行为都要给市场强烈的信号，就是要告诉大家，将由达能团队来经营乳品，必须以此来解决经营上的冲突。达能经营后有些产品将来还会打光明品牌，但所有新产品都打达能、光明双品牌，我们在一些国家都是此种做法。如果达不到这样的效果，达能团队肯定要保护自己，不愿付出所有的技术和经验。经营层面的问题可以马上解决，我们可以马上找一个全世界最好的乳品经营者，我们不要斗争，我要尽快进入市场。”我从来都知道跨国公司在中国经营的目的和做法，而这番从达能最高领导人嘴中说出来的话无疑更具分量，也更直白。
当天上午，正好上实控股的现任总经理也要找我谈话。我在告别里布后，便直奔上实总部所在的金钟大楼。上实总经理约谈的也很直接，他提出光明乳业的董事长和总经理要分设，而此前都是由我一人兼任的。为此，他们准备在市场上找一位合适的光明总经理。我对吕他的坦诚表示了感谢，同时表示我愿意接受大股东的人事安排。
走出金钟大楼时，我忽然感觉到一阵轻松，2005年冬日的上海并不是很冷，因为我是从最冷的日子里走来的。之后，我主动向另一大股东的农工商领导汇报了达能和上实两个股东的谈话情况，并同时以专题报告申明了我的意见和要求。在报告中我写道：20世纪初，光明曾因为收购国际大公司达能的中国酸奶业务—本土公司经营国际名牌而名声大振。今天，市场环境发生变化，竞争形势十分严峻，上海光明的资源优势、成本优势和改革先发效应优势正在下降，全国化经营的能力受到挑战。光明乳业又一次面临重大而痛苦的转型和结构调整。即便如此我依然认为，如果由达能来经营光明以完成转型的风险，将大于光明自身完成转型，理由是：
1。 达能曾经有过在上海经营两个达能企业9年的经历，均以失败告终。
2。 达能在酸奶上竭力主张和推行的高投入经营策略，与中国现阶段的多元消费结构、多元区域发展，与伊利、蒙牛的全线进攻模式会发生严重的水土不服，今后几年的盈利能力会大幅下降。
3。 如果由达能来经营光明，结果肯定是光明品牌很快地沦陷为竞争品牌、低档品牌，包括上海家化美加净在内的很多中国品牌经验，都足以说明这个趋势。我们50年苦心经营的光明品牌将面临危机。
而如果继续维持由光明经营的现状的话，光明乳业必须有重大突破和变革，包括：
1。 全公司必须以“置之死地而后生”的拼搏勇气和创业精神，制定2006年领导酸奶市场的预算目标和今后三年的奋斗目标。
2。 建立低温事业部群（酸奶项目组），集中资源建立光明和达能品牌，建立细分市场的概念产品。
3。 明确责任，突出业绩，强化光明团队的完成预算执行力。
在报告最后，我引用了《孟子？告子下》中的一句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。”光明乳业正处在 “劳筋骨”之时，我们的“大任”就是要保持光明在乳业的领袖地位。小里布的谈话定了达能的调子，于是秦鹏又开始行动了。他紧跟住两个大股东，又是谈话又是递新合作方案，并公关到上海国资委，拿着伊利、蒙牛的业绩上升图，说了一大堆光明乳业落后的坏话。这一轮新攻势，我明显感觉到了达能不达目的誓不罢休的火药味，这将是一场长期的争夺战，虽然此刻我处于劣势，但我也要据理力争，绝不能让达能的“阳谋”得逞。
我也马不停蹄地展开了公关行动，与秦鹏的方案游说不同，我更强调用事实来影响领导的决策。秦鹏抛出了达能的双品牌方案来诱惑领导，于是我便马上起草了一份关于双品牌问题的报告，在报告中我写道：“如果按照达能方面的提议，在光明乳业所有的新鲜酸奶产品上都打光明达能双品牌，这显然不是一种市场导向的做法，既混淆了品牌的诉求，从而削减了品牌资产，也混淆了目标消费群的概念，使消费者无所适从，更重要的是减少了消费者的选择，削弱自身对市场竞争的博弈，无疑是饮鸩止渴。这对弘扬光明品牌，对重新想象百年光明来说，都是有百弊而无一利的！美国最大的乳品公司Dean Food在许多州的乳品市场上，同样都拥有2~3个不同的乳品品牌，但根据市场需求导向，他们从未把资产关系和消费者需求混为一谈，而是尽可能地发展各个品牌，让消费者有更多选择，因为他们非常明白，所谓的双品牌事实上是不存在的，最终只能有一个品牌！以上是我们光明乳业发展光明大品牌战略的一贯想法，希望这种完全从市场出发的想法能得到光明乳业大股东的首肯和支持！”我拿着这份厚重的报告递给两大股东时，还是得到了高度认可，秦鹏的一波攻势顿时消解了。
没想到也就在这个时期，一场名为“股权分置”的国有企业产权变革开始了。中国股市自创建以来，由于制度设计上的缺陷，存在很古怪的流通股和非流通股两种股权，而且非流通股股东持股比例较高，约为2/3，并且通常处于控股地位。其结果是，同股不同权，上市公司治理结构存在严重缺陷。2005年4月，证监会发布《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，标志着股权分置改革试点工作正式启动，它被定义为“中国股市的第二次革命”。作为一家处在完全竞争领域的乳品企业，光明乳业也被要求进行股权分置改革。
由于秦鹏千方百计在股东面前对光明进行攻击，这次股权分置的领导小组组长没有让我担任。而达能也嗅到了股权分置的机会，又发动疯狂进攻。我十分气愤，找到秦鹏后大声地谴责他：“你们达能达不到目的，用人身攻击诋毁我的做法未免太过分了吧！”我的气愤把当时在场的很多人都镇住了。之后我紧急给农工商总裁曹树民去了信函，我强烈感觉到形势已经很危急了，因此我写道：“因为股权分置的缘故， 达能增持光明股权达到20％，此事是当前最重要而又紧迫的事情。在我和达能过去多年的交往合作中，达能的秦鹏曾以各种方式希望取得光明的控股权和经营权，我以一个经营者的睿智坚持在与外资的合作中‘学习和超越’，我清楚地知道在达能战略意图实施的有限时间内，一定要为光明酸奶和品牌资产的积累赶时间争速度：我以一个中国人的责任和良知，希望中国多一个自己的品牌，尽管我要为此付出更多、活得更难。在与秦鹏的合作和较量中，光明一直是成功者，我也是成功者。”
那是我2005年的最后一句话语。
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第四章 爱恨达能（12）
“畅优”新生
当黄浦江畔敲响新年的钟声时，所有人都步入了2006年，而达能和光明的争夺，所有过去的历史也都聚焦到那一刻，聚焦到2006年，聚焦到光明的经营班子，聚焦到王佳芬身上。
新年初始的我，仿佛已能看到，2006年的乳品行业将是一幅更加惨烈的竞争图景，更加严峻的考验在等着我们各地的新鲜光明远征军团。我也很清楚，这一年将是已经赶超光明，比光明更有规模优势的伊利、蒙牛进攻华东，进攻新鲜酸奶的“血洗年份”；我也感觉到了国际乳业公司正在卷土重来，这可是不可疏忽的“洋枪洋炮”；我们还年轻的光明乳业，将在“浴血保卫华东”和“长线反击华北”的艰苦战役中得到成长，但对于即将展开的2006年，我不知道我们是否能胜利，这是“生死一搏”的战争，光明必须置之死地而后生。“也许我们2006年底仍达不到董事会的预期，但是我们在中国市场上的经营一定优于达能。”就在2006年初始，我立下了这个誓言。
此前在制订2006年的预算计划时，我们也很明确地提出了要聚焦于新鲜、聚焦于酸奶的策略，新鲜酸奶的目标是保持30％以上的增长。计划中最关键的一点，是我们要在做好达能碧悠酸奶的时候，同时推出光明的功能性免疫酸奶，并把目标设定为当年实现1亿元销售。我们紧锣密鼓地重组“新鲜群”，把分散在华东和全国各地的酸奶和鲜奶业务，集中成立一个大事业群，总部、市场部、渠道部则集中突破新鲜，创新酸奶。2006年1月，我们首次推出了光明的免疫酸奶健能AB100，这是光明人长久努力的结果，不料在上市时，达能的中国酸奶经理找到我，责问为什么健能AB100要抄袭碧悠？我拿出两个产品实样，问他：“碧悠是绿色的，光明健能AB100是黄蓝色，如果你不是色盲的话，怎会看不出两者的明显区别呢？”达能的酸奶经理悻悻离去。
2006年上半年，碧悠和健能两个酸奶品种同步迅速发展，但在4月份时，我们又接到了达能律师的信函，他们又在批判我们的健能AB100仿制他们的广告，侵犯他们的知识产权。我不理会达能的这种无理取闹，但在每月和达能中国团队的会议中，我严正警告达能：绝不允许你们用这种不道德的方式随意干涉光明的行为。
光明乳业股权分置工作进入实质性运作阶段，达能看到了股权分置时上实控股作为香港上市公司的某些政策性障碍，认为自己出钱买到股权和经营权的机会来了。秦鹏在此前的一次三方股东会议上，便十分直白地表达了观点：“转让的价格不是问题，但该方案实施的前提是希望借此机会，使得公司发生根本性改变。如何消除内耗、整合资源，如何面对严峻的挑战，达能一直是做产业，而不是做金融投资的。
我们关注光明的长期发展，不是要求所有的事情马上改变，但起码要有个框架性的东西，要达成一个共识。我们希望光明能对品牌方面的经营做出明显的改进，比如建立联合品牌消除内耗，集中资源运作好品牌等等……”秦鹏说完时，大家都明显感觉到一个信号：在争夺经营权的过程中，达能已把其作为一场利益争夺战。因此在股权分置的具体运作中，几个月下来三方股东始终无法达成一致意见，我们向上海证监委承诺的完成日期也一再推延，股权改革步履维艰。
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第四章 爱恨达能（13）
过完春节，农工商总裁曹树民专门召集我和股权分置组长赵伯利及资产部的领导，他很严肃地谈道：“如果达能放弃提出的条件，同意我们的意见，我们可以让它增持至20％；如果达能坚持的条件，则绝不同意他们增持。”领导的态度很坚决，我心里踏实不少。其后的一番话更坚定了我继续做好的信心。面对着与会代表，曹树民说：“我们农工商大股东相信光明的经营班子，相信王佳芬，如果达能也相信王佳芬，相信光明，他们就增持。在这两个问题上不明确，我们内部就会乱了自己的阵脚。光明在大调整上做新鲜是有道理的，光明打新鲜战役和酸奶战役是对的，新鲜不能改变，常温也要做好。”曹树民的明确态度给我打了一剂强心针，我立即和上实的姚方（姚方为上实副总经理，当时出任光明乳业副董事长）统一了思想。
见我们的态度强硬，达能便软下来了，又经过了一番讨价还价，我们以放弃与达能的独家经营权，换得了我们可以做塑料瓶和生产销售两个菌以上酸奶的权利，并形成了初步的框架协议。达能还要坚持设市场总监等附加条件。终于，上海市国资委为了抓股权改革进度而再没有耐心跟达能纠缠，决定光明的股改将维持原股权结构。此令一出，把达能吓得灵魂出窍，秦鹏立即直接奔到上海市国资委求情。在国资委一通警告教育后，3月4日当晚8点，我们三家大股东又坐回谈判桌，在逐条驳回了达能关于在功能产品上的限制和关于市场总监由达能来出任等无理要求后，我们在一份争议了8个月之久的协议上共同签字，新的一天即将来临。第二天，我们在4家证券报上同时刊登了声明，公告我们股改和两家大股东向达能转让股权的消息。
一直到2006年8月12日，我们的股改方案在经过了4个月的审批后，终于被正式批准，光明股票复牌了。
我们总以为在付出了如此代价后，我们与达能总可以安定相处，好好发展酸奶了，但却依然低估了达能梦寐以求取得经营权的那种渴望。在光明集团成立的喜庆气氛尚未散尽的时候，达能又发起了新的攻势：依然翻出原先达能经营光明的方案，还是讲着原来的故事，不厌其烦。
2006年10月，达能的亚太酸奶总经理顾德和邀见我，我约了陆耀华（陆耀华为公司副总裁兼新鲜群总经理）和陈延武一同前往。因为是初次见面，顾德和开场说了一通光明的好话，马上又转入正题：“鉴于达能对发展中国新鲜酸奶市场的迫切性，达能在6星期前向光明乳业的大股东提交了一份方案，建议按达能在阿根廷的成功模式，组建光明酸奶合资公司，由光明控股并使用光明这一大品牌作为所有新鲜酸奶的母品牌—例如达能碧悠将改成光明碧悠，达能将指派人员进入经营班子，承担经营决策权和经营责任。”顾德和总经理认为“这是达能经深思熟虑后提出