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唐僧一样的领导人
许多人认为最好的团队是“刘、关、张、诸葛、赵”团队。关公武功那么高，又那么忠诚。刘备和张飞也有各自的任务，碰到诸葛亮，还有赵子龙，这样的团队是“千年等一回”，很难找。而我认为中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领导，什么都不要跟他说，他就是要取经。这样的领导没有什么魅力，也没有什么能力。孙悟空武功高强，品德也不错，但唯一遗憾的是脾气暴躁，单位有这样的人。猪八戒有些狡猾，没有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了，他不讲人生观、价值观等形而上的东西，“这是我的工作”，半小时干完了活就去睡觉，这样的人单位里面有很多很多。就是这样四个人，千辛万苦，取得了真经。这种团队是最好的团队。这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。我们每个人都欣赏团队，这样才行。
《三国演义》中的刘备团队被称为是管理学中最好的团队，这也让很多企业家们羡慕不已。刘备的一干兄弟在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后，选择合适的根据地（荆、益两州）推行正确的内外政策（“西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理”），并不失时机地主动出击，图谋统一天下（分兵出荆州和益州）。不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙地抓住各种机遇接连夺取荆州、益州和汉中，迅速建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。
但是，马云认为刘备团队在现实中是可遇不可求的，现实中最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队，他们的成员都非常普通，但最后成功地取到了真经。
马云认为，唐僧把目标（去西天取经）看得很清楚，具有很强的使命感。他面对各种诱惑，依然保持着清醒的状态。不该做的事情，他不会去做。因而他是一个好领导。
在唐僧的团队里，唐僧知道对孙悟空要管得紧，所以随时会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。唐僧看起来是无能的，但他的领导力却是很强的。这样，一个明星团队就成形了。
马云自认为是与唐僧一样的领导人。“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，中国的企业家应该向唐僧学习，用人用长处，管人管到位。不然只会造就一个明星企业家，而非一个强大的企业系统。
2006年，对雅虎中国的收购整合工作暂告一段落，阿里巴巴B2B业务上市工作即提上了日程，第一步就是将原来的事业部制改为集团控股子公司。
很多人都问五家公司分开后，马云做什么去。马云的回答是：
具体的业务发展交给集团五虎将，他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90％的时间在考虑淘宝的发展，我最多20％，怎么可能比他聪明？
我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去包容。我去做了孙正义的董事，了解日本发展怎么样；我到雅虎，了解美国整个的趋势发展。然后就是招人，建文化，建组织。
对于为什么要把权力下放，马云这样解释：
以前我自己拿着斧头往前冲，到后来指挥下面的兵马往前冲。以前睡两三个小时，起来就往前冲，没有累的感觉，有的是精力。现在突然发现，精力、体力跟十年以前不一样了，跟年轻人去拼，可能会像老将黄忠一样一刀被杀了。我们凭的是经验、胸怀和眼光。年轻人精力、体力、智力都比你强，他们可能干得更好。
我强迫自己和原先所谓的高层团队全部脱离。我觉得自己过渡得还可以。当然，我放手的时候，知道已经没有大问题。淘宝看不出来有人可以打败它，更看不出来有谁能在三五年内灭了阿里巴巴。
阿里巴巴最值钱的东西
我们的一位高管进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他问：写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从1995年开始是什么让我们这些人活下来。我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重（即“独孤九剑”）。没有这九条，我们活不下来。所以这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
价值观的重要性也是马云他们经历了惨痛失败后总结出来的教训。
2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷的同事觉得技术是最重要的，当时在硅谷的发展是互联网的顶峰，所以硅谷说的一定是对的。阿里巴巴美国公司总裁坐镇香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。当大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届“西湖论剑”会议之后，我们提出了阿里巴巴正处于高度危急状态的问题，我问当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天我们会好起来现在就不动了。我便和公司的首席运营官关明生先生探讨这个问题，他曾在GE公司工作了16年，他说GE成功有个很重要的原因是它的“价值观”和“使命感”。
因而，在第一届“西湖论剑”之后，马云就发起了“毛氏运动”，其中有一项运动是“整风运动”。“整风运动”是针对价值观进行的，这也是毛泽东当年开展整风运动的目的。
中国共产党的延安整风运动，史料是这样记载的：
1935年遵义会议以后，在毛泽东等人的努力下，中共中央纠正了王明“左”倾机会主义错误，制定了正确的路线。到抗日战争初期，中国共产党已发展成为一个全国性的，思想上、政治上、组织上巩固的马克思主义政党。这时党内的主要问题是历史上“左”倾机会主义长期统治的恶劣影响尚未彻底清算；主观主义、宗派主义、党八股广泛存在；大批新党员又带来了非马克思主义的思想作风。这些问题在全党虽然不占统治地位，但妨碍党的正确路线的贯彻执行，妨碍全党干部和党员政治思想水平的提高。只有解决这些问题，才能夺取革命的胜利。正是在这种情况下，中共中央为了统一全党思想，争取抗日战争的胜利，领导全党开展了整风运动。
马云在学习中国共产党“延安整风运动”的时候，认识到了“用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为，最后形成合力”的重要性。马云说：“互联网业务需要所有人齐心协力打出来，没有人可以在互联网公司按部就班，互联网公司需要跨部门的配合，要靠团队力量。”在马云看来，团队的整体主观能动性几乎决定了一切。
中国共产党以“延安整风运动”来统一价值观、统一思想，阿里巴巴通过“整风运动”统一了整个公司的方向，统一了整个管理层的思想，确定了公司的团队、产品和经营模式。马云说：“通过（整风）运动，把那些与我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统清除出公司。”
2004年8月，“就是女排决赛后的第一天，我们开始变动阿里巴巴企业价值观的表述方式，把原来的‘独孤九剑’变成现在的‘六脉神剑’”，阿里巴巴人力资源部负责此事的一位中层人士这样回忆说。
马云对“六脉神剑”的解释很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
阿里巴巴所有员工的绩效考核中，业绩只占50％，而与价值观相关的考核则占了另一半，对此公司有一整套的衡量标准。
收购雅虎中国之后，整合问题又摆在马云面前。这次马云非常果断，“什么都可以谈，只有价值观不能谈判”，这是马云收购雅虎中国时的核心原则。一家公司一旦扩张到500人以上，仅仅靠财务、人事上的管理很难继续成长，必须借助统一的价值观聚集人心，马云深谙这样的道理。
不靠控股来管理
第一天我就不想控股，一个CEO，一个公司的“头”绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业，如果你发现所有的人是因为你控股而跟着你，那是没有意义的，因为这只是一批乌合之众跟着你。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是以科学合理的方法管理。
马云不仅没有控股，而且还是一个IT外行，因此在技术上他也没有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴还是连续五次被《福布斯》评为“全球最佳B2B网站”，马云及其管理团队的事迹被写入哈佛MBA案例，他是如何做到的呢？
从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散，这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。
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就我手中的股份，我是不足以驾驭的，因为我并没有控股，我拥有的股份也只有10％左右的比例。
中国有太多企业因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展。事实上，马云也有过这方面的教训。在创立阿里巴巴之前，马云曾创立过一家“中国黄页”的公司。其中，杭州电信控股70％，以马云为首的创始人团队持股30％。由于马云在股权上的弱势，他们在董事会上的意见总是会被另一方反对，但对方又总提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，“中国黄页”总是停留在原来的层面上得不到发展，最后被后起的竞争对手超越。
创立阿里巴巴后，为避免重蹈覆辙，马云在第一次全体员工大会上就强调了自己不控股，不控制企业的理念。
我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时你就问问这样对自己的工作开不开心，对自己的成长开不开心。但三五年五六年七八年以后，如果我们万一上市了，你说外婆我交你的那张东西呢。
阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的发展，马云选择了融资，软银、高盛等5家风险投资公司共携2500万美元入股，其中软银投资2000万美元，持有阿里巴巴30％的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。
2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40％权益，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
可以看到许多著名的企业家，他们在公司的控股权都非常低，然而他们的领导力却是没有争议的。如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10％；华为的任正非，他在华为持股不到1％；雅虎的杨致远，他在雅虎持股不到5％。他们都是依靠自己的智慧进行管理，而非控股权。
一个CEO最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶：因为我控制了51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。
我在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比别人大。所以我花好多时间参加各种论坛，全世界奔跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。
读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在一个地方，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并不能“管”住他的企业。
“非典”带来的凝聚力
2003年5月，阿里巴巴一位员工到南方参加广交会，不幸染上SARS。电话打到了马云家里，马云当时刚从桐庐回来，一听到这个消息就意识到“危机来了”。当天晚上与染上SARS的那位员工同一楼层的人员全部被隔离，第二天，马云做出了决定，让余下的员工在家里办公。家里有电脑的就去装上宽带，没有电脑的把办公室的电脑搬去，公司网络部门帮助大家迅速地跟电信部门联系把每户人家的电脑装起来，这些费用由公司出。
马云宣布如果不出任何意外一个礼拜后恢复正常上班，如果情况不好，在家办公可能无限期延长，必须在确保每个人身体健康的情况下保证网络畅通无阻。
对于这场危机，马云非常坦诚地说自己当时压力是非常大的。
我最怕别人恐慌，投资者也很好奇，什么事情都会发生，杭州城里面总共才四个“非典”，其中一个“非典”是我们公司的，如果谣言四起，那就全乱了。
“非典”时期刚好是电子商务迅速发展的时期，安排好了员工在家工作的事情之后，公司员工的恐慌情绪因工作繁忙而消减不少。他们的工作依然正常有序，阿里巴巴的客户并没有感觉到阿里巴巴出现了“非典”。
一位阿里巴巴的领导人这样描述当时情况：“当时技术被我们利用到这样一个程度，为了消除单身员工独处时的心理问题，我们甚至利用网络举行过好几次公司范围内的卡拉OK大奖赛。而彼此之间利用电子邮件和网络聊天工具的交流甚至比平时办公室里还要多。”马云也极其重视这种交流，并参与到其中来。
“非典”成为阿里巴巴一个高度凝聚人心的事件。在灾难面前，平时的一些“办公室政治”的萌芽已变得微不足道，往日的隔阂也消于无形。
在“非典”之前，阿里巴巴已经把被称为“六脉神剑”的公司价值观的旗帜树了起来，因此在“非典”中，所有员工都被“六脉神剑”所激励。这种激励让他们能够达到忘我的境地——甚至这种激励还延续到了“非典”之后。因而可以说，通过“非典”，阿里巴巴的价值观得到了彻底的贯彻。
阿里巴巴的一位顾问这样评价“非典”状态下的阿里巴巴：“这是一个GE几十年来梦寐以求的时刻。”他的意思是说，被称为世界第一公司的GE公司，曾经花费巨大代价传播它的价值观，想找到类似阿里巴巴感染“非典”这样一个时机，即在面临一个巨大挑战的情况下，把数以十万计的员工高度凝聚在同一使命感之下，而阿里巴巴却轻而易举地做到了。
当然，最后不得不说到的一点是，与通常的喜剧片一样，阿里巴巴的这场战斗也有一个大团圆的结局：所有被隔离的员工最后都被证实没有染上“非典”，而那位被确诊患上“非典”的员工也很快康复了。阿里巴巴在一场没有伤亡的战斗中赢得了一切可以赢得的东西。
这次危机对于阿里巴巴来说不仅是一种挑战，更是一种财富。
3年前阿里巴巴遇到的“非典”，是价值观和企业文化之间冲击和碰撞的一次具体体现。我想说的是：在灾难来临时，文化产生的反弹力是很大的。正是因为阿里巴巴有同一个目标，才能产生极大的凝聚力，共同渡过难关。
为目标干活
马云最成功的地方在于他能在企业使命、价值观层面上充分发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。
不要让你的同事为你干活，而（要）让我们的同事为我们的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为你干活。
所谓使命，就是所有人都认同的观点，马云的创业团队当初都是为了“做中国最好的企业”的使命感，才来到阿里巴巴，而不是纯粹为马云打工，这样的团队就比较容易凝聚。所以说，领导企业的使命、价值观是企业管理的最高境界。
20世纪90年代，可口可乐公司（CocaCola）如日中天，公司CEO郭思达（RobertoGoizueta）经常说这样一句话：“可口可乐是一种信仰。”他指的不仅仅是公司的增长速度，还有公司的慈善事业以及以销售可口可乐为生的数百万小商人。这也是郭思达的继任者把可口可乐称为“全世界最神圣的企业”的原因。所以真正的赢家必须具备目标认同感；员工感到工作是正确有益的，才能产生极大的满足感，从而对企业忠心耿耿。
淘宝总裁孙彤宇曾这样评价马云：“他有战略的眼光，能够指导公司接下来的发展方向；另外他也能够影响别人，影响一个团队围绕这个目标走下去。”这也是阿里巴巴几经挫折，十八罗汉从未离开马云这个团队的原因。
拥有了统一的目标和使命，企业全体员工就会朝着同一方向前进，使自己的潜能得到不断发挥。
当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去；你有一个聪明人时很带劲；你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个地方使。
如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么他们对企业的忠诚度和满足感就会因此而提高，愿意为企业做出更大的贡献——超出企业期望的投入。因而企业所制定的目标必须符合“心理契约”的原则。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（EHSchein）教