按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
峁故视ζ笠捣⒄梗坏诙悄潦Γ欢系夭嫉溃乖惫そ邮芷笠滴幕言惫ぷ陨砑壑档奶逑趾推笠的勘甑氖迪纸岷掀鹄础！�
马云同样十分看重企业文化对员工的影响力，他认为：
作为CEO和创始人本身最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化官，也是任何创业者和CEO首要任务之一，制订企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴的实施。任何一个企业的文化必须和它所处的行业和公司的特点相吻合。
一些不接受企业文化的员工，会在工作过程中带着一种负面情绪，而且会不断地对周围的人，尤其是对一些新人产生非常不好的影响，比如说“抱怨”。马云在母校杭州师范大学里演讲时这样告诫学弟学妹们：
有些年轻人经常是一上班就一个劲儿地抱怨：真没意思，待在这里工作真没意思。我就奇怪了，既然没意思，为什么不辞职呢？这就是没有敬业精神。
很多人一离开一个公司就开始骂这个公司，这样不好，那样不好。我建议学弟学妹们，如果发生什么事情离开一个公司时，不要抱怨，抱怨只会让你更不受人尊重，这是没有职业道德修养的一种体现。
马云非常欣赏一些文化感召力强的公司，在某次大会中他讲道：
美国有个GE公司和西门子公司竞争很激烈。两者竞争激烈到GE出来的员工认为“我再烂，我也不去西门子”；同样，西门子出来的人也是如此。这是因为从GE出来的人如果进了西门子，当西门子这边的人问起你在GE那边是怎么做的时候，你说了，对不起GE那些曾经和你一起拼搏的兄弟和老板；你不说，又对不起现在的新同事。所以这些员工才坚决不去竞争对手那里。我们一直强调的职业道德，就是这个。
我作为阿里巴巴的CEO，感觉是sofar，notsogood，sook！（感觉还可以）但十几二十年后，我不可能一直把CEO当下去，因为后面的年轻人会超越我。我只是一个4×100米接力赛的第一棒选手，当我跑完第一棒时，是第一名；但你不能保证第二棒还是第一名，如果逞强，就把团队给害了。所以，我在跑第一棒时就尽力把自己的工作做好。
员工也是一样，“铁打的营盘流水的兵”。员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。
阿里巴巴在不断的发展壮大中招聘了不少员工，因而有人担心员工的快速扩张会引发企业文化——“六脉神剑”的稀释。所以阿里巴巴在招聘人才的时候就对这个问题进行了很好的预防。在面试应聘者的时候，考官最核心的任务就是“看人”。阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”如果有的员工工作业绩非常出色，但不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核。
阿里巴巴的独特价值观是：共同实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。这是它特有的理念。因此这就要求阿里巴巴在招聘过程中，寻找更多相同价值观的人。
阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说，“价值观再好，这么多新员工的加入，也会面临企业文化被稀释的问题，我们希望通过招聘和培训，使企业文化被稀释得少一点，然后再慢慢回复过来。”
阿里巴巴把企业文化贯彻到各个阶段，使企业文化融入每个员工的生活和工作中。通过招聘，阿里巴巴筛选出了具有相同价值观的人，而这还只是一个开头。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴会提供一系列企业文化方面的培训，主要包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。阿里巴巴还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而新员工在入职6～12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。这是一些硬性的规定。
但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”阿里巴巴的企业文化呢？员工关系部门在这个问题上担负着重要的责任。很多企业的文化只是表现在墙上，而阿里巴巴则一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，而要在细节处施予点点滴滴的影响，浸润每一个员工的心灵。为此，阿里巴巴创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊“阿里人”；设立高管公开信箱、内网供员工们畅所欲言；让员工有任何不解和疑惑都有倾诉的地方，都能找到正确的答案。另外，员工关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里cool），供员工和访客购买带有公司LOGO的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事背景，使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。
在整个文化形成这样的时候，很难挖人，其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。所以我常说，天下不可能有人可以挖走我的团队。
野狗与小白兔
阿里巴巴重视人才，对人才有一套独特的评价机制。阿里巴巴将所有的员工分成了三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事老、老好人，没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，则是“猎犬”。
对于销售人员，我们平时考核是这样的，业绩很好，价值观特别差，也就是他业绩特别好，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这些人我们叫“野狗”，杀！杀他是很痛的，但是你还得杀掉他，因为这些人没有用，他对团队造成的伤害是非常大的。还有些人价值观很好，业绩很差，这些人特别好，特别热情，特别善良，特别友好，但是他业绩永远不好，那叫“小白兔”，也要杀。
按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“小白兔”也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。
当有人疑问为什么要淘汰小白兔的时候，马云是这样回答的：
那当然。业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。
****************
你要成为一个优秀的人，一个杰出的企业人，你必须要往这儿努力，一个杰出的企业必须要为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持，你才可以获得更大发展。你讲理想，同时也要有很好的收入，否则的话都是瞎掰，少一个都不行，不能极左不能极右，必须共同前进，这不是老板理论，所有人做事成功都要这么做，而且中国最早的道家理论——阴阳、太极就是从这里面出来的。
团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在团队中，拥有一个共同目标来鼓励所有成员为之奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力也是不可忽视的，因为它来自于团队成员自觉的内心动力，来自于相似的价值观。如果有一个人不讲团队精神，则整个公司的链条都可能会因此受到影响。因此，要把这种没有团队精神的人剔除出去。
“你想把别人绑住是绑不住的。绑得了人绑不了心。要的是他心甘情愿留下。”马云鼓励人才流动，而且是强制性流动。在阿里巴巴一直实行一个叫“271”的管理战略，主要是针对员工的。关于这个战略，马云认为，20％是优秀员工，70％是不错的员工，10％的员工是必须淘汰掉的。
不能胜任工作的人——小白兔，对公司来说也是一种浪费。因此阿里巴巴实行优胜劣汰的任用原则，有效地激发了员工的积极性，使整个企业处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高了工作效率和部门效益。
同时，末位淘汰制又可以精简机构，有效分流。在某一阶段，企业会因为人员过剩，而出现人浮于事的情况。在这个时候，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和最直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施奖励式淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。
我们公司是每半年进行一次评估，评下来，如果你就是最后一名，虽然你的工作很努力，也很出色，但非常对不起，你得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。
别把飞机引擎装在拖拉机上
1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。
接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95％都被马云开除了。
马云后来回忆道：
我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95％的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95％都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。
马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。
马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：
就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。
长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富”。是不是人才，关键是看把它放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。
所以，从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年的时候给马云题的。马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”
形成团队自身的竞争机制
造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。
要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（OrganizationDevelopment），而叫P&OD（PeopleandOrganizationDevelopment），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的作用。
如何才能形成团队自身的竞争机制呢？马云认为最主要的还是要靠学习。
前些天，我组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。
在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。
在培训方面，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部。另外，针对庞大的销售队伍，阿里巴巴还组建了专门的销售培训部门；而“送课下乡”项目则确保了培训学习资源能到达一线员工住的地方。针对关键岗位的人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位，制定胜任力模型，培养后备力量。
在阿里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺，不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管目前市场上流行的是360度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用员工座谈、“小字报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、调整管理理念的需求。
马云坚信，只有令个体不断增值的企业，才是员工向往的发挥个人价值的好平台。
不能让雷锋穿补丁衣服上街
在点评《赢在中国》一位选手的时候，马云说道：
你自己很善良，也很有激情，也很幽默，也会讲很多的故事，但你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功是很重要的。
不能让雷锋穿补丁衣服上街去与牛根生的“财聚人散，财散人聚”的思想是一致的。牛根生是这样解释的：
“这世界上挣了钱的有两种人，一种是‘精明人’，一种是‘聪明人’。精明人竭泽而渔，企业第一次挣了100万元，80％归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有80万。聪明人放水养鱼，他第一次挣了100万，分出80％给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来就是1000万！即使他这次把90％分给大家，自己拿到的也足有100万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是1个亿。再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以，‘精明人’挣小钱，‘聪明人’赚大钱。‘精明’与‘聪明’，一字之差，谬之千里。”
迈克尔·乔丹在结束自己的篮球生涯时也说：“在别人看来，我站在篮球世界的顶端，每当听到这样的赞美，我都感到惶恐。我取得的所有成绩都是和队友们以及教练一起努力的结果，还有赞助商和支持、鼓励我们的球迷们，荣誉属于你们每一个人，我只是幸运地作为代表，一次次地领取奖杯。”
迈克尔·乔丹在每一场比赛中都和队友们团结一致地去争取胜利，取胜之后他总是和队友们互相拥抱、分享胜利。正是迈克尔·乔丹这种无私的分享精神，皮蓬等一大批NBA巨星才甘于充当配角，紧密地团结在他周围，为公牛队赢得一个又一个冠军。
一个人拥有优势时，学会保护自己并没有错；但要明白，要想继续强化自己的优势，还必须学会共享。因为大家共处一个价值链，共处一个系统，所以一荣俱荣，一损俱损。因而，当企业家挖得第一桶金的时候，需要与团队一起分享他的成果。
马斯洛理论也说明了，要使一个人追求自我实现的境界，则必须先满足其最基本的物质生活的需要。只有当物质生活等这些匮乏性需要得到满足之后，人才才能够最大限度地发挥自身能力来达到创造的需要。
雷锋之所以能够存在，并且不计酬劳，是因为雷锋所生活的环境使他得以跨越最基本的需要，直接以最高级的需要作为追求目标。而现今的社会中，社会创造的物质财富越来越多，导致人们越来越依赖于物质需求。以至于人们“发扬”了一个很世俗的观点，即“物质代表着成功。”
所以，马云认为，由于任何人的成功都离不开企业和团队这样一个平台，当“雷锋”分享了团队的成功果实，得到自尊的满足，才会创造出更多的财富。一个良好的团队，不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持，某个人取得成就的时候，千万不要忘了一起拼搏努力的其他团队成员。只有分享，才能共赢。
第8章 追求良好工作氛围——马云论公司内部管理
快乐不是一个概念，概念永远不是一个企业的核心竞争力。任何一个创业者，永远要把自己笑脸露出来，你的脸看起来好像是很痛苦的样子，很难想像一个痛苦的脸可以给人带来快乐。所以快乐是需要展示出来，你要把自己的快乐展示出去。
唐僧一样的领导人
许多人认为最好的团队是“刘、关、张、诸葛、赵”团队。关公武功那么高，又那么忠诚。刘备和张飞也有各自的任务，碰到诸葛亮，还有赵子龙，这样的团队是“千年等一回”�