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在组织中，责任落实不力的一个很重要的？因就在于组织管理者没有把落实工作当做长期的工作来抓。大的方面是对政策的落实不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。己身不正，虽令不从。要想强化企业的责任落实力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率，常抓不懈才行，由此才会产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
1。提高管理者的责任落实表率作用
管理者往往会把落实不力的？因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来发现根源。事实上，落实是管理者意志的体现。假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如管理者的责任落实不到位，只能让大家看惯了单位里雷声大雨点小的现象；假如管理者走形式主义，那么各种文件、规章、制度也只是一纸空文。这一切即使有着〃严管重罚〃的牌子、胡萝卜加大棒式的管理、详细的表格和程序，同样无法落实。因此，一些组织责任落实不力的根源恰恰是在管理者身上。
管理者决定了团队责任落实力的强弱，一个组织的管理者决定着一个组织的责任落实能力，一个部门的管理者决定着一个部门的责任落实能力。落实是靠管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者必须身先士卒，由此产生的巨大的榜样和凝聚作用，能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
通用电气前任总裁杰克·韦尔奇被誉为〃世界？理人的？理人〃，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上有多么大的建树，而是他作为通用电气总裁时那些行之有效的管理方法。他？常手写一些〃便条〃并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人，等等。
正是通过这些简单有效的办法，韦尔奇使其策略能有效地贯彻下去，进而形成了一个具有强大落实力的优秀团队。
2。管理者在责任落实中应做到的几点
管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。
（1）管理者要专注，要善于抓住重点。将军如果将兵力分散就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注做事就会成功。
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第34节：探寻企业责任落实不力的根源（3）
（2）管理者要以身作则，亲自参与，成为带动全局的发动机。在工作中，要认真研究现状、项目的执行、员工的状态、执行的具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
（3）管理者要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有相应的权力、利益，并与其所承担的责任密切相关。
对责任落实，管理者应该养成常抓不懈的工作作风，管理者只有时刻把责任落实当成首要工作来抓，组织的责任落实力才能得到加强，个人的责任落实力才能得到提高。
阅读思考
1。管理者应起到哪些表率作用？
2。作为组织的管理者，你能够以身作则吗？
权责缺失，导致责任落实不力
权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。
南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长？中下游附近的150多个府（州）、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。
砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到人。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，？也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，一样要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指挥两名士兵抱砖相击，如铿锵有声而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以至南京明城墙历？六百多年的风雨，仍巍然屹立。
这个例子给我们带来的启示就是，一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己做什么，应该怎么做。
权责清晰对于一个企业来说是执行体系之一。然而权责清晰也未必会形成强有力的执行过程，因为这种清晰的权责是一个缺失要素的权责。也就是说，如果权责体系内部要素不到位，或者权力大了无责任；或者责任大了无权力；或者责任与权力与职位不匹配；或者由于缺乏系统的机制保证而使清晰的责权变成了一个摆设。结果，公司整体的责任落实情况和整体执行力度都会受到直接影响。
权责的重要性是每位企业管理者都心知肚明、最为重视的，但是往往是运用最差的一个环节，同时也是体现领导艺术的一个环节。许多管理者把集权理解为所有的权力都抓在自己手中，或者知道放权、授权是必要的，但却不知如何授权，结果，形成了权责的单一化。换句话说，也就是权力全部集中在最高管理者手中，直接导致了两个后果：独裁引起了整体执行能力弱化；内部派别林立，争夺仅有的权力，并尽力推卸责任。
权责缺失是中国企业中普遍存在的一个问题，同时它也导致了责任落实不力、执行不力。
阅读思考
1。权责缺失会对责任的落实有何不利影响？
2。如何才能杜绝权责缺失的现象呢？
监督不力，则落实不力
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的最佳时机，小问题变成了大问题。
监督是落实的灵魂，所有善于落实的人都会注意监督组织所制订计划的落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地发现规划与实际行动之间的差距和问题，并促使管理者采取相应的行动来？调和纠正，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
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第35节：探寻企业责任落实不力的根源（4）
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的最佳时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序，对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：〃？因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？〃到后来，这种压力？动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种？帮结派的官僚系统。有些？理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，监督不力则会直接导致责任落实的不力，作为组织的管理者，一定要做好监督控制工作。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关？因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功？验；坏的则要及时纠正，要总结？验教训，同时要追究责任。
阅读思考
1。监督与责任落实之间有何关系？
2。如何才能取得更好的监督控制效果？
自测自评：培养反省习惯的简单训练法
准备一个本子和一支笔，在每个月的第一天，记下：
1。上个月的哪些工作得到了有效落实？哪些没有落实？
2。分析工作没有落实的具体？因。
3。制订要在本月进行的改进计划。
然后，严格按照计划实施。到了每个月的最后一天，做两件事：
1。自我评估改进计划的执行情况。
2。请朋友或同事检查自己是否兑现了承诺。第八章
培养组织及个人的责任落实力
责任没有落实，一切都是空谈
责任落实就是将嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的效果在于结果。
落实责任，就是把制度、计划、措施等，落到工作实处，达到解决问题、推进工作的目的。
抓责任落实是领导工作的一个基本环节，也是任何组织成员的一项重要职责。一个决策、一项工作能否收到预期效果，关键在于落实。
责任没有落实，组织的各种规章制度就无法得到有效执行，再好的决策、再好的战略也只能是一种幻想、一个泡影，组织的目标最终也无法实现。空谈误国，实干兴邦。落实责任对个人、组织，乃至整个国家都有着巨大的现实意义。
然而今天，我们很多的组织都面临着责任落实不力的问题。因此，要建立强大的组织，不仅要有伟大的远景，更重要的是要有强大的落实精神。
抓责任落实，就是把决策付诸行动，让组织中的每个成员都尽到自己的责任，进而取得预期的效果。简单来说，责任落实就是把嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的成效在于结果。因此，一切口号、目标、倡议都不是落实，真正的落实不仅要付出行动，更要取得成果。任何一个伟大的决策、目标除非能转换为具体的行动步骤，否则毫无意义可言。少了落实，突破性思考和单纯的学习不会带来价值，员工无法完成延展性目标，计划也会半途而废。
下面这个故事就很好地说明了责任落实的重要性。
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
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第36节：探寻企业责任落实不力的根源（5）
日本人的绝招是什么？就是落实，把制度落实到位，把工作落实到位，化口号为行动。
任何一个组织都可以成为一个卓越的组织，但前提条件是它的每一项制度、每一个方针和战略都得到彻底的落实。只有把责任落到实处，组织才能更加欣欣向荣，个人也才能得到更好的发展。
在落实面前，口号、目标、倡议不能代替行动，好的制度如果没有合适的人去贯彻落实，那也仅是束之高阁的一纸空文；好的战略如果没有具体落实，那也仅是自己描绘的一幅美丽图景。因此，不管你是组织的管理者，还是普通员工，没有落实，一切都是空谈！
阅读思考
1。你所在的组织能够把口号、目标落到实处吗？
2。你有什么好方法来促进责任的落实吗？
明了执行角色，才会落实责任
只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
在组织管理和运营中，确定了目标，制订好计划之后，执行者就成了决定一切的要素。很多执行中出现的问题都是由于执行者没有明了自己的角色导致的。因此，明了执行角色就成为执行中的关键一步，即使有再明确的目标，再完美的计划，如果执行者没有认知自己的角色也没有用。
有人会问，为什么一定是明了执行角色的人而不是像以往强调的明了岗位职责的人？
2005年夏季，世界顶级足球俱乐部西班牙皇家马德里队来到中国，与北京现代足球队进行了一场国际友谊赛。最后结果是3∶2，皇家马德里获胜。随后，这支超级球队到了日本，与日本J联赛中的一支弱队进行了一场友谊赛，6大明星悉数上场，结果令人惊诧，皇家马德里队竟然以0∶3的悬殊比分输给了这支日本的弱队。
为什么会出现这样的结果？罗纳尔多、欧文还是前锋，菲戈还是中场？？这些大腕儿们都知道自己的岗位职责。如果罗纳尔多是代表巴西国家队参加世界±的决赛，他还会懒洋洋地踢球吗？肯定不会！这就是，知道岗位职责不一定明了角色。只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
应用到组织管理中，这就要求：
1。组织领导者必须扮演好自己的角色
在组织中，领导者既是管理者，又是责任落实最重要的主体。
领导者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备落实能力。在一些成功的企业里，最高层领导者都是一手抓策略，一手抓责任落实力。比如，戴尔公司的戴尔就扮演了强有力的落实角色。他极有远见，通常在认定一个大方向以后，亲自披挂上阵，带领全公司彻底落实。
因此，作为领导者必须既要重视策略又要重视落实能力。与此同时，优秀的组织领导者还要能训练出一批一流的落实人才。
2。中层管理者要找到自己的角色定位
在组织中，中层管理者既是落实者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格落实和组织实施。如果一个企业中层队伍的落实力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各项方案是无法实施成功的。
一个中层管理者提高责任落实力去完成任务的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高整个部门的责任落实力，不是光靠管理者一人就能完成的，而要靠部门所有员工的共同努力才能完成。说到底，中层管理者的执行角色就是：对上提高责任落实力，对下提升领导力。
3。基层员工要能充分认知自己的角色
基层员工包括项目？理、完成任务的基层指挥者以及最基层的操作者，他们都是完成任务的人，是责任的直接落实人，他们同样需要充分认知自己的角色，定位自己的角色，再去有效落实。
加拿大有一家酒店以服务卓越著称，而服务的卓越直接来自于酒店员工对角色的充分认知……让顾客满意是所有员工的角色要求。一次，有一个客人因为急着赶航班而把行李遗忘在酒店里，他在机场给酒店打电话，酒店立即派了个门童给客人送行李。但门童赶到机场时，飞机已？起飞了，这个门童做了一个其他酒店员工很难做出的选择……买了一张机票直飞纽约，并把行李送到了客人手里。
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第37节：探寻企业责任落实不力的根源（6）
门童之所以有这样的举动，并不是他的岗位职责决定的，而是来自于他对自己角色的深刻理解。他认为为了不让客人着急，应该采取一切手段把行李送到客人手中，这就是他的角色认知。
可见，明了自己的执行角色是解决责任落实问题的关键！执行者能否实现执行目标、能否在执行过程中充分展示自己的能力，落实自己的责任，首要的问题就是他能否充分认知自己的岗位角色。
阅读思考
1。你明了自己的执行角色吗？
2。你认为角色和岗位有何区别？
从〃田忌赛马〃看责任落实流程的优化
责任心与流程都可以保证把事情做好，但责任心只能保证做好一时，而流程却能保证好的做法一再保持。因此，我们需要建造一个责任落实流程来保证责任的落实。
《史记》中记载了一篇〃田忌赛马〃的故事：
有一天，齐王要田忌和他赛马，规定每个人从自己的上、中、下三等马中各选一匹来赛，并约定，每有一匹马取胜可获黄金千两，每有一匹马落后要付黄金千两。当时，齐王的每一等次的马比田忌同样等次的马都要强，因而，如果田忌用自己的上等马与齐王的上等马比，用自己的中等马与齐王的中等马比，用自己的下等马与齐王的下等马比，则田忌要输三次，因而要输三千两黄金。但是结果，田忌没有输，反而赢了一千两黄金。这是怎么回事呢？
？来，在赛马之前，