按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
锪啃畔⒑偷谌愦蔚幕醣倚畔ⅲ鸵丫饩隽恕�
TPS 的绝妙之处在于，它注重在过程中将一切可能形成的隐患全部消除。一道道程序已经保证产品得以无瑕疵地出厂，他们没有质检人员，也没有加工庞大数据的ERP系统。ERP在中国已经流行几年了，而真正成功的却很少。原因是““二手货””数据的真实性成了很大的问题，而其中暗含的判断是，“以数据来分析实事”，当这些数据本身滞后而且充满错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。
这些道理看上去简单，但是对没有身临其境的人来说，还是隔靴搔痒。一个阳光明媚的上午，我们参观了一个配件厂。这个工厂的社长是从现场员工晋升的，他对工厂里的每一架车床和每一个现场人员，都有着一种莫名的亲切。他说，现场员工愿意从高管那里接受指令，这样一切后果由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他，实际上就赋予了他极大的责任，他就必须对每一个细节和后果负责。看看我们懵懂的表情，他便用了一个杀人案的例子来给我们解释。
比如，一个凶手刺杀一个人。如果有一个人将刺杀的现场拍下来，这样在此后的破案过程中，就有了现场证据，很容易逮住凶手。这张现场照片就是第二纬度的信息。如果现场没有被拍照，案发后只能成立专门的破案小组，集结各种专家，还原现场，并分析杀人者和被杀者的各种可能线索。这就需要将现场信息进一步提炼为第三纬度的信息。显然，这个纬度的信息收集处理成本高，而且破案的难度加大了许多倍。而这两个层面的信息，都是事后的。现场被刺者的瞬间反应，是赶紧退身避让或是用手或物件把这把刀子挡开，活命是第一位的。这就是第一层次的非数据、现场信息。因此，丰田生产方式将追求最佳答案的权力和思考的权力，义无反顾地交给了一线员工。
现场神灵落脚在现场能力上。无论是从前还是现在，运作现场都是以“非数据、现场信息”和“隐性知识”为主角的领域。TPS正是抓住了现场的这个特点，由现场工人团队协作、自主设计、自定适应性规则、自律自治，从而塑造了独一无二的活力组织。
大野耐一说，“TPS是一场意识革命”。我体会，这个“意识革命”，首先是革““二手货””的命！当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿这场“意识革命”能够在中国制造业来得更快更凶猛一些。
答案永远在现场的中国验证
没有一个人的观察和判断是周全的。而恰恰是那些不周全的棱角或者缺憾，更能激活读者内心的积淀。但是也别以为，这种思想会受普遍欢迎。30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把它们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说中国管理错了，不能不引起人们的争议。书包 网 。 想看书来
中国管理的迷失（7）
2008年参与一家民企的总经理办公会时，我说丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对企业突围是个负累和阻碍，因为高管有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。
一位高管很不喜欢我的这些话。他是营销总监，在这个管理团队中，是知识水平最高的人，平时有智多星的美誉。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际。”
中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实，而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”，把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。
我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的人，当然也能适应中国人。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。
将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平，这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例，便改变话题，跟他们十几个人一起作起案例分析了。
有这样一个建材公司，曾经销售额上亿元，目前却陷入了困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈，一共25份辞呈一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意！”
我的问题是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么处理这个问题？
这个案例我在许多互动场合都过引用。一次在清华大学总裁班上，有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论，就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说，简单的故事中通常都蕴涵着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流说，这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得能解读其中的每个故事。有个浙江的老板参加了我三天两夜的课，他的反应是，做了这个案例，三天的课都值了。
每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。
中国管理的迷失（8）
这个互动案例，一旦掉进对李总对错的讨论，就因为扯不清而着相了。许多高管往往纠缠于这个事情的对错与分寸，都感觉李总的做法过于草率。这个案例真正看功夫的，是学员能否跳出是非对错的窘境，直接从现实的结果，找出成因。
这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困局。这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析了公司陷入困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队出了问题，实际上反映了董事长和前任CEO已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜，因此就不得不完全依赖营销总监。长期以往，营销总监这样或那样的问题就滋生了。营销总监吃回扣，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要求更多的优惠政策，拖欠更多的货款。在公司账上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商又很惧怕这样的勾当，因为公司早晚会发现其中的猫腻。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。
董事长为什么对企业运作产生隔膜了呢？销售额1亿元的公司，是个小公司，这样的公司处于由销售决定公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，老板通常是盯得很紧的。我去跟他董事长聊了，我说老板你最大的问题就是进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，老板如果不把一个企业当做自己的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？老板不把企业当做命，老板与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的企业文化。老板对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。
董事长和CEO在听了我的分析后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户配合得也很积极。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。
皇明太阳能的黄鸣董事长听过我的课，他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了相似的问题，他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵制，当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说：“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1 000多人离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70％的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。
或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施规范他的行为。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是由一系列错觉造成的。
错觉一：企业靠营销吃饭。生产需要投入，营销却是把钱往家里拿，营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉，狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。
错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入过公司老板的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但当公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司老板与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉，但他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。
这一系列的错觉当年也曾经捕获了史玉柱。巨人大厦资金链断裂的关键一环，就是应收账款太多，销售人员不仅不去积极回收资金，反而将回收的部分资金转入自己的口袋。对此，史玉柱早有发现，可是一直没有下决心采取措施。史玉柱痛定思痛，重新出山时，坚决彻底割断了营销团队与现金的联系，总公司与代理商直接签订协议，现金在两个法人机构之间直接来往。脑白金、脑黄金、黄金搭档以及征途游戏的销售，全都是跟分销商或代理商直接来往。代理商和分销商也愿意接受这种方式。人情固然有一定作用，跟法人企业打交道才是他们生命线的保证。
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的内心，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的内心，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都有足够的承当，为公司的运作效益负责。
危机中遭受困局反映出中国企业的问题
虚假与高调狼狈为奸。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。
在金融海啸的冲击下， 2008年10月6日、10月15日、10月16日，中国有三家知名制造企业倒闭。经过深入调查发现，这三家制造企业的倒闭与金融危机关系甚微，而偏离了制造业经营的本真，才是罪魁。
江龙控股20亿资金黑洞
2008年10月6日，浙江江龙集团因为董事长陶寿龙夫妇逃遁而全面停产。此前8、9月份接连发生了一系列事件，昭示了企业危机的特质：所有融资回来的钱连利息都不再支付；国外几笔高额货款似乎没有入公司总部的账；凡是可以立即变现的坯布、成品都被疯狂贱卖；江龙从苏南赊欠坯布进价10元一米，到绍兴元卖掉变现；某些印染订单成本要2元一米，陶寿龙要求对方元付现金就做；财务部的所有财务账本都被扔进锅炉里烧了；陶寿龙价值200万的奔驰200消失了，其夫人严琪价值175万的陆虎越野车也没了；陶寿龙一张价值上百万的高尔夫俱乐部会员卡也出现在别人手中。终于，2008年10月4日，陶氏夫妻失踪，10月6日，江龙全面停产。
据不完全统计，江龙集团总资产22亿元，银行负债达亿元，对外担保、民间借贷以及供应链欠款合计约20亿元。大量资金去向不明，所有案底被毁。原来金融危机只是一个借口，企业已沦为敛钱的工具才是真。
陶寿龙系江苏泰兴人，出生于1965年。2000年陶寿龙与严琪夫妇到绍兴寻求发展。2003年，陶寿龙夫妇开始筹划自己的生产基地……江龙印染，并让江龙印染三年内快速跻身集研发、生产、加工和销售于一体的印染企业行列。2006年4月，新加坡淡马锡投资控股与日本软银合资设立的新宏远创基金（New Horizon Fund）签约江龙印染，以700万美元现金换取其20％的股份。同年9月7日，江龙印染（上市名为“中国印染”）正式在新加坡主板挂牌交易，陶寿龙因此一夜成名，迅速成为绍兴印染行业的龙头老大。
陶氏夫妇的“印染王国”迅速膨胀。纺织、印染、贸易、高科技什么都做，分支机构省内外国内外到处都是。他们只想着做大，忘记了只有做强才是根本。这种粗放式的管理模式在经济景气时或许还能安然无恙，但在经济不景气时，利润剧减，成本陡增，根本就无法支撑。更为雪上加霜的是，陶氏夫妇感觉到靠实业赚钱太慢，于是又开始大肆炒股。2008年股市一泄千里，使得陶氏夫妇投机不成反遭亏空。在经营管理上偏离了本真，在做人上也守不住自己，最后陶寿龙夫妇逃遁而去留下20亿元的窟窿。
“缝纫大王”丢失了做企业的本真
修鞋匠出身的邱继宝，起步时自己研发、制作、销售缝纫机。他曾经身背缝纫机去闯广交会，被拒之门外后，跳墙进去结果被捉。靠着这股闯劲，邱继宝经营出了具有相当规模的飞跃集团。此后，邱继宝几乎把一个企业家能够获得的荣誉都收入囊中。2009年3月中旬在北京参加两会期间，邱继宝与几位市长出席新闻发布会，在接受记者提问如何应对经济不景气时还高调宣称飞跃一片阳光。可是4月初，飞跃集团在经营业绩同比大幅下滑的同时，还曝出资金链断裂的危机。
深刻的危机就在眼前，而邱继宝脸面上和心理中却不带任何阴影。这既让人佩服他天崩地裂依旧坦然的英雄本色，同时也让人起疑，哪一个是真实的邱继宝？哪一个是真实的飞跃集团？飞跃官网上公布的年销售收入为30亿元，而台州海关提供的数据显示，2007年飞跃出口最高达9 000万美元。飞跃自称内外销比例四六开，而同行根据市场判断是二八开。即使按四六开反算，年销售额最多10亿元。缺乏可信赖的数据，我们只能依据一些特殊事件来揣度邱继宝的内心。
邱继宝曾在2008年5月份集团的一次高层会议上，言及公司的业务状况，动情之处不禁潸然泪下。邱继宝告诉下属们，飞跃的一批货物刚刚到达南美，随即把货物扔下了大海，因为与其上岸后慢慢地卖不如马上就地处理，仓储成本远远超过收益！这件事可值得回味的东西不少。
这个事件说明，这些产品没有订单就生产。生产、工厂储存、启动海外运输、路途遥远，这么长时间没有很好的沟通，在运输快到达目的地时，才想到了巨额存储费用，可见体制内部相关部门沟通效率低下，信息不畅通。
以生产能力丈量自己的竞争力，这是中国企业的通病。为出口而生产，为出口增加产值而生产，却不论这种生产能否带来利润。生产过剩是最大的浪费。在资金链断裂的困难时期发生将产品倾倒海里的事件，可见这个企业之困绝对不是困在成本上，而是困在观念和心智上。
不生产亏，生产更亏。从短期看，生产可以维持一个热火朝天的虚假景象，而且上游的配件、材料费还有可能通过拖欠厂商、融资等形式而来，短期内不会形成很大的压力。但欠账总是要还的。
生产出来，只要出得了厂门，就统计进产值中，就可以算做销售收入了。这样扔进海里的产品，就光明正大地构成虚假繁荣的迷雾。邱继宝泪沾襟，还要这么干，就不是简单的生产观念问题了，而是深层的做企业到底是为什么的问题。
邱继宝现在追悔莫及的是飞跃的大规模转型。正是大规模引进生产线、扩张园区、投入高昂的技术研发费用和海外团队职业化，让邱继宝度日艰难。邱继宝收购过国外公司，建立了18个海外分支机构，大量人员职业化、本地化，是一笔不菲的开支。可是，这些人并不能带来订单。没有人知道那些分支�